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管理学家杂志

管理是管理者的生活

 
 
 

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创刊于2006年 邮发代号:2-317 订阅电话:010-51660976-600 投稿至:guanlixuejia@gmail.com

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年轻女掌门与她的麻雀解剖刀  

2010-02-04 09:41:02|  分类: 管理案例 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                                          ——变革环境下的集团管控与用友NC5.0实践

上海新华传媒股份有限公司(简称“新华传媒”,下同)之所以能够进入人们的视野并成为经典案例之一,不仅在于其走出了一条先财务而后业务的信息化特色之路,更重要的是该案例的背景——因为经营性资产的注入,企业组织急剧变革。

2008年1月,新华传媒定向增发成功,包括中润解放(传媒有限公司)、上海申报(传媒有限公司)、上海房报(传媒有限公司)等在内的20多家经营性资产纷纷进入上市公司,使得新华传媒走上了一条由专业化到多元化的产业变革之路,业务范围从原来单一的新华书店图书与音像制品的发行业务变为图书发行、报刊经营、广告代理、物流配送,甚至还有少量的房屋不动产。

如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证26家子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,这一切都在考验集团总部的决策与控制能力,同时也在考验各业务单元负责人。

俗话说,“沧海横流,方显出英雄本色”。一个多元化的企业,一个变革行进中的组织,才是真正考验管理者领导力的时候。你不是每一个领域的专家,又要决定企业未来的发展走向,所以,你更需要得到来自IT系统技术的支持。

是为新华传媒此次用友NC5.0实践的“水之源”。

  

学习李萍,好榜样

主角出场。

很难想象,对新华传媒而言,此次IT技术与财务信息化的总设计,竟然出自一位聪明、强势又不失魅力,甚至偶尔会来点撒娇与小可爱的年轻女性之手——她就是新华传媒的副总裁李萍。李萍于2007年6月中旬,一个公司上下同心协力定向增发的关键时刻,加入新华传媒。

事实上,新华传媒在2007年4月就开始筹划定向增发、注入经营性资产。李萍女士的到来,为上市公司的这种紧锣密鼓的步调、紧张的节奏平添了几许清晰的空气。

李萍女士不仅在财务方面有逾二十年的工作经验,而且她是从商业机构的底层一步一步浮出水面,历任库管、出纳、会计、总账、会计科长、会计经理、团支部书记、工会主席、车间主任、董事、监事、副总裁等职位,在制造业、服务业、传媒等行业和多种性质的公司得到了历练。由此不难看出,她几乎走遍了企业经营管理的各个环节,能够敏锐嗅到那些工作岗位的人内心是怎么想的,这个岗位的人如何做事,以及将来会往何处去。换句话说,她明白真正的管理是个什么样子,以及如何借助IT系统让她的管理落地。

早在1996年,李萍具体负责法国高氏劳瑞(广州)涂料有限公司公司财务信息化建设工作。那时,会计电算化还很新鲜。李萍用了短短三个月的时间就完成了从设计到落地的全过程。采用的软件是用友的,“要知道,会计结账按自然月,我们的规定是每个月的最后一天必须结账,可是实际上最快也要到下个月5~6日账目才能出来。现在就不一样了,这边按扭一下去,刷,这边报表就出来了。”现在看来一个非常简单的功能,在10年前还非常少见。李萍很高兴。这也是她与用友集团的第一次亲密接触。

此后,李萍先后几次跟她的企业家朋友推荐过用友。这次也不例外。她为新华传媒选择了用友NC5.0。这是一款比较适合企业集团在统一平台上进行管控的相对成熟的国产软件。

问她何以如此中意用友,简直就是情有独钟?她轻启玉齿,缓缓道来。她说,国产的好的ERP厂商就那么几家,尤其是财务管理软件,无非是在用友与金蝶之间作一个选择(这倒是实情)。她更倾向于选择那些“成长性较好”、“企业领导人对软件未来看的比较清楚”、“软件本身符合中国企业的现状以及未来发展需要”的软件。这样,几个条件下来,就是非用友莫属了。

“选择一个软件,就好比我们买房子一样,买了就要住进去,后期的服务、装修质量、住的感觉舒服不舒服很重要。我不能今天买了一个房子,住进去,不舒服,掰掉。它不是这样的。”因此,选择何种ERP厂商与产品型号,考察并下注这家软件厂商未来的发展走势也很重要。“用友曾经走过弯路、金蝶没有。”所以李萍给用友“加分”了。为什么会加分?“至少,他不会犯同样一个错误。”

说到这里,也许你会想象,新华传媒与用友NC5.0之间,不就是一位清高、风华绝世的聪明女子与那个她仰慕多年的男子之间的一种惺惺相惜?或者又是两位朋友之间的顺水人情呢?非也。要真是那样,这,这也……太不严肃了。

相反,李萍很严苛、也很慎重。她甚至将用友起初选派、配备的项目实施顾问给“退”掉了,换了个新的实施顾问。

“不用跟我说你有多少年的行业经验,没用的。你只需要回答我几个问题,我就知道水有多深。”说来很惭愧,李萍并没有看到该项目顾问的具体实施方案,只是让他列席了财务系统的一个内部例会,然后回答几个问题,结果“很不满意”。

李萍立刻就此事与用友集团副总裁兼用友上海分公司的总经理季学庆先生专门作了沟通。李萍与季先生的沟通前后就3次,当然主题不仅仅是这次的“项目顾问的选派”问题,更多的还是“项目的系统设计”。

她就是要清楚地告诉对方,企业的需求在哪里,要达到什么目的。

她说,如若实施顾问都不明白企业的语言,听不懂企业在说什么,那他怎么解决企业的需求?也就更谈不上启发企业的下一步。可以想象,一个听不懂企业在说什么的项目顾问,最后画出来的流程图会是多么糟糕。

很庆幸,接下来的工作还算顺利,再也没有诸如此类的“插曲”。当信息系统已然设计完毕并且选派到了合适的项目人才,作为财务信息系统掌门人的李萍,只需负责“跟进”就好。

为了跟进项目的每一个行踪,李萍甚至为该项目建立了一个专门的文件夹。每周,实施项目小组的负责人都会Email一个电子邮件,汇报项目的进展、当前遇到的困难及需决定的事项。“每天,我在阅读邮件时,首先打开的是该实施项目负责人的邮件并及时回复或组织专题会讨论决定。”

正如我们所共识的那样,一个富有魄力的企业领导人挂帅(这个领导人往往是企业一把手),是信息化最终成功的关键要素之一。而李萍女士,虽然目前尚不是新华传媒真正意义上的一把手(事实上也不是,她仅仅是个主管财务的副总裁而已),但是正如她亲口对记者所言,她在新华传媒的角色比较“特殊”:一方面,她是主管财务的副总裁,另一方面,她又有许多方方面面的“协调”工作。

这种协调工作,在她今天看来,有时候根本就是一个“笑话”。这个笑话是这样演绎的:

李萍来到新华传媒不足3个月,有一天,她提了一个议案,这个议案是要将原来的34个(按照法人单位独立核算的)非法人单位合并成1个法人单位,实现财务的集中管理。

“当时是事业部制。4个副总裁各自分管一个事业部。因为利益的关系,不可能去打破。要打破它也很困难……总裁也不同意……我就给他们讲游戏规则——如若不同意,请拿出一个可以放在桌面上说服我的理由。”换句话,说服不了,就必须去做(这件事)。

当然了,李萍有足够的去做这件事情的理由:按照34个新华书店区店独立核算,可以知道区店的销售业绩,却不能完整准确的知道区店的实际贡献。更不知道区店下面200多个门店的经营效率、经营成果和经营当中的问题。集团总部多是以听取工作汇报为主,缺乏验证信息有效性的工具和手段,这样也会影响决策。

从那以后,总裁放手任李萍推进,还赐她一把尚方宝剑。关于IT与财务信息化的事情,总裁全权授权给李萍。

她的未雨绸缪的洞见、丰富的人生阅历、尤其是过往职场中信息化掌门人的亲身实践,使得她能够在这次信息化实施的具体过程中平衡各种利益关系,长袖善舞。这也从另外一个侧面保证了新华传媒能够走上一条财务集中管理、业务部门与财务系统对接。此外,从新华传媒的实践看,利用财务管理信息化提高了财务管理的质量,而财务管理信息化质量的提高又促进了内部控制的有效实施。

  

案例背景:企业急剧变革

一个多么完美无瑕的信息化IT软件,一个多么有魄力、铁碗的企业领军人物,他们两者之间的相遇,也不是在任何条件上都能产生爆炸效应。要爆炸,还得来点儿空气。

换句话说,信息化项目要成功,它的先决条件就是:企业本身有对信息化的强烈需求。而不是“牛不喝水强按头”,最后适得其反。

对新华传媒而言,这种信息化的需求就来的异常强烈。

“我们对信息化有强烈的需求,是在2007年第四季度……2007年6月中旬,我进来新华传媒……事实上,早在2007年4月,新华传媒就在准备定向增发的事情。”李萍回忆道。

这里有必要补充新华传媒的背景资料。因为这也是这家集团企业内生信息化需求的具体过程。它有助于读者在脑海中建立一个清晰的脉络,从而更好地理解该项目。

新华传媒(如无特指,均指上市公司“上海新华传媒股份有限公司”,下同)是一家借助“华联超市”(股票代码600825,全称为“华联超市股份有限公司”,下同)而上市的公众公司。

2006年9月,上海新华发行集团有限公司受让华联超市 45.06%的股份,成为第一大股东,经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化的传媒业务,公司名称变更为“上海新华传媒股份有限公司”。

上海新华发行集团成立于2000年6月10日,是上海新华书店、上海书城、上海发行所以及中国科技图书公司等34家企业经资产重组而组建的现代企业。

2004年,集团公司在上海市委宣传部的领导下,按照文化体制改革的要求,改制成为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。改制之后,集团公司拥有上述34家公司的所有资产—总计近200个“新华书店”门店的连锁书店。同时,上述34家企业的名字从法律意义上已然不存在。但是为了管理的便利,集团公司依然以上述34家企业为基本单位进行核算、管理。于是,就有了34个非法人单位的法人核算、34套账。

它只是核算到新华书店区店,而不是200个新华书店门店。

时光又拉回到2006年9月,借壳上市之后,上海新华发行集团有限公司将上述资产全部注入到上市公司。此时的上市公司“上海新华传媒股份有限公司”与集团公司“上海新华发行集团”系一套班子、两块牌号。换句话说,因为上市公司的实体业务就在新华连锁,所以,只要做好了新华连锁,上市公司也就好了。此时的上市公司“新华传媒股份有限公司”尚未真正意识到自身是一个已经上市的公众公司,也未能进行集团管控。

历史性的转折终于出现。2007年4月,新华传媒开始筹划,期望通过定向增发装入一些经营性资产。这项工作持续了长达8个月之久,终于在2008年1月得以实现。

2008年1月,新华传媒定向增发成功。解放日报报业集团、上海中润广告等22家公司纷纷进来,业务范围从原来的图书发行扩展到四大业务板块(图书发行、报刊经营、广告代理与物流配送等),公司经营的业态也从原来的单一化、专业化过度到多元化。

很显然,原来的管理架构已经不能担当企业现有形势发展的需要。光图书业务就有34套账、34个核算单位,再加上新进入的22家公司,这么庞大的一个数字,如何管理、如何控制?基于业务形态与流程管理思想的“集团管控”思维应运而生。

于是,2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。

其实早在股份制的管理机构之前,李萍就预见到了日后的“集团管控”需求,事先在财务部门内提前设计,她花了3个月的时间做业务调研,边调研、边设计。3个月后,她从容地迈出了第一步。

她的第一步就是要将34个独立核算的非法人单位合并成1个法人单位——新华连锁。

她的理由是,这34个单位的业务内涵一致、属同质业务(可以合并)。如若按照原有方式,34个单位独立核算,“势必会带来资源上的互相争斗,起不到资源集中的效应”,而且,还必须建立各自条线上与国家行政机关(如税务、工商等)沟通的部门,最后显然是管理部门膨胀、增加沟通成本,内部控制风险加大(合并有好处)。

总之,2007年9月,财务系统的用友NC5.0上线了。然后于10~12月与旧系统并行,2008年1月正式启用。

“它的好处是财务系统的人员精简了,原来121人,减掉了48人。人员精简之后,出错率反而大大减少,且非常容易做到会计政策和会计操作规范的统一。”内部控制风险也大大减少了。 

如“解剖麻雀”般的IT系统设计

现在亮出的就是那刀,小刀。美女用小刀,庖丁用大刀。然则美女用刀的技术与庖丁有得一拼,“动刀甚微,謋然己解,如土委地。提刀而立,为之四顾,为之踌躇满志。”

这刀就是IT系统设计的思路与理念。这个环节做好了,可谓纲举目张,提纲挈领,刀之所至,所向披靡,游刃有余。反之,如若少了这一步,或者设计思路本身都不对,设计的不够好,面对企业信息化这个庞然大物,最后只能一声叹息,爱莫能助。

 “刀,它用好了就是一把好刀;不会使用、技术不熟练之人,感觉就会很拙。”“工具就是工具,它不会讲话,但是很客观,关键就是人们怎么去运用的问题……反之,就是企业怎么去设计你的信息化系统……信息化本身是能够促进企业提升管理水平,但是,不是企业通过它来实现管理水平的提升……它是一个本末的问题。如果你设计错误,它就是错误。”

李萍始终强调一点:IT系统设计,是企业信息化之魂。软件选对了,之后重要的是实施设计。这也是本文最为浓抹重彩之处。

系统设计思路。李萍认为,可以从以下几个角度入手,来对集团进行总体架构设计。

首先,要明确总部职能。总部管什么,不管什么,整体资源如何配置,都要做到心中有数。

根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理。

李萍说,新华传媒的8大职能部门的定位非常清楚,而且每个职能部门的人员“就好比内阁成员一样”精简,最后变成了一个“小总部”。 

当总部职能确定之后,接下来就是公司治理。公司治理是企业正常运营的环境因素。只有这个环境因素建立好了,才能给公司一个好的内部环境。

由此不难看出,新华传媒选择的集团管控模式是偏向战略型的,它是一种对关键人员及财务的管控。

第三步,我们要找出风险控制的关键环节。对新华传媒而言,企业特别重视董事会的治理层面,此外,经营的层面也会有所偏重,也就是我们前面提到的经营风险、法律风险、投资风险等。

我们还需要一个好的工具,将这些风险控制的关键点给控制住。于是,新华传媒根据业务特征,选择了各自业务领域内领先品牌的ERP厂商:投资部使用的是IBM、图书业务选择的是中企动力,财务系统使用的是用友NC5.0。

新华传媒集团在IT系统设计时,已经将内部风险控制、流程管理、岗位描述、有效的授权都充分体现到了IT软件中。同时,每个基础数据都有一个访问权限,不同级别的用户有不同的访问权限,因此,它又是一个非常严密的内部控制体系。这样,通过基础资料的录入、以及多层级多访问权限,就可以达到集团日常运营的管控。

“当你画好架构图,画好流程图,画好你的授权,告诉他们如何跑,基本上,他就可以帮你去设计了。”在李萍看来,似乎接下来的工作都可以放轻松。

集团信息化现状。目前,新华传媒业务部门正在使用的信息化软件共有5个。李萍刚进来集团时,对此很是有点想法,她更喜欢一个软件。

可是又有什么办法呢。集团定向增发之前,每家公司就有各自不同的业务系统。广告板块的中润解放传媒有限公司使用的是用友NC5.0;图书板块的新华书店连锁用的是用友NC3.5(2008年1月份已正式升级到NC5.0);另一个使用在图书业务物流配送环节的中企动力ERP是在2006年初招投标,而李萍2007年6月中旬才来的公司,来之前早就确定了,木已成舟;风火龙物流有限公司就更不用说了,给它提供软件的厂家都有12年的友谊了;还有一个就是前面提到的投资板块的IBM ERP。

“我也喜欢一个软件。但是,人没有办法改变历史,只有面对现实,那就是要做好对接工作,而不是废弃它们,用另外一个软件顶上去。” 李萍说。

李萍已经举行过几次“多方会晤”,将几大软件的供应商和集成商召集过来,面对面“诉苦”与“指证”。她很是敏感地预知,如若不采取这种措施,一定会出现这种情况:A软件厂商说不是“我”的问题,是“他”的问题,“他”的软件要对“我”开放,不然就没法对接。B厂商也这么说,最后谁也不愿开放源代码。最后公有公理,婆有婆理,企业倒是无法判断了。

作为信息系统的使用方,你要学会判断,要懂,要能够判断出哪些是设计的问题,哪些是运行的问题,哪些地方需要搭中转器与桥梁,判断之后马上给他们提要求,“他们二话不说,不出三天就解决问题。”因为大家一听你是内行,于是就不再推脱,把它当作分内事了。真是独具特色的中国式智慧。

对接工作总体来说还算顺利,“已经形成了几个方向性的设计方案”。另外,系统平时使用得比较多还是标准版部分,尚不是严格意义上的信息化应用,仅仅是手工变电子,软件还没有“大走样”。

棘手之处也不是没有。管理软件里原本精华之处,可能根据企业“个性化需求”而修改的不成样子,要回归软件本身的原貌已经不可能了,因为多年的历史数据在里面。

解决的办法只有一个,按照现今的集团架构与设计思路重新设计,到某个时点正式起用。“千万不能去修改历史数据。”李萍强调。

相较这5个不同的业务系统之间的对接,他们各自与财务系统的对接又跑在前面。李萍的思路是,先将财务这块整合起来,变成一个系统,然后充分地为业务系统留下对接口。

而财务系统内部的整合则已经实施到了第四阶段——财务分析平台。目前第四阶段尚在设计当中。李萍的预计是,“2009年第一季度,财务分析平台应该可以搭建起来,全线使用;然后到了2009年中报,可以实现业务和财务的对接。”

当财务分析平台搭建好之后,集团公司分管业务的副总裁就可以直观地看到整个公司经济运行结果:获利能力、持续增长力、净资产收益率等等指标。

当发现某个指标偏离了预先设定的范围,点击鼠标,就会下分到业务板块(就是前面提到的图书业务、报业经营、广告代理、物流四个业务板块),知道哪个业务板块不正常;再点击它,知道哪一家独立公司不正常;再点击,知道哪个业务不正常;再点击,知道哪个产品不正常了,这样一层一层的往下分解,一直到最小单位为止。

管理核算到最小单位。新华传媒的设计就是这样,财务设计到门店(为止),业务设计到单(为止),按照订单号来管理。以前的业务是按照库位来管理,现在已经精确到订单号。产品按照单品来管理。所以,无论是业务方面的管理,还是财务管理,都已经做到了最小单位。

企业根本不用担心随着公司业务发展,企业多元化的进程。无论企业怎么整合,都没有关系,就好像字母ABCDE一样,不管它的排列次序怎样,对企业来说,都可以通过整理基础资料数据,提交管理报告,而且日后也不会推翻现有的基础平台,这样历史资料就会一直滚动下去,非常有意义。同时可以通过数据的加工、整理、分析,给后期的工作提供很好的指导性建议。这就是精细化设计的原因。

由于企业的商流、物流、资金流和票据流都是以最小单位而设计,所以企业无论采取何种管理理念、管理模式、经营模式,这些统统都不会对现有设计造成颠覆性影响。无论集团的管控模式将来变成怎样,是采取财务型管控模式还是偏向战略型的管控模式,IT系统都不会推翻重来。就好比搭阁楼那样,原来的阁楼都是事先搭建好,一个一个小格子固定住。现在的阁楼它不是那样,它是虚拟的。你可以先将A模块放进去、然后B模块、C模块、D模块。也可以换一个顺序。这些都没有关系。放置了怎样的模块进来,阁楼就会搭建成什么样子。只要您的A模块、B模块、C模块……这些模块里有了基础资料,阁楼就搭成了。

既然系统设计理念能做到这样,反过来,系统就会要求业务必须要向我对口。怎么对口?全部基础信息按照门店统计,人员的问题(这个新华书店门店有几个店员),门店的经营问题(它经营了哪些图书品种、每天都销售掉了哪些图书、多少册、它们的定价如何、该本图书是哪个出版社出版、由哪位图书发行部(采购部)的同事在什么时候、什么厂家进的货等等,一目了然),这样就为后期的绩效考核作好了铺垫。因为财务冲在前面,人力资源就可以跟进,人力资源反过来是根据这样的分解对每个人进行跟踪和考核,然后反过来根据我们这样的分解对岗位重新进行梳理和描述。业务部门说“好了,既然后台平台都已经搭建好,业务基础也具备了开始整合的条件,很块地,就是业务与财务的整合。”

集团项目的信息化进阶图。由此,我们可以得到一张非常清晰的项目进阶图。

 项目整体设计。从李萍2007年6月入职,至2007年9月,她边调查边设计,历时3个月。

A财务模块。财务模块的要求是做到财务的集中管理。财务模块内部又分四个阶段。

日常的会计核算的阶段。这个阶段主要实现了23家子公司,会计核算方法的统一、会计政策、会计报告的统一。2007年9月,用友NC5.0试运行、2007年10~12月与旧系统并行,2008年1月正式上线。

第二阶段是资金管理平台。这属于管理内涵提升的阶段。

第三阶段是预算。将集团战略目标分解到年度,变成行动计划。这种战略目标的分解有资金形式的预算,也有非资金的预算。

第四阶段就是财务分析平台,业务财务对接。

目前,前面三个阶段已经完成。从2008年5月开始,业务部开始讨论与财务模块的对接。因为财务模块与业务模块中的广告板块、图书板块选用的都 是用友NC5.0,这两块对接,用友方表示,理论上没有太大问题。剩下3大业务板块的对接也已经形成几个方向性的议案。目前正在设计与论证阶段。

预计2009年第一季度,财务分析平台可以上线并全线使用;2009年中报可以实现业务与财务的对接。

B业务模块。目前新华传媒共有5大业务模块,它们是历史的产物。李萍并不主张将它们统统换掉,然后用上同一个IT系统供应商。她的做法是,财务系统留出对接口,然后与业务部门一一对接。时间表与上同。

C人力资源模块。

D行政系统模块。

后两个模块,因为新华传媒目前尚没有使用任何厂家的软件,反倒没有基础数据的历史问题,所以,将来选择一个新的软件会比较容易,目前也没有具体的部署与安排,也没有时间表。

李萍能够看到的还是大约2009年中报时,业务和财务的完全对接。这也是整个集团信息化比较容易出“状况”的时点。这个道道跳过去了,接下来的工作似乎真的可以放轻松。

目前,新华传媒的财务能够到达业务的管理层,但是没有到达业务的终端。换句话说,在图书板块,财务已经到达图书发行的采购、物流环节,还没有到达真正的发行环节。

但它确实已经进了一步,相比较过去而言。在过去,财务不能控制业务系统,业务甚至很难查询到财务信息。

“我们要做的就是财务能够进入到业务层进行控制,”控制的哪一环通不过,信息就无法再往下一个环节传递。一个极为简单的例子,出差员工填写的“出差申请单”(电子版,使用者只需在相应栏填写几个简单的数字即可)是日后报销差旅费的原始会计凭证。如若员工出差没有填写此单,就无法生成会计凭证、日后也不能报销差旅费。反过来,业务可以进入到财务系统,查询客户的相关信息,“这笔款支付了没有,支票是否到账,我这个部门用了多少钱,是否超过预算?这些信息都可以读到。”

项目成效

就像挤掉棉花里的水,财务部的人越来越少,“缩水”得厉害。上述121减去49的游戏,还将继续下去。李萍的预计是,等到资金、预算、业务和财务对接之后,还能再减去30人左右。也就是说,信息化的速度和效率上来之后,后台支持的人员越来越少。企业需要的是管理型的人员,而不是操作型的人员。财务人员要由核算型向参与决策型转化。这是一个重大的变化。“2008年是会计核算年向管理决策年转变的第一个起点年,我们也叫整合年(共分3年,2008~1010年是整合年)。”李萍说。

另外一个好处是风险明显地得到了控制。以前是各个口子由各老总负责,各个老总会掩盖自己不好的东西,不好的东西不会让它阳光化。现在变成老总只管业务,不能管财务、不能管资金、不能管法务,这样一来,通过审计、财务、资金、法务这些手段,均可以佐证你的信息并控制企业运行中的风险。换句话说,当事人的心理有顾忌;另外,预算也是一种很好的风险控制手段。年初下达预算的目标,每个月度都会跟进,计算机会有一个格式文本,每个人必须按照格式去报告(包括必须报告哪些项目。除了日常经营的总报告有日常的跟踪之外,还要报告上个月提出的方案的实施落实情况,遇到了什么困难,下一步的解决方案是什么,需要总部提供哪些支持)。这就是让他去谈运行当中的核心问题,而不是将焦点放在日常运营上。它时刻提醒员工,要做那些“重要的”事情,它改变了员工行为方式与工作侧重点,从而提升了管理效率。第三条线是捆绑绩效考核。分公司的老总会觉得总部,尤其是财务的实力很强。

通过上述设计,可以说,将风险控制住了。

第三块是加大对员工的培养。

财务集中之后,财务人员精简了,李萍反倒看到更多的优秀人才浮出水面,而不是以前时常在眼前晃动的那几个。只要发现有合适的人才,就可以立刻给他机会,提升他;另外也通过常态化的培训方式,整体提升整个财务系统人员的综合素质。

培训的内容不单单指财务专业条线,也有突破财务专业之外的培训内容,“日常基本操作规划一下就可以了,他们缺少的是管理思想与管理方法。”企业要给予员工的,恰恰就是这些东西。

因此,新华传媒每月一次的财务系统内部培训课的设置,通常是前一个半小时培训财务系统的工作,一个半小时之后,就不是“老师在上面讲,学生在下面听”,而是一种互动式的分小组“做案例”。做案例、汇报、小组互评,踊跃发言的人很多,“答错了没分,答对了加分,这些还将记录到每个人的培训档案中”,这是一个非常活跃的组织。

李萍有时候也会亲自上阵给他们讲课。从去年到现在,李萍已经上了4次课。有时候她也会将大家伙拉出去“野外拓展训练”。大家都异常开心。

因为氛围很好,更重要的是能学到东西、开阔自己的眼界,所以,这样的内部培训几乎100%的出勤率。大家都很盼望,积极性很高。

当然了,还有一根准绳,就是用友NC5.0在技术上规范了日常基本财务操作,为了更好的理解该系统以及接下来的财务与业务对接,财务工作人员也需要提升自己的专业水平与管理水平。这个软件系统对后台功能型的操作可替换性委实太大了,整个财务系统至少还有30个裁员名额空缺呢。谁也不想上榜。勿近,保持适度距离,越远越好。

                                                                                                                                     (文:高冬成)

点评:   

集团管控不能忽视组织体系的建立  

    江海之大不择细流。集团价值就要从每一个价值点来扣取,才能价值最大化。如果这也不在乎,那也不在乎,怎么可能价值最大化?

    我们首先要明白集团管控的概念。现在好多企业是而不,以为将各子公司和到一块了,上面盖个帽子就叫集团。这是不对的。只有物理的结合,没有化学的反应,不可取。

案例中的新华传媒从财务集中的角度切入,思路是对的。但是集团管控,按照仁达方略的研究来讲,它是一个体系,这个体系可以从不同的切入点来展开。

财务集中表面上看是个技术活,实际上它需要对法人治理、组织流程、责权分工等都要做调整。这也是新华传媒为什么投入这么大精力的根源所在。一般来说,集团企业内部推行财务变革很困难,但是,它是必须的。这就将我们一直倡导的管理的柔性刚性结合起来了。

案例前半部分涉及的都是选择,如,总部定位、法人治理、组织模式、流程和权责,这些都是柔性的,可以这样选,也可以那样选。但是一旦把它变成软件实现就变成刚性的了。

那么,该案例给予我们怎样的启示呢?

    第一,一切要以战略为先导,以集团公司的价值最大化为目标。这是一个总纲,需要牢牢把握。从该案例中看出,它是经过资产置换、上市,然后打理出几条产品线。这是战略选择。不管它保留34个合成单位,还是撤销30个单位,不管它的财务分散核算,还是统一管理,都表明该企业在选择一种模式,也就是选择哪一条路实现价值最大化。所以该案例符合以战略明细和价值最大化为根本目的。

    第二,集团管控的核心是责权体系。原来财务各自核算,由不同的区域总裁来管理,现在财务集中了,那么业务线势必要发生变化,责任和权力的主题要发生变化。该案例体现了集团管控的核心体系是责权体系

    第三,要充分发挥集团协同效应。集团效应主要是协同效应。如,其财务人员由原先的100多人,减为40多人,可能还得减。这表明存在同质化。所谓同质化就是,原来有一个核算单位有3个财务人员,另一个核算单位有2个财务人员,大家每年都忙的要死,然后还有内部的沟通,领导的安排等一系列事务。财务集中之后,就形成一个财务中心,面向全集团的统一协调,主要的精力可能80%都在业务上。这就是协同效应。所谓江海之大不择细流。集团价值就要从每一个价值点来扣取,才能价值最大化。如果这也不在乎,那也不在乎,怎么可能价值最大化?

    第四,通过集团管控大幅度降低了风险。此在案例中并没有明确描述。一个集团公司把握机会的重要性,跟抵御风险的重要性,严格来说是不可同日而语。也就是说,集团丧失一两个机会,不是大问题,总有机会可以把握。但是一次大的风险就足以将集团摧毁。财务集中就可以有效的降低风险。这也是全球许多优秀的大企业、大集团共同采用的管理方法。

第五,此次案例体现出该公司的集团管控从财务集中为切入点,但是由组织结构、责权体系构成的组织体系还不成系统,管理的集约化效应还没有充分发挥出来。

集约化管理有三种能力,一是战略能力,一是执行力,这二者之间还有个桥梁,就是组织力。一个好的战略,还要跟好的执行力联系在一起,但现实中我们往往忽略了组织力。所谓战略决定结构,结构产生战略。如果没有一个有效的组织载体,根本谈不上执行力。

                                                                       (仁达方略董事长:王吉鹏)

                               

 从业务信息化到管理信息化的转变

    百川归海。新华传媒正处于从业务信息化到管理信息化的变革中,应当建立较完整合理的集团应用系统体系,实施业务集成平台、决策和经营分析平台,从而使集团的精细化和标准化管理成为可能

    新华传媒的财务信息化过程有不少可圈可点之处,正如文中提到的几个关键要素,使得新华传媒在组织架构和业务流程变革的复杂挑战下,成功完成了财务信息化的变革。限于篇幅,这些信息化成功的关键要素,本文不再一一赘述。

    然而,从集团层面来看,仍然存在部门壁垒信息孤岛,比如,跨部门的数据信息共享不畅,业务流程无法跨应用系统进行。因此,和过去相比,新华传媒已经从是否应该业务信息化的问题,转变到了企业管理信息化的总体规划、信息共享和集成的挑战上。

要实现企业管理信息化,应当评估当前的业务应用系统及功能是否支持和提升业务管理能力,是否具备了应用和数据集成和共享能力。然后根据评估结果建立相应的信息化能力,从而实现精细化的内部管理和业务运作,为集团总部的科学决策提供支持。  

因此,新华传媒应尽快开展如下的工作。

    一,新华传媒重组变革后,原有的属地管理模式将逐步转换到业务条线的垂直管理模式中。在完成相应的组织架构整合和业务流程筛理后,明确业务流程跨应用系统的扭转需求,以及数据共享需求,为实施集成平台做好准备。

在信息化支持上,首先需要评估财务应用和新华传媒5大业务应用的集成难易度和集成成效,从而制定分阶段的集成计划,选择合理有效的技术手段来实现信息集成。再建立业务集成平台,根据业务应用系统的现状和需求,实现财务应用系统与业务应用系统在数据层面、流程层面、应用层面、用户界面的集成。

    二,新华传媒已经通过财务应用系统完成了财务管理的数据口径统一,并计划建立财务领域的分析平台,从而为财务的精细化管理提供决策支持。但与此同时,也需要对集团及下属公司的其它业务数据筛理统一,从而为集团总部在重组后,对下属公司的决策和经营分析提供指导依据。

    在信息化支持上,可以通过在集团总部建立统一的数据仓库、业务决策与经营分析平台,并且通过与5大业务应用集成的数据抽取、数据清洗、分析的技术手段,在业务决策和经营分析应用平台上展现给集团公司管理层人员,从而以实时动态地汇总图书发行运作现状。比如:畅销图书的发行具有短期销量峰值,长期销量趋向低谷的特点,常规的做法是对畅销图书的发行数据是阶段性汇总统计,事后监控。但通过建设业务决策和经营分析应用平台,可以实时动态地汇总业务运作现状,可以对过程进行实时监控,从而使得畅销图书的精细化采购、存储和销售管理成为可能。

    总的来看,企业在信息化发展过程中,各阶段面临的业务和信息化挑战有着显著的不同。在不同阶段,企业都应该根据当前的业务战略制定相应的信息化战略,信息化战略也应该服务于业务战略,从而可以支持和提升企业的业务管理。此外,在信息化的过程中,也会引入一些新的风险,比如基础技术架构的建设、信息安全的保障、运维体系的完善等等,这都是企业信息化建设过程中必须考虑的问题。

                                                                 (埃森哲技术咨询部咨询顾问:欧阳威)

                        

摸索“顺瓜摸藤”的信息化之路

    财务管理的最优方案,并不一定是集团整体最优方案。财务管控是集团管控的一个重要抓手,在已有的顺瓜摸藤基础上,适当引入顺藤摸瓜,或可既见树木,又见森林。

新华传媒所走的一条先财务而后业务的信息化特色之路,其变革环境下的集团管控与用友NC5.0实践的技术路线可归为顺瓜摸藤,显然不同与一般的顺藤摸瓜。之所以能够成功,主要是因为有以下三个条件。

    一是时机好。随着20多家经营性资产的注入,新华传媒走上了一条由专业化到多元化的产业变革之路。在此背景下,企业面临的内外部环境发生了很大的变化,传统的管理方式难以驾驭这只新的大象,包括集团管控模式在内的管理变革亟待展开。因此,企业有变革的强烈需求,进而内生了信息化需求。信息化,自然成为新华传媒管理变革的切入点。

    二是得益于好榜样李萍。一方面,李萍具有丰富的阅历,而且是从商业机构的底层一步一步浮出水面,她明白新华传媒的管理体系应该是个什么样子,以及如何借助IT系统让她的管理落地。另一方面,也是更重要的方面,李萍展示了领导变革成功的核心因素——领导力。她在新华传媒的角色比较特殊:既是主管财务的副总裁,又做许多方方面面的协调工作。可以看出,李萍不是无知,无畏,而是有知,无畏”,或者是智勇双全

    三是新华传媒的企业文化。从案例介绍的情况看,新华传媒的企业文化具有包容的特点。李萍提出要将原来的34个(按照法人单位独立核算的)非法人单位合并成1个法人单位,实现财务的集中管理,不能不说是企业的一个重大变革建议,势必会打破原有的利益格局。虽然早期遭受到来自其他四位高管的强烈反对,然而终究被强势的李萍说服,而且总裁能放手赐她尚方宝剑,这在一般的企业,着实难得。

    从理论上,企业信息化路径主要有问题导向框架导向之分。新华传媒的信息化之路应属问题导向的范畴。当然,只要运筹得当,条条大路通罗马。新华传煤的成功,只是其中的一种模式,别的企业可以借鉴,但不可生搬硬套。

    更深入地考量,新华媒体的信息化之路中有两个问题值得商榷。

    一是李萍拿到的尚方宝剑。正如我们所共识的那样,一把手挂帅是信息化最终成功的关键要素之一。更何况,新华传媒的信息化,已经不是一般意义的信息化项目,由李萍全权负责,她是否能善始善终地担当得起?毕竟,李萍只是一个副总裁,在涉及到总部职能和公司治理等重大问题时,很难有总裁的角色感受,难免会出现偏差。全权授权是否隐含着风险?总裁是否有 先让李萍冲冲看的意思?

    二是财务管理局部最优与企业全局最优的关系。显而易见,财务管理的最优方案,并不一定是企业整体管控的最优方案。集团管控是一个系统,必须充分考虑人的因素,虽然财务管控是集团管控的一个重要抓手,其他管控(比如人、事的管控)也很重要,需要与财务管控通盘筹划。

    新华传媒信息化的成功仍然是阶段性的,能否获得全面的成功,尚需要时间检验。展望未来,正如俗话讲,小时候胖,不算胖;长大了胖,压塌炕,新华传媒信息化之路还存在一定的变数。为此,建议李萍需要始终保持清醒的头脑,加强风险控制,注意改革过程中利益受害者可能出现的反弹。同时,在坚持已有的顺瓜摸藤路线基础上,适当引入顺藤摸瓜,做到既见树木,又能透过树木看到森林

    革命尚未成功,同志仍需努力。李萍,加油! 

                                                         (北京时代朗迪管理顾问有限公司总裁:张道军)

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