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强企之道(1)  

2010-03-08 09:23:14|  分类: 公司研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    经济已经开始复苏,我国企业仍然面临严重挑战。

    迎接挑战,别无他途,企业的管理能力必须升级。“企业的发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型,通过提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动企业的发展;升级意味着将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进。转型升级,总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。”(王文京语)

让我们看看一些代表性企业的管理创新之道,管理变革之路。

            管理强企 企强国强

                                     席酉民 

    企业是市场经济重要的细胞,市场竞争日益激烈和规范,迫使企业越来越重视管理。我们采访的企业中,既有国企也有民企,行业属性包括物流、石油石化、金属制造、公共事业、房地产以及日常消费品。无论是出于何种驱动市场巨变、整合重组、发展升级等等,管理变革、管理创新及其有效实现,成为这些企业共同的选择。

    这些企业的管理创新活动中涌现出了许多值得深究的经验。

    首先,企业的最高领导者应该成为首席管理创新官。一个企业的管理创新活动,千头万绪,异常复杂,利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性,这既要求公司最高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神,还要求最高领导者担当企业管理创新的总负责人、总策划。只有最高领导者的推动、支持,企业管理创新活动才能迅速和顺利进行。

    其次,这几间企业的管理创新活动各自的路径有所不同,各个企业应该走出自己特色的管理创新之路。管理的知识和规律虽有共同性,但企业个性和所处情景不同,优秀企业的经验值得学习,却不能照搬照抄,这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是,企业的实际情况不应该成为拒绝、打折管理创新活动的借口。路径可以有所不同,但是目标却何其相似。更清晰的流程,更明确的权责体系,更及时的信息搜集和分析,管理更加规范,等等,不仅为战略创新、甚至企业文化创新保驾护航,而且为企业的健康运营奠定良好的基础。

    第三,推动管理创新,没有成规捷径,无需崇洋媚外,办法无论土洋,重在实用。管理创新活动不是一个人,一个部门的事情,而是全体员工、所有部门共同的事情。成功了,运营效率的提高、员工素质的提高,不仅对公司有益,员工也会受益终生。但是,要想推动管理创新,却并非唾手可得。创新的过程,就是和既往进行斗争的过程,每一个人,包括最高领导者,在面对新的挑战、新的工具、新的体系时,都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举,我们经常看到的情况是,借口漫天飞,理由千万重,就是不革掉陈规陋习。对有些人来说,管理创新可以说是一个重生的过程。因此,在管理创新和管理变革活动的推动过程中,无论何种技术和办法,包括一些符合中国国情的办法,只要有利于管理创新的成功和运营效率的提升,都可以使用。

    第四,管理创新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失,无论我们如何周全规划,我们如何运筹帷幄,总有想不到、做不到的地方。管理创新活动必须成为一种全员的行为。管理创新的设计者和规划者需从框架上为变革指明方向,在具体做法上,则需要每一个员工从本职工作做起,从点滴做起,且能对准创新的目标,管理创新活动才会具有持续性,运营效率的提升才不会是运动式的随领导重视程度而变化,领导重视大家推进;领导的注意力转移了,就停滞不前,甚至滑坡。因此,我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理创新的主体,而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样,每一个人都是战略业务单元(SBU),这不仅要靠制度,更要靠文化引致的自觉性才能达到。

    第五,管理创新活动本身需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理创新像一场战役,一定要策划许多小的战斗,让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和增强深化改革的动力,而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外,变革和管理创新的顺利进行还需要成功赢得各方的支持和资源,有发展过程中的评价和激励机制。

    中国强盛,需要更多强大的企业,更需要面临全球化竞争和挑战而勇于、善于变革和创新的企业家! 

         重塑企业的核心能力

                                王文京

    虽然经济正在走出低谷,走向复苏,但是大型企业集团仍然面临着严峻的挑战。

    首先,是去全球化带来的严重挑战,出口衰退将可能颠覆中国高外贸依存度的经济结构,进而连锁引发国内产能过剩、制造业投资疲软、失业潮等一系列严峻问题。

    其次,企业集团兼并与收购决策面临挑战,中国企业通常难以在兼并收购中获得协同效应,原因是在组织结构整合、运营体系整合、跨产业整合等方面的决策面临着挑战。

    再次,企业集团资源整合面临着挑战,当中国企业集团在全球产业链上开始寻求升级突破时,人才资源配置低下、资金资源配置效率低下以及资产资源配置不合理已经成为瓶颈。

    另外,企业集团风险管控面临着挑战。企业集团进入到一个更不确定的时代,这种风险必须能够以持续量化的指标的形式展现在决策者面前,并建立一整套机制进行管理、控制。

    最后,企业集团在绩效评价方面,面临着挑战。人力资本的价值生产能力,是企业集团获得长期可持续发展的基础,要提高人力资本的价值生产能力,则必须要配之以行之有效的绩效管理体制。

    迎接这些新的挑战,中国企业集团必须要实现转型升级。转型意味着企业的发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型,通过提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动企业的发展;升级意味着将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进。转型升级,总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。

    这种精细管理的能力,反映到企业集团上,即为企业集团必须要通过有效的集团管控建立核心竞争力。因为企业集团是在全国乃至全球范围内整合产业链,直接参与跨境、跨区域甚至跨行业的产业链竞争,企业集团公司往往以资本为纽带、以产权为基础,对集团成员管理权,这意味着企业集团必须能够对成员企业的战略、财务和经营三方面实施管控,否则就无法打造和提升整个集团的核心竞争力。从另一个方面来看,在全球经济一体化推动下,企业集团以越来越扁平化组织结构和流程来贴近市场,外部供应链管理也在跨区域乃至全球进行整合。这些开放式变化,增加了企业集团适应市场竞争的灵活度,但同时也加大了横向管理的协调难度,甚至有可能产生协调风险。因此,实现协同经济已经成为当前企业集团管控的实施目标,立足协同是企业集团管控之战略根本。

    要在全球化中以产业链进行竞争,实现转型升级,中国企业集团必须要在有效管控和协同经济两个方面都能够得到强有力的技术支持,这意味着必须要对集团的管理体系和业务体系进行有效整合和集成,以提高集团整体资源更有效的配置,降低集团的总体成本。实现这一目标,必须要借助于信息技术的力量,通过平台以集成和整合集团业务与应用,是未来企业集团转型升级的发展趋势。因此,对于集团企业而言,管控、协同、集成的一体化管理平台,将成为支持企业集团快速、健康、可持续发展的强有力的信息管理基础架构,能够推动企业集团在追求规模和盈利的基础上,更好地控制企业风险,全面提升企业集团国际竞争力。

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