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【话题·晋升杜拉拉?】杜拉拉们的“彼得天花板”  

2010-07-08 12:09:47|  分类: 话题 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务,也是企业的重要工作,在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用

文/蔡宁伟

管理大师亨利·明茨伯格认为,经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作,而是进行别的很多工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类,即人际关系方面的角色,信息传递方面的角色和决策方面的角色。值得一提的是,明茨伯格的研究时代主要基于20世纪七八十年代,研究对象主要针对北美比较成功的经理人而言,是一个分析总结的结果。换句话说,如果经理人不够成功,也进入不了明氏的 “法眼”。因此,对于经理人如何成长,怎样成长,经理人员的角色如何形成,怎样积累的过程,明氏并没有完全参透。
不过,杜拉拉倒是给了我们一些这方面的启示。事实上,没有天生的经理人;即便有天资聪颖、禀赋极高的,也有后天积累的一个过程。因此,我们可以这样认为:经理人的10种角色绝非一日之功,而是长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上,她的每一次工作变动,每一次晋升都伴随着一次角色的改变,一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富,逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职业经理人,你我他也可以这样。正因如此,无论古今,才有“宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”一说。
值得关注的是,无论是什么类型的杜拉拉,都可能在漫长的职业生涯中或早或晚地遇到 “彼得天花板”。其学术上是指“彼得原理”(The Peter Principle),这种被动的结果又称“彼得高地”;实践中,我们常称之为“玻璃天花板”。它是由美国管理学家劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在20世纪60年代提出的重要定律—在层级组织中,每个人都可能被晋升到不胜任的位置。可见,“被……”从那时候就已经流行开来。
事实上,彼得定律主要是针对两类人才而言。一类是专家人才,另一类是管理人才。专家人才往往精通技术,而不善人际交流和关系激励;管理人才往往运筹帷幄,而不懂得实际操作和创新。当时,在两类人才之间,存在一个转换的巨大“鸿沟”。很多专业人才天生不擅长、不愿意甚至主动抵触组织与管理;让管理人才去研究深奥的专业显然需要从头再来。正是这种巨大的“转换成本”导致了“被晋升”的无奈,专家一定要成为经理人么?经理人一定要改头换面成为专家么?结果是,有的内行管不了内行,外行管内行倒成为一种时尚。诚然,目前还有第三类的“复合型”人才,既懂技术,又晓管理。于是,这类人往往多了一个头衔—“人才难得”。
“尺有所短,寸有所长”,每个人都有自己的优势和弱势,都有自己的强项和劣项,人无完人,这是人之常情。对杜拉拉们,有两点需要特别注意。一是要找到合适的工作,发挥自己的长处,并把它做到极致。这需要杜拉拉们要清楚地“认识你自己”,也要认真地分析周围的环境。尽管是西哲泰勒斯(Thales),一说喀隆(Chilon),又说出自苏格拉底(Socrates)千年之前的言论,但现代人力资源管理的测评技术、岗位分析和能岗匹配等方法和工具都告诉我们,这一点永远不会过时,始终没有过期。“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务,也是企业的重要工作,在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用。二是要尽可能弥补自己的短板,避免“木桶效应”。现代社会的职场竞争,人才竞争,不止是优势的PK,更是综合素质和综合实力的较量。因此,每个杜拉拉都需要全方位地考量自己的能力,最大限度地完善自己、发展自己、成就自己。从这个意义上说,毛主席讲的那句话仍然可以作为杜拉拉们的座右铭:因为“三天不学习,赶不上刘少奇”,所以一定要“活到老,学到老”。

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