注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

管理学家杂志

管理是管理者的生活

 
 
 

日志

 
 
关于我

创刊于2006年 邮发代号:2-317 订阅电话:010-51660976-600 投稿至:guanlixuejia@gmail.com

网易考拉推荐

中小企业成长“魔咒”  

2011-07-12 14:27:11|  分类: 封面文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

来源:《管理学家》杂志社  策划/编辑:邓中华

 

编者按:

关注影响中国企业管理实践的重大议题,汇聚管理学界、企业界、咨询界、传媒界的精英,传递思想、更新理念、引导变革。《“蓝海战略”之批评》、《中国式管理之批判》、《国美阋》、《管理十年(20012010)》、《中国企业家信仰》等封面文章均引起了各界的热议,更多精彩议题和文章,请持续参阅《管理学家》为您呈送的“封面文章”栏目。

 

       “大多数中小企业做不大、做不强,这才是规律!”一位供职于中国十大智囊之一的管理行为研究专家在中国科技会堂大厅的咖啡厅里对记者如是说,“管理问题是中小企业做大做强的“‘魔咒’”。

       中小企业的管理问题是“老酒”,但是正如张维迎所说,“管理没有新问题”。同时,“管理只有永恒的问题,而没有终结的答案。”

       不必说什么民营企业平均寿命如何之短,也不必痛骂这商业生态如何龌龊不堪,如何的不公平,为商者早就受过“适者生存、优胜劣汰”的教育了。不要忘记,联想、华为也曾经拥有不算短暂的“小辈史”。有多少企业做好了成为“优胜者”的打算,列好了“提高体质”的时间表?他们是否过多地埋怨环境的劣质而对自己不都苛刻?

 

 

员工的“愤怒”

来源:《管理学家》杂志社   作者:邓中华

企业的领导们有多么愿意聆听员工们的“牢骚”或者“愤怒”似乎不是优质企业家的必要条件。企业主们无论多么重视沟通,扁平或者其他促使自己看起来更像个现代商业社会的企业家的其他玩意,似乎也很难想象那个谦卑地称呼其为“X总”的家伙在心里指不定在骂他(她)什么呢——弱智,没品味,或者万恶的资本家,毫无诚信的奸商,甚至小作坊主。如果甘于平庸,倒不必“恨铁不成钢”,但我们对那些“怀揣大企业的梦想、对‘作坊’里的‘水坑’却无动于衷”的企业主们充满了复杂的情愫。他们为什么不听听员工在背后是怎么“骂”他们的呢,即使是在“八卦”他的风花雪月?虽然的确是“我雇佣了他而不是相反”!

 

“我觉得我的公司没有丝毫的道德感和伦理、规则可言。”一位快速消费品企业的产品经理对记者说。他负责的产品X在下一年度成为公司的主推,但在前一天的会议上,市场总监告诉他把X交给同事。“她有什么了不起?我没有看出她有多么敏锐的市场感悟力和概念的构思力,她对数据分析也不擅长。她惟一的优点就是善于阿谀奉承,讨领导的欢心。”令他最为愤怒的是,总监没有对他进行任何解释:“她的权力没有任何规则可言。这样的公司到底有多大的发展潜力?”

 

“国内许多企业缺乏详细的规则,更为可怕的是他们不重视规则。我曾听说,Wal-Mart的规定详细到‘微笑就是露出至少八颗牙齿’。许多企业靠机会或者关系做大了,但是骨子里还是作坊式的,是经验主义的!国内有一家在NASDAQ上市的企业,竟然没有自己的HR部,员工的薪水根据员工的能力来定,而能力则由领导说了算。”

 

“有些企业人手一册《没有任何借口》,或者《你在为谁工作》这样的书。老板送的书!老板什么心态?就是要绝对服从,只讲奉献精神,不能讲回报,不能讲钱。讲钱就是没抱负,就是没道德,就是俗!这些老板的目的简直可以用龌龊来形容—就是要锻炼21世纪的奴隶,培养顺民!事实上,有几个人不俗?老板们最俗!”

 

“我非常讨厌领导在各个部门安插‘间谍’,这是最无耻的事了!什么事都有人向上面报告,然后领导给你记一本‘红黑账’,给你使阴招,穿小鞋。”

 

“还有更低级的,有的秘书和老板那种关系。她们以为自己是武则天第二,这就乱套了。”

 

“太多老板都渴望‘马儿跑得快,又不吃草’!”

 

“许多企业领导都把自己看成皇帝一样,在企业内搞个人崇拜,以为自己是(企业的)斯大林。”

 

“我最瞧不起的领导是以觥筹交错为荣,以学习为耻的老板。不看书,不思考,以为做企业就是请客吃饭。”

 

“麻雀虽小,却也五脏俱全。我们单位拉帮结派太严重了,不入道的人就被排挤了,无论你有多大的本事。其实领导心里也很清楚,但睁只眼、闭只眼。这其实是说明企业的制度存在问题。他们把这个看成是中国传统文化不可避免的,这等于是默认封建残余正大光明。”

“很少有老板真心实意地把员工当资产,而不仅仅是成本。老板们从来不会换位思考!唉,要是能换位思考,把企业的问题对我们说,我们也愿意像华为那样自愿降薪,与企业同甘共苦。总之是,他们对企业的观念还是马克思时代的,企业是他的,而不是各种资源的契约组合。企业是大家共同的,这才是现代化的观念。”

 

“现在的老板都鼠目寸光,觉得中国什么都缺,缺项目,缺技术创新,缺机会,缺钱,但就是不缺人才。所以,他们一不培养员工,二不激励员工。反正员工心里也很清楚,自己赚足了经验就闪人。”

 

“其实荒唐还有更多。有许多企业模仿国外大公司,天天开朝会、晚会,喊口号,唱企业之歌,或者革命歌曲。浪费时间不说,对提升士气根本毫无帮助。”

 

“(他们)关键抓不住问题的实质,总是形而上学地胡乱学一通,什么流行上马什么,结果是费力不讨好。我觉得还是得像张瑞敏所说的,做企业的人得有悟性。”

 

“我的前老板跟我谈话说,‘我的理想就是收购对手,成为行业老大,就是不给我工资都无所谓。’我当时就想,他妈的,你的层次跟我们不同了,你开的是宝马,我天天挤地铁;你住的是别墅,我还得为房租发愁。他怎么不去学学马斯洛?”

 

中小企业管理30大怪现象(根据《民营企业老板管理突围》(徐井岗著)等整理)

01重“术”轻“道”:显性的管理(如制度、工具等)重于价值观等软性、更为根本的因素

02管理=驯服:老板就是驯兽师

03管理=集权:“一切都是我说了算!”

04无知者有位:谁听我的就用谁

05过度的增长欲:“一切皆有可能”

06行为政治化:“在商不言商”

07“关系重于泰山”:我认识谁谁谁

08钻营又何妨:“制度的空子不钻白不钻”

09终极价值缺失:不清楚做企业到底为什么

10“秘书干政”:秘书上了老板的床

11识人无术:语言的巨人,行动的矮子

12用人的硬伤:可用之人不可信,可信之人不可用

13有战无略:人海战术+蛮干

14有销无营:急功近利求业绩,闭门造车论营销

15有攻无关:需要什么就送什么,无论是色还是财

16有文无化:满嘴管理学词汇,其实只知皮毛

17“刑不上大夫”:制度是下属的制度

18“企业皇帝”:员工都是奴才,管理就是驭人

19企业“克格勃”:企业内部间谍暗流涌动

20心理契约的“空中楼阁”:给员工的承诺都是镜花水月

21“员工是傻子”:“我雇佣了他,而不是相反”

22“附庸风雅”:什么流行,就弄什么

23励志书满天飞:“十本励志书治天下”

24“成本管理万岁”:没什么不是成本

25“坐山观虎斗”:坐收“诸侯”内斗之“利”

26“艺术化”决策:决策浪漫化、模糊化

27“鹤立鸡群”:企业主进步了,团队和员工拖后腿

28“员外情结”:小富即安,不思进取

29“包身工”:不打不骂不成才

30“一山二虎”:核心团队非互补组合

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

    《管理学家》杂志社在本期专题中对中小企业成长的“魔咒“进行了解读和采访,更多文章请参阅:

    《五大“小企业病“》  刘卫华

    《不过如此的“尖子生“》  李建明(中国企业联合会副理事长)

    《“得人心者得天下“》  徐井岗(浙江师范大学工商管理学院)

    《中小企业制度化管理进阶》  李东红(清华大学经济管理学院)

    《华为的管理优化“路线图“》  邓中华(《管理学家》杂志编辑)

    《向华为学什么?》  秦志华 赖晓(中国人民大学)

    《从企业主到企业家》  林文而

 

五大“小企业病”

来源:《管理学家》杂志社    作者:刘卫华

 

本土中小企业的平均寿命不长,大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然,但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后,更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同,其问题也各有不同,但是也存在一些比较共性的问题。总体来说,主要有以下五大问题。

 

高速成长掩盖了管理缺陷  

谈到管理的重要性,中小企业的经营者无不肯定管理的重要性,但是从现实情况来看,其理念与行为却背道而驰。究其原因,主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。 

相比大型企业而言,中小企业是最有活力的企业,三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到,这有一定的必然性。大多中小企业在切入市场时,无疑都做了非常慎重地思考和研究,甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术,其产品概念也大多是颠覆式的,也不乏有地地道道的“蓝海”产品。毋庸置疑,在市场方面,也同样具有“惊人”的市场需求,或者潜在需求,经营者一般在立项时,没有这两个硬件,是不会轻易“试水”的。而且,在经营管理上,中小企业因为决策灵活机动,对市场反应快,更容易抓住和把握市场机会,加上企业基数小,常常显示出倍数式增长,也不足为奇。当局者常常会认为市场前景一片大好,不禁踌躇满志,在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力,但是在内部管理上有些偏废,甚至认为内部管理无足轻重。譬如,在中小企业,约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证,但是从实施上来看,许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有分量一些,至于质量体系的贯彻执行,会随着文件锁入保险箱而告一段落。这便是以上论点最有力、最生动的论据。其最主要的原因是,一是通过企业管理带来的效益很难量化,而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益,而致使经营者在潜意识里认为管理不重要,抑或不是那么迫切;另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面,确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。但不管是哪一种原因,问题不在此,管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果。企业在优越的市场环境中,忽视管理,无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中,一旦外在有利因素消失,企业的处境不言而喻,再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。

 

管理理论与管理工具不能有效结合  

在调研中我们发现,在国有企业转制过来的企业,与其经营层探讨管理问题时,在理念上他们谈得头头是道,而且能够与时俱进,积极吸收新的管理思想与理论;而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹,但是在现场参观考察的时候,我们却发现,在整体管理效果和结果上看,民营企业的管理要比改制企业的管理更细致,更到位。究其原因,民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法,并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具;而改制过来的企业,同样很注重学习管理理论知识,但是对于开发有效的管理工具则有所偏废,以至于管理理念不能应用到实际的管理工作当中,以发挥其经济效益。  

在管理上,导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够,将管理理论贯彻落实,需要科学的管理工具,毕竟管理理论是抽象性的指导思想,它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧,或指导管理者如何开发实用有效的管理工具,而在由国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具,大致有三点原因。

● 不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入,意味着新的机制,而变革意味着既得利益的调整、甚至丧失,加上原来国企缺乏变革的企业文化,导致管理变革的巨大阻力。

● 偏废管理工具,空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到,自身又缺乏动手制作管理工具的能力,以致学习效果不明显。

● 企业内部缺乏鼓励创新的机制。  

而在民营企业内,可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维,甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。譬如,某印刷厂在管理中,通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟,用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上,与大家共同分享。一方面,活跃了大家积极学习上进的气氛;另一方面,强化了员工关注工作改进和绩效提升,经过长时间的坚持,这种机制固化下来,形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围,企业再不断地导入新的管理工具和管理方法,也就显得顺其自然,阻力自然更小。  

尽管在细节上做得非常细致和具体,但是因为缺乏系统的理论体系,以至于企业的管理难以成体系,最明显的就是组织职能的不均衡,大部分企业在某一方面管理特别出色,但是其他方面有所偏废,尤其是在营销方面,营销能力薄弱和营销意识淡漠,这几乎是中小企业的通病。营销在企业的价值链上占据龙头地位,这一环不能处理好,是制约企业做大做强的症结所在。简言之,组织职能的不均衡的隐患就是直接诱发管理短板效应。

另外,企业的管理难以成体系的明显特征就是,在这些企业里,许多规章制度以及管理机制的导入,是因为在问题发生之后才想到的,或才引以重视,这只是停留在“救火”的层面上,其本质是一种反馈控制,而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划,事先做好各个环节的“防火”工作,减少一些不必要的损失。

 

发展思路缺位  

在中小企业,提到企业的发展思路,大部分的中小企业没有明确的战略方向,几乎没有企业对市场进行研究,如果问及“为什么不进行市场研究”时,应答的理由比较集中,一般会说“我们已经浸淫行业多少多少年,对行业情况非常熟悉,对行业和市场的研究都在脑子里”;或者“我们的企业很小,市场空间足够大,哪怕几乎是微小的市场份额,也足够我们发展十年以上”。

听起来,似乎很有道理,但是仔细回味一下,一个企业没有明确的发展方向,且不说是停留在“坐商”的思想意识上,就从形成内部协同效应的角度来看,我们也不禁提出很多质疑,没有方向,怎么来确定和建立自己的核心竞争优势,以确保持续发展?怎么来确定阶段性的战略目标?每个部门的考核以什么为主线?部门间协调的原则怎么确定?一言以蔽之,整个内部管理如何能协同起来,也就是说,企业的管理无法走出混乱的状态。举例而言,假设在发展思路缺位的情况下,企业有三个不同的业务单元,孰轻孰重,只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量,这也是中小企业最为惯常的考核方式,而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。

 

制度不重要  

在中小企业,制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件。譬如,中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整,以及战略方向因为外在市场不确定因素太多,对企业影响很大而经常调整,以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才,也没有专门的部门或职员负责,更加导致制度和流程的适用周期的缩短。如此种种,从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。从这个角度来看,相对大型企业而言,制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。但是,相信随着企业的成长,当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候,相信经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。  

这还不是问题的根源,制度和流程的集合是体系化的管理框架。没有这个平台,许多新的管理工具和方法就很难应用,很难落实到位。而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来,虽然通过经营者的一时说教,可以起到一些即时效果,但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流失,不能在企业内传承和发扬,至少会打折扣。  

缺乏制度管理和流程管理,企业内部的行为没有标准而显得混乱,从而降低效率,甚至员工会陷入“推一下才动一下”的无序状态。

 

缺乏管理优化机制  

在中小企业的管理改进和管理提升中,几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来,而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。其根源,除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺,以及缺少专业的管理人才以外,中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。在实地调查中,几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程,这本身就足以能支撑本节的观点。而且,企业发展思路缺位,以及管理体系不健全,本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁,防漏洞”的层面上,还谈不上流程与流程之间的无缝对接,当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。  

当然,也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升,但是常常只是停留在就事论事的层面,其本质是由下而上来提出建议,很难从系统的角度(由上而下地)来推动整个管理体系上升到一个新台阶,因而只能“治标不治本”。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

不过如此的“尖子生”

来源:《管理学家》杂志社   作者:李建明 中国企业联合会副理事长

 

国家发改委中小企业司和中国企业联合会研究部对我国中小企业管理现状进行了一次全国性调查。由于调查问卷的分发和回收渠道的特殊性,所以被调查的企业在当地都是表现比较好的中小企业,都是各地的“尖子生”。

毋庸讳言,这次调查并未有太深入到中小企业的管理问题。首先,它的结果没有得出企业管理和企业业绩与成长性的相关关系,调查的初衷未得到充分的满足。其次,中小企业管理的诸多问题并未得到充分的解释。再次,其问卷的设计上由于注重全面而在细分上稍显粗放。比如,它调查中小企业的总经理“是否参加了经济管理和商业管理的学习”,但是,它假定这种学习是合格的、有效的,其前提可能并不存在,或者至少值得怀疑。

但是,即使是这样优质的样本和稍显粗枝大叶的调查,我们也可以发现中小企业管理存在着以下问题。

 

基础管理薄弱   

调查结果显示,中小企业有“纵向到底,横向到边,事事有人干,人人有专责”岗位责任制并做到的企业比例仅占27.02%,基本做到的占59.11%,部分做到的占11.08%,还有2.79%的企业没有制订岗位责任制度,详细见图1

       以上数据说明,中小企业除了在安全方面的工作标准和制度比较健全外,其他基础管理工作还相当薄弱,需进一步加强。令人忧虑的是,有四成左右的“尖子生”企业的主要制度仅是纸上文章,制度化管理无从谈起,这也是诸多问题中最为突出的问题。

 

关键员工离职率分布不均衡  

关键员工是指除高层管理人员以外的部门负责人、掌握核心技术的关键技术人员、掌握关键客户资源的营销人员等,还包括对组织绩效、内部协同分工起重要影响的员工。有些关键员工虽然不担任管理职务,但他们具有极强的影响力。

调查显示,中小企业对关键员工比较重视,部分企业甚至试图采取持股的手段留住关键员工。调查数据显示,30.23%的中小企业关键管理人员持有企业股份,4.46%的中小企业只有关键技术人员持有企业股份。中型企业关键管理人员持股比例高于小型企业,而小型企业的关键技术人员持股比例高于中型企业。这与现实相吻合,中型企业的运作复杂性高,因此管理的重要性更大一些,而小型企业的业务相对简单,掌握关键技术的员工则更为重要。调查结果显示,中小企业关键员工的离职率低于5%的达到75.49%9%5%的达到13.25%20%10%的达到6.59%,还有4.67%的中小企业的关键员工的离职率超过了20%

 

“接近现代管理”   

调查结果显示,有半数以上的中小企业已经实施了目标管理、全面质量管理和全员安全管理。少数中小企业还实施了全面预算管理、业务流程或企业再造、战略联盟、企业资源规划和供应链管理,详见表1。由此可以看出,中小企业还不太善于采用现代管理手段来提高企业管理水平,中小企业的管理总体上还处于“经验主义”和“接近现代管理”阶段。

 

 

信息化建设不平衡  

调查显示,目前我国中小企业运用信息化等手段,开展现代化管理已经具备良好的基础。但是,发展不平衡,从企业规模看,中型企业的信息化水平远远高于小型企业,尤其是采购、生产、库存和销售的信息化程度是四项指标中表现最差的,而中小企业的差距也最为明显,如图2所示。

   

有意思的是,这种不平衡还表现为地区差异。西部地区的中小企业信息化建设明显滞后于东部和中部地区。西部70.49%的中小企业实行了会计电算化,而东部和中部的这一比例分别为78.25%74.27%;西部54.96%的中小企业实行了文档处理办公自动化,而东部和中部的这一比例分别为68.10%72.02%;西部42.63%的中小企业实行了采购、生产、库存和销售的信息化,而东部和中部的这一比例分别为60.84%61.82%;西部47.67%的中小企业建立了公司网站,而东部和中部的这一比例分别为62.27%60.24%

 

劳动合同管理的意识薄弱  

劳动合同签约率是反映企业规范化和履行社会责任的重要指标。目前,许多中小企业管理者和员工还没有完全形成依据劳动合同确立劳动关系的意识,对劳动合同的约束力认识不够充分,因此,劳动合同管理还不到位。调查结果显示,劳动合同签约率在95%以上的中小企业只有48.60%,劳动合同签约率在80%95%的中小企业占18.91%,劳动合同签约率在50%80%的中小企业占18.43%,劳动合同签约率在50%以下的中小企业占14.06%。东部地区中小企业的劳动签约率水平高于中部和西部地区,东部劳动合同签约率在95%以上的中小企业占51.45%,而中部的这一比例是47.17%,西部的这一比例是43.06%。这说明我国中小企业的劳动合同管理的意识比较淡薄,还需要进一步的提高。

 

员工培训相对偏低   

在回答“提高中小企业管理水平,企业应该采取哪些主要措施”时,有50%以上的企业认为是提高员工的素质、提高经营者素质、加强基础管理、建立激励约束机制,还有一部分企业认为是加快信息化建设、建立科学的决策机制、寻求管理咨询服务、向国内外同行的优秀企业学习等。调查结果显示,提高中小企业管理水平,75.19%的中小企业认为企业要提高员工素质,67.65%的中小企业认为企业要提高经营者素质,64.05%的中小企业认为企业要加强基础管理。   但是与管理者注重自我培训的现状不同,企业对员工的培训相对较低。66.73%的中小企业经营管理者经常接受培训,很少接受培训的中小企业经营管理者比例为30.22%,从不接受培训的比例为1.8%,另有1.25%的企业回答不清楚。调查结果还显示,中型企业经营管理者经常接受培训的比例为77.02%,比小型企业高出近17个百分点。只有58.47%的中小企业对员工进行定期培训,有36.23%的中小企业对员工只是进行过简单的岗前培训,还有5.3%的中小企业从来没有对员工进行过任何培训。小型企业对员工提供培训的情况就更差,小型企业员工进行定期培训比例只有48.94%。抛开培训质量不说,即使仅从培训比例来看,我国中小企业对员工培训还远没有达到重视的程度。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

“得人心者得天下”——来自儒学的启示

来源:《管理学家》杂志社   作者:徐井岗  浙江师范大学工商管理学院

 

儒家思想是中国传统文化的主干,对中华民族的文化心理、风俗习惯、道德伦理、价值观、人生观影响极其深远。这种深刻的影响发展至今必然渗透到现代企业的管理当中。

殷商时代,天命神学占统治地位。到了周代,对“天命”和上帝的绝对权威产生了怀疑,认识到了“天命靡常”,“天不可信,我道惟宁王德延”,因此,“不可不敬德”(《尚书·周书》)。孔子从殷商以来的天命神学中解放了“人”,从而发现了“人”。自孔子开始,儒学一直认为人为万物之灵。《尚书·泰誓》篇说:“惟人为万物之灵”,人是宇宙中最具有灵性之物。人来源于自然,超然高于自然,高于自然界一切有生命之物。《中庸》在它天人合一的思想中,更详细地阐述了人为宇宙中心的思想,它说:惟有天下最诚心的人,才能完全认识到和实践自己的本性;能尽自己的本性,就能认识人共有的本性;能认识到人的本性,就能认识到万物有本性;能认识到万物的本性,就能帮助天地间万物的变化发育;能帮助天地间万物的变化发育,就“可以与天地参”了。参者,叁也,即是三,也就是说,人与天、地并列为三,与天地同尊,并处于天地中心的地位。

儒家把人们的视野从“天”转向了“人”,主张“仁”道,提出了“仁者爱人”。孔子所分析的是己与人、人与人的关系,是一种将心比心、推己及人的精神。《论语·乡党篇》载:“厩焚,子退朝。曰‘伤人乎?’不问马。”“仁”还是孔子所认为的最高境界,最高境界是“圣”,“圣”的目标是“博施于民而能济众”、“修己以安百姓”。孟子更进一步发展了孔子“爱人”的思想,明确指出:“民为贵,社稷次之,君为轻”,“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。”他还特别强调了“人”和“人心”在国家治理中的作用,提出“得道多助,失道寡助,寡助之至,亲戚畔之,多助之至,天下顺之”,“天时不如地利,地利不如人和”。今天来看,这样的论述仍然具有重要意义。管理,关键在于管理好“人心”。

儒学也非常重视人际关系的处理,并把互相尊重作为一个重要方面予以强化,比如儒学非常讲究“礼”,讲究“严以律己,宽以待人”。“礼”不仅仅是形式的礼,更重要的是内心里真正的礼。“礼”既是国家管理的整套制度或法律,也是个人修养和行为的标准和规范。在孔子看来,国家和社会的种种乱相其根本原因是“礼崩乐坏”,个人的种种不良行为和过失是因为“违礼”。所以他开出的社会管理和个人修为的药方就是“克己复礼”,即克制自己一切负面的欲望,把身心归附到规范制度上。孔子说:“礼云礼云,玉帛云乎哉?”他质问,礼仪仅仅是华丽的外表吗?限于形式是不够的,要注重礼的精神。

那么礼仪的精神是什么呢?孔子说:“人而不仁,如礼何?”首先是“仁”,如果缺乏仁,外在的礼节是没有什么意义的。其他方面如待人庄重的“恭”、对人真诚的“敬”、对待事物谦恭的“让”等,无不体现一个“情”字。这种情就是因尊重而引发的出于内心的关心、照顾,所以礼仪的实质最终要体现为“方便别人”,如果让人感到别扭,反而失礼。

组织的管理,本质上就是管理人心,应从尊重人(职业经理、员工)出发,以人性善的假设为基础,以道德自律为核心,以阴阳互补为方法论,以安民富民为其目标,建立起系统的注重人性特点的管理模式。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

中小企业制度化管理进阶

来源:《管理学家》杂志社    作者:李东红  清华大学经济管理学院

 

无论是比尔·盖茨和艾伦在1975年创建的微软,还是柳传志等人在1984年组建的联想,抑或是任正非在1988年成立的华为,任何刚刚组建的小企业,都主要依赖创业者的“人治”,而不会表现出鲜明的制度化管理特征。今天,昔日的小企业已经成长为全球知名的跨国公司,无一例外,这些企业实行完备的制度化管理,各种各样的职责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了企业经营活动的所有层面和各个环节。

在中小企业成长为大型企业的过程中,伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高,创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是,制度化管理应运而生,成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。因此,中小企业的成长历程,同时也是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。

中小企业实行制度化管理,并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法,同不屑于引入制度化管理一样,都会损害中小企业的健康成长。通常来说,小企业发展壮大为大企业,需要经过四个阶段,即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者,必然是根据中小企业发展所处的不同阶段,适时建立和完善相关的管理制度,在动态中推进制度化管理进阶(表1)。

初创期:

建立符合国家法律法规要求的基本规章制度

初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天,有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎,还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。

初创期的中小企业,犹如刚刚诞生的婴儿,具有自身独特的生命特征。①生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。②强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立,需要的投入多,而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源,也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持,直接决定着企业的生死存亡。③组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等,但发育都不完全,且随时处于变动之中。

对初创期的小企业来说,管理的首要目标是确保企业得以生存,管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇,规避可能对企业造成致命打击的威胁,推动企业顺利渡过难关。为此,主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。首先,创业者必须对企业的成功树立坚定的信念,并把这种信念扩散至整个企业。在休利特和帕卡德在19378月创办惠普后的最初一年间,惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念,支撑着他们最终拿到了第一个大的订单—向迪斯尼公司卖出八部声音示波器,从而摆脱了困境。其次,创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界,需要创业者满怀激情,并为员工描绘出美好的前景,提供宽松的事业发展环境。再次,企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。

在这种情况下,复杂的管理制度不仅无助于企业的发展,而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准,不是其是否遵守了企业的规章制度,而是其是否最有利于企业的生存。因此,在制度管理层面,企业并不需要建立非常细致的内部规章制度,而只需根据国家法律的要求,建立最为基本的管理制度,确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存而努力。基于这一考虑,企业的需要建立的制度主要包括出资人协议、公司章程、财务会计制度等。

 

立足期:

建立质量管理制度和人力资源管理制度

立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长,不仅表现为经营规模的迅速扩张,而且表现为竞争力的显著提升。 

立足期的中小企业主要呈现出如下特征:①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂,富于创新和开拓精神,企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失,愿意和企业共同成长。②快速扩张。企业的业务量大幅度增长,市场区域迅速扩张,新员工大量涌入,内部不断设立新的部门和岗位,机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头,但是,相对于行业中的领先企业而言,立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。

处于立足期的中小企业,生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长,管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期,主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先,面对众多的市场机会和十分有限的资源,企业只能“有所为、有所不为”,找准自身的战略定位,选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次,优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础,但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战,时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中,员工的熟练程度也需要进一步提高,生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此,企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置,确保产品与服务的品质。再次,作为市场中的新加入者,在争夺市场过程中,中小企业必须高度重视市场营销工作,加强营销管理。

中小企业在这一阶段的战略管理工作,主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面,重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作,充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面,企业有必要在生产过程中引入质量管理制度,如推行全面质量管理等,以不断提高产品与服务的质量;另一方面,面对日益膨胀的员工队伍,企业必须构建人力资源管理制度,特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度,确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去,保证员工的贡献都能得到客观公正的评价,并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。

 

内部重组期:重构产权制度和法人治理结构

内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长,中小企业的生存压力得到充分缓解,创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时,企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业,将会迎来更加广阔的发展空间;调整不力的中小企业,则往往因此元气大伤。

这一阶段中小企业的显著特征是:①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角,虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力,但已经发展成为行业中重要的成员。②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时,企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是,当初共同创业的企业高层领导人,会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。

面对上述问题,中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系,管理的主要任务是通过广泛协商,以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突,形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高;不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层,甚至离开企业;存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时,创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下,中小企业常常在这一阶段进行内部调整,甚至出现分拆。在制度化管理方面,最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度,并以此为契机建立规范的企业法人治理结构,形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制,在企业高层决策机制中引入制度化管理。与此同时,企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。

  

二次创业期:建立规范、完备的企业制度管理体系

二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后,将成长为实力强劲的市场竞争者。

这一阶段中小企业的主要特征表现为:①高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围,产品产量和销售收入迅速增加,规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高,工作熟练程度增强,劳动生产率大幅度提高,企业的经营业绩不断提高,品牌影响力逐渐增强。②企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中,企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张,另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力,以求为企业的长远发展奠定基础。

在这一阶段,中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者,企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时,企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工,企业必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等,都需要建立详细的规章制度,真正实现从 “以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外,企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度,行政事务管理制度等等。

当然,在中小企业成长为大型企业的过程中,有些制度也可能成为企业成长的制约因素,企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言,不断推进制度化管理伴随中小企业成长的全过程。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

华为的管理优化“路线图”

来源:《管理学家》杂志社    作者:邓中华

 

诞生于1995年的《华为之歌》唱道:“学习美国的先进技术,吸取日本的优良管理,像德国人那样一丝不苟,踏踏实实,兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

 

驱动力:“成为世界级领先企业”

没有任何公开的证据表明任正非是管理专家,在此前仅仅是个优秀的科技工作者。但是华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视,尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里,只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想,一切的改变和改革都是必要和必须的。不必继续追问这个理想后的根源与动机,关键在于华为正在被该理想驱使,并努力奋斗。

分析指出,20世纪90年代中期是华为管理的转折年代,此前是英雄主义至上。这点从李一男创下的晋升记录就可以看出——当是的华为在人力资源的管理上毫无章法可言,随意性显而易见。但是这丝毫不表明任正非对于管理的忽视(至少从哲学上或者心里准备上),“绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病”,同时,“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

英雄主义之所以盛行,一方面与华为所处的发展阶段有关系;另一方面也与华为面临的商业生态和产业特征密不可分。时至今日,电信业务仍然被视为关系国家经济安全的产业,要求国资绝对控股。任正非的光荣与梦想在创业初期遭遇了极大的挑战。一方面是深圳地产和股市的“炒风”,无论如何都是个诱惑(即使不对任正非本人,他也必须面对来自部分属下的压力),甚至当时的联想也曾试水地产。放弃“倒买倒卖”套利实现“日进斗金”机会的任正非把利润全部用于研发,也仍然还需要去其他企业拆借高达20%30%利息的贷款,因为此时的华为还无法获得惜贷的银行的贷款。此外,宏观上以紧缩银根为主,国家也对新开工项目审批权严格限制。至于市场,通讯设备的采购权则掌握在县市一级通信部门手里,直到1996年,电信设备采购权上报到省市一级,购买模式逐步转向招标。这就能充分解释华为为什么在这个前期是英雄主义至上、公关营销主打了。思科等跨国企业在90年代初已进入中国,其行业的技术密度和创新需求之高,“市场如此规范,竞争对手如此强大”,这使得华为不得不选择这种“市场突破能力强、短期见效快与员工长期高负荷工作,战略协同能力弱,员工升迁靠提拔,涨薪靠部门上传纸条、论功行赏”的“人治”模式。

 

管理进阶“路线图”

1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关键词是:员工100%持股、产品多元化、发放股权凭证、发起“华为兴亡,我的责任”的大讨论、大规模推行ISO9001标准、《华为之歌》诞生、要求办事处搬到当地星级宾馆办公。此外,聘请中国人民大学教授团进行人力资源咨询,成立工资改革小组,设计工资分配方案。年底,任正非提出重建企业管理系统。19961月,任正非要求总裁办牵头制定一个《华为基本法》。

位于深圳龙岗区的华为坂田基地的道路以中外著名科学家的名字命名,如贝尔路、冲之路、张衡路、居里夫人路等等。这在知识密集型企业至少算不上奇异,但是这也充分说明了任正非对知识的看重,一些畅销书称他为“知识的信徒”。事实上,更应该说他是科学的信徒!他愿意听取管理研究者的意见,因为他把管理看作科学而非不可复制的修炼或者智慧的感悟。这比起那些动不动就张口闭口说“管理是艺术”之辈而言,显然深刻和冷静得多。既然任正非能成为优秀的科技工作者,那么他就至少有足够的智商成为优秀的管理思想、方法的琢磨者和实践者。

出国参观客观上触发也论证了任正非对管理功用的期待。如果说任正非面对地产泡沫能“像蜘蛛丝一样地抹去”,那么对于与世界级领先企业的差距之于任正非,则像纪昌练箭——“将最小的虱子看成车轮一样大”。有理想的人对差距的感情不言而喻。他看到一个日本老人用牙签叉散落在草坪上的碎纸屑时感叹:“日本如果不富,简直天理难容。”1997年,孙亚芳邀请日本神户钢铁的岩谷真子为华为市场部培训,岩谷坦诚华为七大问题,核心是管理效率低下,劳动生产率低下,以签订商务合同为例,华为所花的时间是日本平均水平的5倍。任正非在听完报告后说:“一本权威的管理杂志曾提到,一个企业的问题中只有15%是因为普通员工工作过程的失误所产生,而85%源于管理者和管理制度。华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了!”

我们不妨来看看华为的管理优化进阶图(见图1)。这个图尽管粗糙,却也能反映华为管理优化的基本精神。首先,其管理优化在其销售额相对较少的时候就已经开始,以1995年为起始,华为当年的销售额为14亿元。其次,管理优化并非一开始就目标清晰,不乏放弃曾经“看上去很美”的做法,比如《华为基本法》。再次,利益的分配机制优化贯穿始终,甚至在1995年以前这个“英雄主义年代”也一以贯之。最后,在精神或者说管理哲学上,贯彻职业化、国际化和现代化,在实践上表现为信息化,决策机制的民主化(如EMT的成立)。

“风雨兼程”

观察家认为,华为的制度引入和管理优化的脉络是淡化英雄色彩,走职业化之路。“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化;只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化;只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”任正非在1997年诠释“英雄”为“英雄是一种集体行为”,“当代中国更迫切地呼唤英雄的群体,华为青年应该成为这样的英雄”。1998年他说“不做昙花一现的英雄”之后就很少再提“英雄”二字。“狼”在2001年前后就不再提及。“千手观音”、《可可西里》被作为教材出现在华为的内刊上,“组织绩效”的话题被不厌其烦地提及。有人甚至说,“如果华为还有英雄的话,也就只剩下任正非自己了!”

因为华为的过去太成功了,所以偏离过去成为“冒天下大不韪”之事。孙亚芳在1997年感慨:“在管理过程中,我们正逐步地抛弃单纯的感性管理,逐步地转入理性管理,在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”但是已经“草莽”这么长时间了、“江湖义气”很久了、“土八路”已经端了这么多炮楼了。再则,“先固化、后优化、再固化”这种“削足适履”与取得胜利的“农村包围城市”所蕴含的“实事求是”精神是如此的背道而驰!“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这是对国人潜在的自信甚至自负沉重的打击,“中体西用”仍然是一件值得愉悦的事情。

事实上,不服气的人大有人在!“道不同不相为谋”,1997年,管理变革发起之时,30%市场主管离开原有岗位,其他部门的人事冲击几乎形成风暴。据报道,在IPD推行日益深入的2001年前后,软件及芯片部不少核心研发人员无法接受个人英雄情结向流程和组织妥协离开了华为。任正非在非公开场合也谈到过,这场持续而作风强硬的管理变革的代价是让当时大概2000名管理干部“走人”。众所周知,任正非是“群众运动”的“爱好者”。有分析指出,华为在管理优化进程中,“群众运动”方式发挥了相当大的作用。

人们很关心华为的“后任正非时代”。显而易见,EMT的设立与党的领导体制有相似之处。人们很担心任正非已经年过花甲、而接班人尚无端倪,任正非如此回答:“接班并没有什么难,他只要比较民主,而且会签字就行。”人们仍然担心华为,就像现在人们担心中国一样。如此举重若轻地回答这个沉重的问题,是不经意间流露的真实,是对华为“去英雄化”的初步胜利的悠然自得。即使发生意外,华为也依然在“基本路线不动摇”的设计中前行。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

向华为学什么?

来源:《管理学家》杂志社     作者:秦志华  赖晓  中国人民大学

 

权威丧失之虞

企业组织的实质是一个稳定的权威体系。企业主拥有指挥员工的权威,“代价”是必须支付给员工稳定的收益。这种稳定性(含稳定地增长)受到破坏,企业主的权威也将被至少稀释。当企业逐渐变大、人数逐渐增多,不再能够对每个人的能力和贡献进行恰当评价时;或者,当生产经营逐渐复杂、专业能力要求逐渐提高,不再能够对经营管理进行有效决策时;甚至,当企业成员逐渐多样化、企业内部需求逐渐差异化,不再能够理解每个员工的价值评价方式时,企业的权威体系都会面临挑战。如果不能有效化解,企业内部的分工协作就会紊乱、陷入危机、直至没落。

1995年开始,华为开始逐渐感受到权威的被挑战的压力。而这种压力最初来自于华为为抓住市场机会而采取的“人海战术”。销售网络急剧扩张,销售人员迅速增加,而素质又参差不齐,人员管理的难度顿时加大,其中最棘手的一点就是考核薪酬。在企业创业初期也就是业务高速增长时期里发展起来的机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系,已经逐步显现出颓势,这种状态下,如果不能快速建立起一套业绩评价标准和用人的机制,势必在提高一部分员工积极性的同时,又打击了另一部分人的积极性,稀释企业凝聚力,削弱领导权威,导致混乱。

顺应“时势”的华为开启了“二次创业”的征程,开始在管理建设方面改变思路,全面借助外力建立公司的“法治”体系。纵观中国民营企业史,不少曾经轰轰烈烈的企业,昙花一现,就是因为内部管理混乱、老板权威丧失。而能够持续发展壮大的企业,无不经历过内部管理重整和管理权威再塑。如果说,一次创业解决的是如何把握市场机会、使企业迅猛发展的问题;那么二次创业解决的则是如何塑造管理机制促使企业持续发展的问题。

  

管理优化的“章法”

管理通过因事用人提高组织效率,必须解决两个基本问题。第一,必须把市场竞争的任务合理分解为一系列具体工作项目;第二,必须使完成每一具体工作项目的劳动投入得到合理的经济回报。第一个问题解决不好,分工协作缺乏技术合理性,会导致生产经营结构的紊乱;第二个问题解决不好,分工协作缺乏经济合理性,会导致生产经营动力的不足。而管理优化,就是在优化生产经营技术结构的基础上,调整组织成员之间的责任、权力、待遇关系,降低人们之间斤斤计较的交易成本,使人们的精力集中在完成工作任务的努力上,从而提高企业组织的整体效益。

       华为引入集成产品开发体系(IPD)对流程及产品进行重组,建立集成供应链(ISC)、调整组织结构等,构建有效的生产经营的技术结构,通过制度手段明确组织成员的责任和权力,主要解决第一个问题。同时,通过与Hay咨询公司多年的合作,建立了一系列的考评激励制度。并且,几次改革公司的股权制度。这些方式有效平衡了员工的责、权、利的关系,构建了合理的企业利益分配机制。任正非曾多次提到“管理革命的重点是任职资格体系的推行”,“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价”,“全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能”等等。从中可以看出,华为对从制度角度强化生产经营动力的极端重要性是有深刻认识的。

企业的管理优化,总是围绕企业成员利益实现机制的调整展开,目的在于建立稳定的规范化的分工协作体系,使每一个企业成员都能明确自己的责任与权利,从中得到相应的激励。而实现了管理优化的企业,其最显著的标志,也就是建立了员工投入产出的制度化计量方式。

  

核心:价值观塑造

制度化的计量方式,具有规范性、公认性和稳定性。因此,制度化管理具有普遍性和刚性,“制度面前人人平等”。所有企业成员,都通过履行制度规定获得相应的工作报酬,不会因人而异,这与个体差异性冲突。由于制度化的计量标准涉及到员工的根本利益,而不同员工出于自身的特殊性,往往会对评价标准形成不同的期望,因此围绕建立何种制度标准的问题,往往会发生争议和矛盾。例如,营销人员更希望以工作业绩为评价标准,而研发人员希望以工作能力为评价标准。因此如何系统地建立这一标准,并使之与企业不同成员期望相统一,就成为一个困难的、重要的任务。

管理优化不是一个技术分析问题,而是一个行为规则塑造问题,归根结底在于企业价值观的塑造。“华为基本法”总结、提升了公司过去近十年里成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的架构,而其中最核心的就是对企业价值观的塑造。华为力图通过这一努力,为员工价值测量确立最一般的评价标准。得到的结论是,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为的价值观重点很快转向“以客户为中心”。曾参与《华为基本法》起草的彭剑峰教授对此解释道:“十年前的华为要解决基本的生存问题,以市场竞争为基点;而今天的华为在业界已经有了一定的话语权,所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时,以自我为中心的生存假设要转变为以客户为中心的生存假设。”华为通过基于客户价值的组织结构调整,以及将客户价值理念融入生产经营全过程,来重塑新的企业价值观,从而进一步推进企业管理优化。

管理优化本质上是一个企业管理权威自我重构的过程。作为企业权威核心,企业家在管理优化过程中具有关键地位,其思想境界、业务水平和领导艺术,常常从根本上决定管理变革的成败。任正非就是一个立意高远、有抱负、心胸宽大且善于驾驭内外矛盾关系的企业家,他既充满激情而又不乏理性,既理想又务实,既专制又善于授权。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

从企业主到企业家

来源:《管理学家》杂志社   作者:林文而

 

“你为什么成不了柳传志?”

老柳拥有国内众多企业家们难以企及的荣耀—一个创业选秀节目“赢在中国”组委会“封”他为总决赛的两个“大评委”之一(另一个是张瑞敏)。毫不夸张地套用一句大俗话,就是“他过的桥比许多企业家走的路还多”,他犯了很多错误,同时也取得了很多成就。他所犯的错误、遇到的问题很可能就是志存高远的中小企业家明日的“噩梦”。

不过,柳传志也曾经犯过很多低级错误,曾经也是那么的懵懂和无知,不知所措,远不比今日的从容和得心应手。柳传志参与创办的公司的第一单被骗去了启动资金的70%。联想的管理也曾经处于“迟到罚站”这样的阶段。柳传志在上世纪90年代初的房地产泡沫年代,亦未能免俗,他还在互联网的“春天”来临之前卖掉了FM365……

拥有全球化视角的年轻人甚至对这个“第一代企业家”的代表人物充满“不屑”,我们不妨听听一个叫迟宇宙的青年财经作家近乎“恶毒”的评论:“在保罗·高尔文面前,柳传志只能进入追随者的行列,因为他显然缺乏老高尔文的想象力,像个政客而不是思想家;在爱德华·詹德面前,柳传志和杨元庆都像是幼稚的顽童,尽管柳传志长詹德许多!”

新生代企业经营者是否应该向柳传志等致意,或者向老柳们学习?这个问题已经毫无价值。除了已经拥有更多的偶像可供选择,商业生态也已经发生了质的变迁。即便是我们听到柳传志进行新的探索,开始新的征程,每一个企业家都可以问自己:“我为什么没有成为新年代的柳传志?”

  

“商界是鸟笼里的名利场”

在听不懂“做企业和做人的关系”这个问题的杰克·韦尔奇看来,商业首先就是一场游戏,商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事。不过事实证明商界更是名利场,商业是实现马斯洛的需求层次的一个有力工具。但是,在中国,这个名利场显然受到各种各样的制约。

“商界是鸟笼里的名利场”,一位企业家对《管理学家》表示。

许多民营企业家都有弃商从政的倾向,除了把这种倾向“溢于言表”的牟其中、鲁冠球,重庆的工商联主席、力帆董事长尹明善也曾公开表示自己曾经动过这个念头。不过,分析家认为更重要的原因在于官本位的社会资源配置事实使得民营企业家“被迫寻求某种庇护”;另外,企业家可能渴望在新的组织结构中发挥更大的影响力,以求自我实现。但是显而易见,对于民营企业家而言,短时间内出现中国版本的鲍尔森,贝卢斯科尼或者他信,无异于阅读《一千零一夜》。

短暂的商业文明使得商业本身并未获得被大众所“景仰”、“尊敬”的地位,商之劣性未有足够的基础来遏制和惩罚,无论是科技手段、信息,还是制度积累。更为重要的是,商业本身所蕴含的高贵品质并没有根深蒂固于众多的企业家本身,企业在某种程度上只是工具,而丝毫不充当目的的角色。

种种“围墙”压抑了企业家继续“拼命”的热情,或有成就的企业主们迷失了方向,“在商不愿言商”者比比皆是。同时,企业界的“帝王思想”备受批判,但大行其道。一个企业渐次成了“天高皇帝远”的“一亩三分自留地”。再则,社会转型导致的机会主义降低了企业主优化管理的动机,当企业到了无法控制的时候,优化已经成为一件极其棘手的事情。这种困难很大程度上制约了企业走向新的纵深。

 

断章取义的“企业家精神”

牛顿想破了脑袋,结果从落下的苹果得到了启示,但万有引力定律在今天看来算什么?

管理界对“企业家精神”的理解可能存在着误会。我们可以把人类能够想得到的优点拿来界定企业家精神:创造性破坏与执著(偏执狂才能生存)并蓄,追求独立人格与借势兼收,理性、冷静与商业想象力共存,乐观与忧患意识同生等等不一而足。法国经济学家萨伊(J. B. Say)定义的企业家是“将资源从生产力和产出比较低的领域转移到生产力和产出比较高的领域”。德鲁克认为一对夫妇在美国某市郊开了一家熟食店虽然冒了点风险,却不是企业家行为。但是,“麦当劳的行为却是”,因为“应用管理概念和技巧,将产品标准化,设计制造流程和工具,并基于工作分析设定了标准,以此标准培训了人员,提高了资源的产出,开创了新市场和新顾客群。”但是否应强调其在不同的历史阶段或者地域的表现差异?对于偏离价值规律很久的中国,回归商业社会的本质可能并不仅仅是一种“赌徒式的冒险”,“对于那些对工作松松垮垮,长期安于当外行,做一天和尚撞一天钟的企业领导干部来讲,步鑫生的经验应当是一剂治病的良药。”在今天看来不过常识的海尔13条也是在“砸烂一个旧世界”—一个可以在车间大小便的“旧世界”。

事实上,企业主们已经听了太多“企业家精神的本质是创新”这样的经典言论及其变体,但往往忽略了这句话产生的背景—良好的私人产权保护、以及经历过自由竞争的历史。

我们常常为那些耸人听闻的创业故事兴奋不已,对从耶鲁退学的埃里森在耶鲁大学发表“你们应该退学”这样的“谬论”而“激动不已”。但是不要忘了,他们有那么多优秀的企业和管理可以“模仿”,有太多的事情不需要“摸着石头过河”,有那么多拥有逻辑和经验事实支撑的商业方法,有以成熟商业文明为潜在的各种管理工具“超市”可供“闲逛”。比尔·盖茨把Windows以一美元卖给IBM的“差别定价”决不是什么高超商业悟性的体现。他们已经拥有许多“久经考验”的经营管理的常识支撑。在一个更为接近市场均衡的商业环境中,创造性破坏,寻找蓝海当然是最紧要的。

可是,我们没有这些基础!企业主们没有稳定的人性假设,并在此基础之上构建企业的使命、价值观,开发各种与管理哲学相一致的管理工具和制度设计。

企业主们应该重温一下小学老师的教诲:“把基础打牢。”万丈高楼平地起,没有平地之稳固,何来高楼之俯视来往?德鲁克写道:“创新是企业家特有的工具。”但是,这位值得尊敬的老人家并没有说创新是企业家惟一的工具,他也没有说创新这个工具可以随意使唤。只能看见兴奋点的断章取义的缺陷还体现在多个方面。企业主们往往对某些具体环境下产生的“语录”怀有“崇敬”,以此代替自己的独立思考和判断,却忘记了产生的“土壤”,比如“核心技术是核心竞争力”明显是个相对真理,即使是在看起来高科技密集型产业的IT业,Dell也成为没有核心技术的“霸主”。

这种习惯的根源在于缺乏真正的学习精神。张瑞敏先生看到,“中国企业的领导人,主要有一个比较致命的问题,不太肯学习。环境的问题啦,政府有些部门的问题啦,企业家会把这个看得很重。我要和政府搞好关系。我只要是从政策方面打听到什么信息,可能就会做好,或者我就会抓住某个机遇。”而前华为的人力资源官员听到年过六旬的任正非在办公室读英语。

 

从企业主到企业家

从企业主到企业家距离有多远?

企业主们喜欢附庸风雅地追逐流行,喜欢“快餐”各种改头换面的管理时尚,.Com来了,蜂拥而上,ERP来了,我们就ERP,然后是MRP,学习型组织,执行力,修炼……流行的东西固然迎合了时代的某种通约性的需求,蕴含了某种新的机会或者威胁,接住流行的人固然光鲜亮丽,但从观念到现实的落地,理念与工具的匹配、协调,企业家理念和企业员工、监管部门的思维、理念的对接,其间的空档和各种力量的对比、博弈都暗示着极大的不确定性。

骨子里包含着“中体”的自豪感,企业主们“厌烦”做“学生”(所以我们做不了任正非那样的好学生),而热衷于做“先生”;所以我们像小孩子追逐明星一样追逐所谓的“中国式管理”,听各种所谓的国学大师传道解惑。我们总是对组织的成长缺乏耐心。尽管我们早就听过那个国民党下级军官黄仁宇强调的“数目字”管理,企业主们仍然没有充分地实践。更为重要的是,我们已经习惯了灵光乍现带来的自我满足,对构建系统的思维模型来分析企业发展的真正所需缺乏耐性和兴趣,因此也难以制定恰当的策略。

企业家精神如果有结构的话,创新不过是“红花”,没有绿叶衬托,红花也难以傲春。企业家精神的基石应该是独立性和自主性,没有这个基础,创新被降低为灵感,组织的集体创新行为被替代为个体的突破和集体守旧的尴尬。无论是张瑞敏,还是柳传志,或者任正非,或者比尔·盖茨,或者年轻一代的张朝阳,他们首先是个独立的思考者,是独立人格和独立思考的推崇者,他们对可能依附于一种组织、力量和观念感到“脸红”和充满“耻辱”。他们也可能会做错事,也可能“愚蠢”,但是他们的错误都错得“有理有据”,因此改善起来也“理直气壮”,应者云集。在学会正确地做事情之前,我们首先要学会辨识什么是正确的事情;而要实现这一点,我们要做好犯错误的准备,因为我们要成为一个具备独立精神的人!

做企业是值得心潮起伏的事业,但是企业主们也许过于看重“情绪的煽动”,许多企业主都是演讲高手、谈话专家,脱口秀节目的常客,但是脱离了逻辑力量支撑的情感激动只能是“昙花一现”。所以,我们才会听到许多对培训师的鄙薄:“大师激动,听众感动,业绩停止不动。”激情不是喊出来的,而是做出来的!“管理本质上是一种实践,而不是一种科学和专业。”缺乏足够的证据表明拥有企业家精神的人是天生如此,至少德鲁克就不这么认为。既然企业家不是“神造的”的,那么谁都有机会。请你现在就出发吧!

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

  评论这张
 
阅读(1221)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017