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【读书】在内部培养破坏者  

2010-08-03 17:20:06|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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以“破坏性创新”理论蜚声学界的克莱顿·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)在其名著《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)一书中指出,采用破坏性创新策略能将增长业务的成功概率从6%提高到37%。很多历史上的领先公司在发展到一定阶段后,往往会面临一个尴尬的处境,即核心业务缺乏成长性,而新业务则还在云雾之中。企业的领导者要么在股市的压力下,采取冒险的策略去切入不熟悉的市场,要么固守所谓的核心业务,但往往都挡不住后来者的颠覆。大多数优秀的大企业的生存年限比不上一个人的寿命,不少世界500强企业在数十年后销声匿迹,有的还曾经作为优秀的管理范本,为当时的管理学家们所津津乐道。
究竟是什么原因导致这些曾经光芒万丈的企业走向衰败,普遍的观点大多集中在高管的短视无能、大企业的官僚病等既直观,但又不易解决的问题上。在“定位”专家眼里,颠覆性创新一百年内也不会出现几次,那么为什么那么多拥有巨大先发优势、规模优势、技术优势和人才优势的大企业会折戟沉沙呢?作为百兽之王的老虎可以在竞争中击败处于食物链同一层级的狮子,将其逼退到气候恶劣的沙漠、草原地带,但往往遍体鳞伤地倒在豺狗的轮番攻击之下。克里斯滕森认为:为了维持高额利润和健康的股价,优秀的管理者一定会向高利润的市场挺进,甩掉低端市场的低利润产品。而低端市场覆盖了绝大多数消费者,如果某些小企业解决了低端市场的成本和利润问题,那么它们会一步步走向高利润的高端市场,到时候大企业往往便无处可逃。新市场破坏性产品本身从价格上来说十分易于被接受,而且也方便使用,它们很轻松地就创造了一代全新的使用人群。很多优秀的大企业也曾经是市场的破坏者,但它们发展壮大后,则成为被破坏的目标。破坏性创新是成长的基本源泉,在20世纪60年代至20世纪80年代,索尼、日本钢铁、丰田、本田以及佳能等都是成功的破坏者,克里斯滕森说:“到20世纪90年代后,日本就没有出现过破坏性创新的公司,这很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。”
克里斯滕森在《创新者的解答》(The Innovator’s Solution)一书中对破坏性创新所带来的迷思给出他的解决方案。尽管大企业会习惯性地选择延续性创新,而不是破坏性创新,但克里斯滕森试图劝说它们正视后者。在特定的情况下,小米加步枪的农民军可以打败美械师。对于企业来说,需要深刻地了解市场和客户需求,同时,企业应该独立出一个部门留守低端市场,而不是被动或主动撤离低端市场。之所以要让从事破坏性创新的部门保持很大的独立性,因为企业需要平衡核心业务和破坏性的新产品之间的关系。
在接受People Matters网采访时,克里斯滕森表示,当前的经济低迷事实上对创新有积极影响。高度致力于创新的企业为创新人员投入大量金钱供其使用,这是他们的平庸之处,就好像从一开始就走错了方向。由于没有对资源进行限制,最终花费了很长时间去执行错误的战略。但当资源紧张时,公司必须快速想出低成本的创新路子,环境因素使成功的可能性大幅度提高,环境迫使创新者更快地适应市场,检验什么方法行得通,什么方法行不通,并按照市场需要进行调整。当价格将到达历史低点时,企业领袖可以去投资进行能力建设。当行业再度振兴、需求增长时,就可以投资生产了。企业也可以进行破坏性创新,破坏总能给市场带来更便宜的产品,这是经济衰退时所必需的,因为低成本的产品在经济衰退时期比经济坚挺时期更有销路。
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