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【专题·裂变】奥康:从“小家族”到“大家族”  

2010-05-19 09:50:51|  分类: 裂变:中国企业创 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/本刊编辑 江远

1994年:“黄金搭档”的分手
1988年,一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了,创办者是王振滔、钱金波和另外一位合伙人。当时正值汉城奥运会举办期间,厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业,其拥有的全部家当是:一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。
王振滔和钱金波并不是一般的关系。1983年,刚满17岁的王振滔去武汉打工,做起了木匠。除了堂舅,和他同行还有另外一个人,就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年,因此成了他的师兄。两人年龄相仿,很快成为了要好的朋友。1985年,王振滔放弃了木匠生涯,开始在湖北鄂州开店卖鞋,钱金波成为了他的第一个合伙人。两人共同经历了火烧温州鞋带来的阵痛,又在1989年共同创办了奥林鞋厂。此前,钱金波的外甥女嫁给了王振滔。这样,两人是师兄弟,是朋友还是亲戚,钱金波成为了王振滔的妻舅,可谓是亲上加亲。
奥林鞋厂成立后,王振滔和钱金波一人主外,一人主内。王振滔负责营销,钱金波负责生产,两人配合默契,让奥林鞋厂实现了快速发展。
1989年,奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年,奥林鞋厂进行了股份制改造,开始了第一次规模化的生产扩建,当年产值即突破100万元。1992年,奥林鞋厂又新建了2幢厂房,投入160多万元购置机器设备,并新招聘300多名员工,当年的产值达到1280万元。1993年,奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间,奥康快速积累了资金与制鞋经验,也摆脱了家庭作坊式的生产方式,成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。
1994年,奥康在温州已经小有名气,王振滔和钱金波也成为了人们羡慕的对象,但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。
和大多数温州企业一样,奥康是一个典型的家族企业。在创业初期,大家可以拧成一股绳,不计较利益得失,让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入,家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。王振滔说:“举个很简单的例子,我们在公司上班的时候,比如说像舅舅过来,我肯定叫他舅舅,你想想,我要叫他舅舅,其他员工都是喊他舅舅,到底是舅舅大还是老总大,说不清楚了。有时候可能舅舅大于老总。”
在那时,奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时,公司的餐厅被人为地划分为两个区域:一边是王、钱两家的亲戚,一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭,下面的人就会觉得,我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样,员工想,你们是自己人。亲戚当中还有亲戚,亲戚有先后的,自然而然就形成一些矛盾,从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情,而是内部的事情”,王振滔这样形容当时的情景。
王振滔感觉很痛苦,但又不知道该如何处理。亲戚之间的矛盾越来越大,而且亲戚又分为王家的和钱家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的,众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”,严重影响了公司的运营。
为处理企业内部的矛盾,王振滔和钱金波都已焦头烂额。有一天,在办公室里,王振滔和钱金波面对面,相对无言。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”,钱金波也立即表示自己不做了,企业交给王振滔。两人很客气,也很为难。随后,两人做出了一个艰难的决定:既然这样,大家就分开吧。没想到一提分家,双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致:分开岂不是很好,我也成为新企业的创始人了,再把企业做起来就行了。
就这样,王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备,以及“奥康”这个品牌,钱金波则带走了一批资金。
亲戚们很高兴,但王振滔却陷入了深深的痛苦,因为分手并不是自己想要的结果。在回忆和钱金波的合作时,王振滔至今仍然充满了感激之情:“对于分手,我们两个是不高兴的,因为两个人的感情,从师兄、朋友、亲戚,没有什么话不说的。另外一个,我们两个搭配,现在回忆起来,包括现在很多人说,也是史无前有的,我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂,我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。”
由于缺少流动资金,再加上一批员工也随之离开,奥康陷入了成立以来的第一次危机,在相当长的一段时间内,一直处于半做半停的状态,直到1997年才摆脱了困境。1997年,王振滔聘请了职业经理人来管理企业,奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后,奥康又进入了一个快速发展的时期,在温州制鞋行业逐渐成为了老大。
分手后,是师兄,又是朋友,还是妻舅的钱金波,再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地,王振滔领导奥康成为了中国的鞋王,钱金波则创办了“红蜻蜓”,成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。
  
2001年:“杯酒释兵权”
2001年春节前的一天中午,在温州的人人国际酒店,王振滔大摆筵席,召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始有说有笑,但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓,老总有什么特别的用意?终于,最后一道,也是惟一的一道“热菜”上来了,竟然是馒头,众人脸上再也没有了丝毫的笑意。
饭后,众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说:“为什么今天吃这么多生的呢?因为我很生气。”随后,王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事,下面坐着的亲戚如坐针毡。最后,王振滔坚定地表示,以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了,做其他的,我可以帮助。这时,大家终于明白过来,原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔回忆道:“我当时就说,毫无疑问,走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话,几年以后也许这个品牌就没了,可能就不发展了,对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中,我就跟他们说,以后只要跟鞋有关系的东西,我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的,其他方面我都可以帮助你。”
王振滔为什么要这么做?事情的导火索是一次退货事件。
2000年的一天,王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是,因为印刷质量不符合标准,王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅是来求情的:都是自己人,何必这么较真?只要鞋的质量好就可以了,包装盒并不是太重要。王振滔却坚执己见:“质量好当然也包括包装盒的质量,消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵,说服不了王振滔,舅舅又找到王振滔的母亲求情,但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是,包装盒退掉了,钱也付了,舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。
这件事后,王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门,结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货,例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做,由于有这层关系,让外来的员工无法严格管理,以次充好时有发生。
1994年,王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子,所以和钱金波分手。没想到,时隔多年,自己又陷入了另外一个圈子。“这个圈子虽然很小,时间大了以后,跟原来大圈子是一样的。所以对我来讲,压力跟原来是一样大的。”王振滔说。这次该何去何从?
最终,王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献,如果继续迁就会影响奥康的发展,但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”,不讲一点亲情了。于是,王振滔选择了折中的办法,亲戚们不要再做和鞋相关的东西,但做其他的可以帮助。
在“生吃宴”后,所有亲戚都退出了奥康,只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。公司需要的原料,从此也不再采取供货的方式,而是采用招标。此后,奥康集团开始迅猛发展起来。
如今,奥康几乎所有中高层都是外来的和尚,并且形成了一种用人标准:用最能干的而不是最亲的。

从“小家族”到“大家族”
对于家族企业,王振滔曾举过一个例子:如果家族里的人全部是A型血,那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血,才能产生AB型血。王振滔表示:“如果说,让我重新开始做的话,我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族,因为家族没有这么多的能人,你的家族也没有这样很规范的治理,必须脱离家族后把外面的人融进去,你才有新的起点。不然的话永远停留在原地,也许可能是做久,但做不大。”
在创业初期,家族企业可以用很低的成本迅速集合力量,在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时,则必须打破家族式管理的模式,吸引更多的优秀人才来到企业,形成一个真正强大的家族。
为了打破“小家族”,王振滔经历了和钱金波的分手,又采取了“杯酒释兵权”。同时,不断引进外来人员,并且采取各种措施让企业具备家的氛围,形成了拥有数万名员工的“大家族”。例如,2007年,奥康投入巨资,成立了奥康大学。这是目前中国制鞋行业唯一的企业大学,成立的宗旨是提高员工素质,并为员工提供上升的通道。迄今为止,张维迎、梁小民、于丹等著名专家学者都已相继走上奥康大学讲台,为奥康人 “传道授业解惑”。此外,奥康也为员工提供了优良的生活条件。奥康的宿舍装有空调和电视,实行的是酒店式的管理。奥康有一个很大的体育场,员工下班后可以像学生一样去打篮球、跑步。奥康的做法,值得众多的家族企业去借鉴和思考。

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