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杨元庆:重塑执行力  

2010-02-15 22:21:11|  分类: 管理智慧 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                                                          ——高冬成

杨元庆很正直,目的性强。从墙的这面到那面,他如果执意要过去,过去可能会在墙壁上打一个洞,人就穿过去了。现在则是努力去找到一扇门。


       杨元庆终于回归到他所熟悉的舞台。
       在联想2008财年第四季度净亏9000万美元之后,面临危机的联想集团请出了昔日老将柳传志、少帅杨元庆,寄希望杨元庆能冲锋陷阵、柳传志则“给杨元庆保驾护航”。联想集团回归到经典的“杨柳配”状态。
       2009年5月21日,香港举行的联想2008~2009财年报告会上,柳传志再次指出联想陷入困境的两大原因:一个是战略不够清晰,另一个是执行不到位。杨元庆则直指后者,说:“执行不到位的问题可能更严重一些。”他说,他要从推动公司文化着手,说到做到。他会亲自去领导一些项目,在项目执行过程中,告诉其他同事,什么是说到做到。
       在联想内部,杨元庆一直以“至刚至猛”的倔强固执形象示人。杨元庆说话不拐弯是出了名的。据说,早年的杨元庆严厉到公司内鸡毛蒜皮的小事都管。大陆抽烟风气很盛,杨元庆特别发出命令,禁止员工在上班时抽烟,于是员工就躲到厕所去抽,杨元庆竟然直接冲到厕所堵人,看到厕所冒烟就冲进去逮人。
       当然,这一切只是为了成就大事。中国的环境过去就是太不强调纪律和责任感,如果企业再不刻意强调的话,企业很难成大事。企业是仅次于军队,第二个需要纪律的地方。
       这种强调纪律、效率与执行的文化,使得杨元庆和他的团队在市场上成功拷贝并超过了惠普模式,形成了适应中国PC市场的一些独特打法,联想PC很快就坐上中国及亚太地区头把交椅。
       当杨元庆变得更加老练后,他坚持更为正式的着装,并训练所有员工的电话礼仪,还让所有人直呼经理的名字而不是头衔。很难想象,就是这样一位严厉的总裁,为了让员工习惯称呼他“元庆”,常常脖子上挂着仅写有名字的胸卡,到大门口亲切地迎接他的下属:“某某你好!”来赚几个“元庆你好”的回应。
       2004年12月8日,联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。杨元庆以执行董事长的身份,与洋CEO搭配。表面上看,杨负责战略制定,洋CEO负责日常运营,但实际的运作使得两人更像联席CEO。一边是年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长;一边是个性鲜明、精于日常运营的西方成本杀手。杨元庆遵照柳传志的嘱咐,在团队整合中,遵循“尊重、坦诚、妥协”的承诺。
       杨元庆举家迁往纽约。从不熟悉英语到熟练掌握,杨元庆只用了不到一年的时间。足见他的学习能力与执行力。
       中国区业务还是由杨元庆分管。前IBM员工都认可,杨元庆接管后,整个商业和决策过程都大为加快。位于北京上地信息化产业基地的联想大厦三楼,一个巨大的布告版上,中国地图被划分成18个销售区,在地图对面是专栏,显示着各个区域的销售额和销售队伍。每天晚上7点半,所有的销售额汇集,然后发到各管理人员的手机上。如果哪个区的销售额少于预期,他们的负责人必须立刻做出反应,制定一个可以扭转的方案。
      有时,杨元庆也会按捺不住,他亲手在印度建立了消费业务单元,后来情况慢慢成熟才将之转手给手下。事实证明,他的市场感觉还是那么灵敏,这也更加坚定了他插手具体业务的信心。
      “杨元庆的业务感觉非常好,也就是做CEO,组织企业战略的制定、执行,带队伍,冲锋陷阵,做董事长要协调方方面面的关系,和现任CEO的关系。他又是一个执行董事长,有些事情,对他的性格来说,本身就有一定难度。”柳传志说。
       只是杨元庆在执掌联想集团CEO之后,又在“鼓吹”他的同事,凡事有意见就要“直截了当”地“说出来”,不要管谁在主持会议、谁是会场上的大老板。

                                                                                                           (本文来自《管理学家》杂志09年06月刊)

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