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【于泳泓专栏】开会是投资还是成本?  

2011-04-15 12:54:40|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“如果我会死,我希望死在会议上。因为由生到死的转变,没有人会查觉到。”一句西方俗谚,道尽了现代人对于会议的无奈。
举凡研究事理之解决,一人谓之独思,二人谓之对话,三人以上而循一定之规则,谓之会议。因此,会议有三个基本要件:①必须是研究事理之解决;②必须三人以上;③必须依循一定之规则。
议事学基本原则,指引了一般会议管理的规定以及我们主持或参与一些会议的基本精神,它包括:(1)有议事规则的存在,系为增进业务处理与提升合作协调;(2)会议中所有的会员拥有平等的权利与责任,多数的一方有权做决定,少数的一方有权做辩护;(3)法定的会议规则必须有足够的法定人数;(4)每一项动议必须经过自由而充分的讨论;(5)会议的任何时候,一个时间只能讨论一个问题;(6)在任何时间,每位会员都有权利知道现在正在进行中悬而未决的问题,同时在表决前加以重述;(7)会议中的会员发言,必须得到主席的许可;(8)对同一个问题,在他人第一次发言尚未结束之前,任何人都不可以要求第二次发言;(9)会议主席必须严守公正立场没有偏颇。
这些议事学的基本原则,用于组织会议时,虽然显得过于严格缜密,但大方向却是正确的。在我们的组织或企业里,天天发生着的各式各样的会议,涉及每一个人的日常工作、涵盖重要的组织策略制定,所以未接受正式会议训练的人,也都习以为常地被认为能够处理会议问题。据我个人的观察与统计:第一,越是高级的经理人,花在会议上的时间就越多,平均来看,他们平均有30%以上的时间用来开会,接下来就是与会议脱不了关系的会前准备与会后追踪;第二,越是经常负责召开会议的人,他们主持或管理控制会议的情况,就越有改善的空间,能掌握好会议的人,还真的是少数。
有人将会议的组成,用 “豺狼必与绵羊羔同居,豹子与山羊羔同卧;少壮狮子与牛犊,并肥畜同群”( 《圣经·以赛亚书》11章6节)来形容,有点讽刺,却颇为生动。在会议的组成中,由一群不同职位、不同专业、不同立场、不同心理预期的人,聚集在一起为了达成某些程度的共识或结论,先天上确实是有它的难处。所以,会议管理变成经理人的必修课,主持会议就变成领导者一定要下功夫去学习的基本能力。
  
你会开会吗?
国人开会常见的问题,从随性开会、不了解或缺乏会议规范、变成主席或某位出席者的演讲会、变成演讲比赛、会议中为发言而发言、为反对而反对、为捧场而参与或同意、为奉承或出风头而临时动议,到最后会而不议、议而不决、决而不行、行而不果,这些都是稀松平常的事。
会议主持者的特质,必须果断坚毅,态度诚恳,立场超然,他必须做到时间与步调的掌握,依计划时程宣布开会、散会或休息,按照程序主持会议的进行。还有困难的是必须维持会场秩序,并确保议事规则之遵行,让多话的适可而止,让无言的敢于表达,答复并面对会议中的询问与质疑,及决定权宜问题与秩序问题,将议案付诸讨论及表决,并宣布表决结果甚至于完成法定程序。要完成以上这些事情,会议主持者必须拥有相当的IQ(智商,包括专业与经验)、EQ(情商,包括风度、学养与气氛控制)及RQ(Relationship Quotient,人际智商,包括信赖程度与立场),然后又要能够临场反应,乱中有序。再次是与会的人,会议对他们的挑战相比较小,但也必须在会议前做足功课,必须充分阅读会议数据,准备会议的发言与既定目标,然后与会时遵循会议规则清楚表达。
  
开会能不能省一省?
首先,我们必须检讨开会的必要性。召开会议是否符合规定,能否促进协调、沟通及集思广益,对工作推动及目标达成有无必要,在时效上有否其他更有效的替代方式?倘若以电话、公函或会签等方式可以产生预期效果,会议主持人或出席人员不能充分准备、时机不适当以致会议肯定不能产生预期效果,召开会议的花费太大,就应该以其他方式来取代会议。现在许多跨国跨区的公司,会议人员召集的可能性或成本都是一大挑战,于是,利用网络讨论区,先行收集与会人员意见后汇总,再来开会或取代开会,都能大大提高会议的效率与效能。
整个会议管理的内涵包括:会议的对内对外管理,会议结论的决策模式,会议成本估算,会议的规划、准备、组成与规则,会议的流程与控制,会议的参与及发言、共识引导,会议决议的追踪落实,等等。其中要特别注意的是两件事。第一,会议的决策模式是影响决策质量的关键。一般而言,会议必须遵守“力的原理”,亦即会议的最后决定,必须是代表最多数意见的决定,也称为“服从多数原则”。其次是“理的原理”,在服从多数的原则下,少数者的权利,亦不应受到打压,此称为“尊重少数原则”。多数决策的模式,是效率最高但质量却绝不一定能确保是最好的,例如用在战略的制定或头脑风暴时,许多少数或奇特的想法,在会议有限的时间内,未必能够获得广泛的支持与理解,这时如果主持人径自付诸表决,有可能会断送一个宝贵的点子,这时就不如搁置留待进一步的评估。此外,高层会议如董事会会议,每位董事的意见都极为重要,如果董事会的决议,动辄需要看表决结果而不是董事们的共识与妥协,动辄表决只会种下日后严重冲突的后果;此时应该休会寻求沟通与共识。所以,舶来的力的原理与少数服从多数,未必是最好的决策模式。西方运用票决的合宜性,原本就比东方来得高,也来得习惯。
第二,会议成本。会议成本应该包括直接成本,如召开会议的准备成本、会议室的成本(租金或内部转拨计价的成本、水电与设备装潢折旧)、与会人员的成本。间接成本,如与会人员因为无法工作所流失的产能、额外加班或因为会议延误工作的加班成本、影响他人的成本或其他流失的机会成本,等等。
没有任何一项规定(包括最严格缜密的上市公司规范或ISO)要求公司必须制定具体执行的会议管理办法,但会议的管理,确实应该在公司内部制定章程或相关会议管理办法,来规范公司内的各种会议类别及分级、会议原则与规定、会议决议及追踪(这才是开会的目的)、会议记录与存盘规定(含记录内容要求规格)、会议室管理,等等。会议的真正精神所在是借着会议的进行过程,通过人与人之间智慧的交流,情感与理性的良性互动,产生互信与有价值的共识,作为行动的共同准据。然而,“一人一把号,各吹各的调”、“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”的事实总是天天上演着。要做好会议管理,除了有清楚的管理规范与训练外,最好是养成能不开会就以其他方式取代的习惯,做好时间管理,追踪会议决议的执行。我的一家客户,为了解决会议泛滥的问题,就想出两个挺有效的杀手锏:第一步,在每一间大小会议室中张贴该会议室每小时的开会成本;第二步,会议室内什么都有,就是没有椅子,大家站着开会。 (作者系安元管理顾问有限公司董事CEO)
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