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管理学家杂志

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探讨领导模式的大师(中)  

2011-07-13 12:54:48|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社   

栏目主编:刘文瑞教授    本期主要撰稿人:齐燕 张丹妍 王肖婧

 

编者按:

大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的“思想史”栏目。

 

领导行为一直是管理学领域的研究热点。梳理各种领导理论,体会和品味其中的共同追求与细微差异,对于探究管理活动的奥妙,是一件饶有兴味的事情。

真正从宏观上把领导与组织、管理乃至社会变化紧密联系起来,并试图把类似自然科学的研究方法与人类群体的内在本质统一到完整的理论体系中,从新型管理原理到支持关系理论再到倡导参与式领导方式,利克特是一个佼佼者。他的观点,不仅在领导理论中具有相当影响,而且对行为科学的发展演化有着重大作用。从员工角度探讨领导理论,并以此为依据进行管理知识普及和训练,赫塞和布兰查德提出的情境领导模型别具一格。从部下参与程度入手,建立分析模型,并创造性地运用决策技术进行领导方式选择的规范性研究,弗罗姆做出了突出成就。赫塞的情境领导模型和弗罗姆的领导参与模型在管理实践和管理培训方面的作用尤其巨大,几乎风靡世界。本期评述的这几位探讨领导模式的大师,在领导理论上各有建树。可以说,他们从不同角度,为领导理论的发展、深化和实际应用,做出了各自的创造性贡献。

 

支持关系理论的创立者:利克特

来源:《管理学家》杂志社   作者:王肖婧

    作为一名心理学出身的行为科学家,利克特从探讨领导风格和领导方式入手,对组织的发展变迁,尤其是对组织中人的地位、作用和影响,有他自己的创见。在个人与组织的关系上,他对群体问题的研究是十分独到的,可以与群体行为大师卢因(Kurt Lewin)相媲美。在从事有关领导理论研究的诸多学者中,利克特提出的“支持关系理论”不容忽视。

 

利克特的学术生涯

伦西斯·利克特(Rensis Likert19031981)是美国著名的行为科学家、组织心理学家和教育学家。1903年,利克特出生于美国怀俄明州的夏延(Cheyenne),受工程师父亲的影响,利克特早年就读于密歇根大学,并学习工程学,后来改学社会学和经济学,并在1922年获得文学学士学位。之后,利克特来到哥伦比亚大学攻读心理学,于1932年获得博士学位。值得一提的是,他的学位论文《态度测量方法》奠定了后来“利克特量表”(Likert Scales)的逻辑和理论基础,而利克特量表如今是社会学研究中广泛使用的一种标准调查工具。在学位论文中就能创立以他的名字命名的相关理论,这预示着利克特在学术上的光明前程。

1930年起,利克特在纽约大学教授心理学,之后又在康涅狄格州哈特福德担任人寿保险机构管理研究协会的董事。在人寿保险机构管理研究协会工作期间,他选择了20家保险公司进行研究,以当面访谈和书面问卷的方式,比较了10个最佳和10个最差的保险公司,并将最终结果发表在《信心与机构管理》一书中。通过这项调查,利克特为他后来继续进行组织领导问题研究打下了良好的基础。此后,利克特服务于美国联邦政府。1939年,他在华盛顿的联邦农业经济局下属的项目调查处任处长,工作期间,他大力发展了至今被广泛使用的谈话、编码以及取样调查等方法。第二次世界大战爆发后,他又担任了美国战略轰炸调查局风纪处长,主要进行公众态度、公众体验和公众行为等方面的研究。在这些工作中,他深刻体会到多学科联合调查研究的优点。除此之外,利克特还在自己博士论文的基础上,与他人合作制定了取样调查的方法,这种方法就是后来人们所熟知的概率取样调查方法,即利克特量表。

194610月,应密歇根大学的邀请,利克特回到母校建立了社会调查研究中心,担任研究中心的第一任主任。两年以后,因为主持麻省理工学院群体动力研究中心的库尔特·卢因去世,密歇根的调查研究中心与麻省理工学院的群体动力研究中心合并,成立了密歇根大学社会研究所。在利克特的领导下,社会研究所在领导行为、组织行为、物质刺激与行为关系、交流沟通与影响等方面的研究中做出了突出的贡献,同时在研究方法的改进上也硕果累累,成为这一领域中具有重要影响的权威机构。在社会研究所工作期间,利克特出版了两本重要的著作:《管理的新模式》(1961年)和《人群组织:它的管理及价值》(1967年)。利克特在这两本书中提出的管理理论,引起了管理学界的普遍重视。1970年,利克特从密歇根大学的研究所退休,建立了一家以自己名字命名的咨询公司—伦西斯·利克特服务社,将他几十年工作中的研究成果应用于管理和组织领域。1976年,利克特出版了与妻子简(Jane Gibson)合著的《对付冲突的新方法》一书。晚年的利克特一直在自己的咨询公司工作,直到1981年在美国密歇根州安阿伯(Ann Arbor)逝世。

 

支持关系理论

利克特的贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。通过长期从事领导理论的研究,他认为在全部管理工作中对人的领导是最重要最核心的问题。在激励理论方面,他提出了著名的“支持关系理论”;在组织理论方面,他提出了一种以若干工作单位为基本单元的新型组织结构。这些颇具影响力的理论都在1961年出版的《管理的新模式》中有较为详细的论述。可以说,这本书是利克特早期最为重要的著作。

1947年起,密歇根大学社会研究所运用取样原理、统计分析、面谈技术、数学模拟等定性和定量方法,对管理活动中关于人的复杂问题开展了大规模研究。研究课题包括组织结构、领导原理和方法等;研究范围包括各行各业,囊括了汽车制造、电子仪器、化工、家用电器、纺织、铁路、公用事业、医院以及政府部门等;研究项目的主要目的在于考察、衡量、测评不同组织的领导方式与领导风格,对管理状况好的组织与管理状况坏的组织进行比较,通过理论的实际应用,来检验研究所获得的结论。

利克特的研究结果表明,如何领导和管理人是管理中的核心问题所在,而采取怎样的领导方式在很大程度上可以决定领导水平的高低。组织中的领导方式主要分为两类:“以工作为中心”(JobCentered)和“以员工为中心”(EmployeeCentered)。效率不高、成绩不佳的企业往往采取传统的领导方法,一切从完成工作任务出发,以任务为中心,监督严格,重视按照规定行事;而效率高、管理得法的企业则往往采取以职工为中心的领导方法,领导者、管理者重视工作中的人际关系,强调职工的情绪和态度,给予成员较大范围的自由选择权。

依据密歇根大学社会研究所进行的诸多研究以及相应成果,《管理的新模式》总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分业绩优秀企业的管理特点,提出了“新型管理原理”。在这一原理基础上,利克特论述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织结构。

利克特和他的同事经过大量调查研究,认为相比20世纪50年代普遍采用的旧有管理系统,那些效率高的美国企业和政府部门正在创造着一种更为有效的、全新的管理系统(模式)。美国企业管理的实践出现如此的变化,是和种种外界环境力量的变化相关的。利克特将这些原因总结为以下几点:①其他发达国家的竞争;②美国社会本身发生的变化,如个人普遍希望获得更多的自由以及自主的权利,企业职工产生了期盼企业更好对待职工的新愿望等等;③美国企业各级经理人员普遍感到旧有的管理理论和管理系统不再能够满足现实需要,从思想上已经准备好接受和发展新的理论;④随着企业经营发展的需要,决策的制定越来越需要各个部门的协调与合作。在这些原因里,企业职工愈加成熟的心理以及在责任、权力方面的更多需要,是美国企业管理发生变化的主要原因。正是因为在管理实践中出现了一系列变化,利克特才得以在此基础上总结出新的组织和领导理论及原则。

根据管理实践以及研究结果,利克特构造了一种新型组织和管理理论。跟其他行为科学家不同,利克特不是简单地从个人出发,而是从群体关系出发来研究组织。按照《西方管理学名著提要》的概括,利克特提出的新型组织有如下特点。

1)组织成员对待工作,对待组织的目标,对待上级经理采取积极和合作的态度,他们互相信任,与组织融为一体。

2)组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值,例如鼓励组织成员不断进步,取得成就,承担更大的责任和获取更大权力,争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感,发挥自己的探索和创新精神,当然,物质刺激手段也是必不可少的。

3)组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成,系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识,信息畅通,运转灵活。

4)对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向,不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息,否则很容易导致敌对态度的出现。

 

从这样的表述中,我们不难看出新型组织不同于以往传统组织的核心特征就是要将普通的组织通过群体行为转变为社会系统,并且这一社会系统内部是高度协调、高度合作的。想要顺利实现这样的社会系统,对于管理人员而言,很重要的一点就是要正确对待组织成员,不能仅仅将他们视为单纯的劳动力,尤其是不能继续持有“原子状”的员工观念。他们要对组织成员的人格、态度予以充分的尊重,在群体中实现个体的价值。领导人必须明白,他所面对的不是孤零零的个人,而是群体中的成员。

在这种新型管理系统中,组织成员的态度极为重要,他们的态度在很大程度上受“支持关系”的影响。可以说,“支持关系”理论是这一新系统的核心,也是它在实践应用中的指导原则。“支持关系理论”具体表述为:“领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角,从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的,组织里的每个人都受到重视,都有自己的价值。”(《西方管理学名著提要》,孙耀君主编,江西人民出版社)这里所说的员工亲身经历和体验,不是个人式经验,而是在组织氛围中的群体式经验。即通过群体实现个体价值,也只有在群体中才能形成个体价值的意义。只有从群体角度来理解,才能体会到“支持关系”的实质。一旦形成了这种“支持关系”,组织成员就能认识到,自己在组织当中承担的使命和目标对于组织是不可或缺的,并且能够在群体中定位自身存在的价值。这样,组织成员的态度将会变得很积极,而且这种积极不是个人主义的而是社群主义的。由此,组织内部协调程度将会提高,工作效率也将会加快。

 

由新型组织到领导方式变革

利克特的论述并不仅仅止于上述内容。在论述了“支持关系理论”之后,他又更加深入地探讨了一种新型组织—以工作集体为基本单元的组织。

在利克特看来,优秀的组织中,组织成员发挥作用的出发点并不是单一的个人,而是作为一个工作集体的成员来发挥作用。这样的组织中有一些特殊的成员,他们在组织中具有双重身份,这种双重身份一方面来自该成员作为某一工作集体的领导者,另一方面来自该成员同时又是其他更高级别工作集体的下属。简单地说,就是通过同一个人既是领导又是部下,使组织链接成为一个整体。出色的领导者应该努力建立这样的组织,并且通过具有双重身份的成员将组织内部各个工作集体联系、结合起来,使得整个组织成为一个相互联系、统一的有机体。这就是所谓的以工作集体为基本单元的组织。

这种新型组织要抛弃传统组织中人和人之间“一对一”的上下级关系特征。在传统等级观念的影响下,各成员的工作和责任范围划分严格、明确,因为都想扩大自身的权力边界,成员很容易在权责划分上发生矛盾与冲突。另外,因为每个成员都以个人身份向上级领导者负责,往往会出现只考虑自身或本部门局部利益的情况,有时甚至为了争取局部利益而不惜牺牲全局利益。这样的情况极为普遍,并且严重影响了组织的正常运作。以工作集体为基本单元的新型组织可以完全避免这种弊端,它强调的是集体负责、群体决策以及整体利益,彻底抛弃传统的“一对一”的等级观念。工作集体适用于组织的各个层级,即使在最高层,总经理和分管业务的几位副经理也要组成工作集体。哪怕只有一名总经理而没有副经理,总经理也必须明确他的行为代表企业整体而不是他个人。工作集体的所有成员考虑问题时从整体和全局出发,不能偏向某个部门或者某个分支。分布在不同层次、不同领域的工作集体之间,通过相互连接,相互联系,形成整体。这时,具有双重身份的组织成员就要发挥链接作用,将整个组织结合起来。利克特用“连接销”来形容这些具有双重身份的成员,他们把自己的下属集体、同级集体和上级集体联系起来,起到承上启下、上下沟通的枢纽作用。

客观地说,新型管理原理是利克特早期极为重要的理论,而支持关系理论和以工作集体为基本单元的组织结构理论,构成利克特的新型管理原理区别于传统管理理论的主要方面。

1967年,利克特提出了他的另一著名理论即领导方式理论。这一理论是他的支持关系理论和群体组织理论的逻辑延伸。他将领导方式划分为四种类型,或者说四种系统:专权的命令式、温和的命令式、协商式以及参与式管理。最后一种参与式管理就是著名的“第四系统”理论。从本质而言,这个著名的“参与式领导”理论来源于利克特之前提出的“新型管理原理”,是它的深入发挥与展开,两者的基本内涵是一致的。

专权命令式领导是极端专制的领导体系,采取此种领导方式的领导者极为专制,决策权集中在上层,领导者不轻易信任下属。沟通方式采取自上而下的命令方式,主要采用批评、处罚等方法,偶尔用奖赏激励下属。温和命令式领导方式类似于开明专制,领导者对下属有一定的信任,采取奖赏兼惩罚的方法进行激励,进行适当授权,允许下属发表想法和意见,但是对最终决策权严格控制。在协商式领导方式下,领导者进行决策之前会征求下属的意见,激励手段主要采用奖励方式,偶尔会使用惩罚手段。沟通方式是双向的,不仅仅注意上情下达,同时也注意下情上达。领导者掌握主要的决策权,具体问题的决策权则适当授予下级,并且允许进行协商沟通。参与式领导中,领导者充分信任下属,提出需要达到的目标,鼓励下属提出意见和设想,并且积极采纳,领导者常常以群体成员的身份与下属一同工作,上下级之间信息畅通无阻。应该注意的是,利克特这四种方式中所说的协商式,接近于人们常说的参与式;而他所说的参与式,接近于人们常说的自主式或授权式。如果对词意不加以明确地界定,有可能误解。

这四种领导方式中,利克特认为管理效果最为显著的就是第四种参与式领导方式。在这种领导方式下,组织制定目标和实现目标的情况是最让人满意的,生产效率往往会高于采取其他领导方式的组织。领导者对下属的重视程度与组织的效率是成正相关的。

但是,参与式领导方式在实践中会受到多种因素的影响。例如,有些领导自认为很民主,但他的部下却会感到很专制。在他们进行的一项调查中,80%的领导人都认为自己能够真诚地表扬工作突出的部属,而部属只有14%认同,多数部属认为领导者夸大其辞甚至有点虚伪。有些依赖性较强的员工,不能形成有效的支持关系,因而也不适应参与式管理。还有一些领导人的个人风格会影响领导效果:同一种领导行为,张三做出来表现得情真意实,得体自然,而李四做出来则是东施效颦,装腔作势。所以,在现实中参与式领导不一定全部有效。这就使利克特的理论受到一定限制。任何一种理论的提出都要接受外界的检验与评价,利克特的也不例外。

对于利克特的参与式领导方式,也存在着不少理论上的质疑。有人认为这一理论的切入点是小范围的组织,论证的过程中却将范围扩大到整个组织体系,由此对这一理论的适用性提出怀疑。还有人指出这一理论忽略了形成高效领导的其他因素,具有一定的片面性,并且认为利克特并没有严格限定使用这一领导方式的条件,也就是说没有指出这一理论什么时候低效或者不适用,所以并不完善。

话说回来,尽管“参与式管理”这一模式可能或多或少存在着一些缺陷,但我们无法否定,利克特这一理论的提出,为我们增强领导力、提高组织效率提供了新的思路。最重要的是,利克特不是就领导论领导,而是从组织演变、个人与组织的关系、行为模式变革上一层一层推进的。因此,他的理论不大具有直接投入实践应用的效果,但能在理论上启示他人。可以说,从组织理论角度看,利克特是在古典组织理论和当代行为科学组织理论之间架起了桥梁,其学术趋势与阿吉里斯类似;从领导理论角度看,利克特是在领导学术研究和领导实践改革之间架起了桥梁,把学究式的书斋研究和咨询式的实地操作联系起来。没有利克特,就没有后来琳琅满目的实用性成果。所以,尽管利克特的理论还不够细致严谨,但他属于用行为科学研究领导问题的开风气之先者,功不可没。

另外值得一提的,就是“利克特量表”对社会科学研究方法的贡献。相对于另外两种常见的量表—瑟斯顿量表(Thurston Scale)和格特曼量表(Guttman Scale)而言,利克特量表没有瑟斯顿量表那样严格的编制要求,也没有格特曼量表在实际中难以满足的条件,易于编制,同时又具有较高的信度,实用价值很高。

利克特量表的基本形式以一组陈述开始,这些陈述围绕对某个事物的态度展开,要求调查对象针对每一个陈述都明确给出赞成或者反对的态度,并按照五个等级来进行选择。如:“强烈赞同”、“赞同”、“未决定”、“反对”、“强烈反对”。根据具体调查情况,词语表述会略有差别,有时,五个等级也可以根据需要适当增加或者减少。由于利克特量表设计简便且易于操作,大大简化了态度分级方法,所以最终成为应用极为广泛的一种调查量表形式,尤其在市场研究中发挥了重要作用。比如,我们常见的针对消费者对于产品或者服务的满意程度、消费者对品牌的心理感觉等调查,基本上都会选用利克特量表。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对探讨领导模式的大师们的思想和实践进行了总结,更多文章请参阅:

《情境领导模型:赫塞和布兰查德》    张丹妍、闻华

《领导参与模型:弗罗姆》    齐燕

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

 

情境领导模型:赫塞和布兰查德

来源:《管理学家》杂志社 作者:张丹妍  闻华

 

领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪,随着管理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey)一生致力于领导力研究。1969年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational BehaviorUtilizing Human Resources)一书,提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风,1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(Situational Leadership R)这一商标。所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华,20056月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊,就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士,赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区,而是实业领域的感官神经。

如果说,赫塞尚比较侧重于理论性探讨,那么,他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家,他善于用传神的故事介绍管理学知识,拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍,其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》(The One Minute Manager)。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然,赫塞也不是干巴巴的学究,否则,他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书,也是极优秀的通俗读物。可以说,作为著名管理咨询师,他们二人的贡献,主要在管理实践方面。从理论上看,情境领导模型来自于权变理论,并无太多学术上的创新,但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验,情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用,而且在组织行为学中占据了一席之地,这或许和其通俗易懂并易于操作有关。

 

情境领导模型的基本内容

情境领导理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果,也就是说领导风格不是一成不变的,而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似,都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论,而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示(图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应)。

      

这一模型的运用分三步:第一步是识别对员工的任务和要求;第二步是了解并判断员工的准备程度;第三步是选择适宜的领导风格。

识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提,因为准备度与工作有关,由于被要求完成的工作任务不同,员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度,一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员,对实验控制方面可能非常有经验,但在撰写实验报告方面却力不从心,显然在这两个工作上,该研究人员的准备度是不一样的,领导者应予以不同的工作支持。

诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能,意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合,可以形成以下四种不同的准备度水平。

准备度一(R1):无能力,无意愿并无信心。

准备度二(R2):无能力,但有意愿或有信心。

准备度三(R3):有能力,但无意愿或无信心。

准备度四(R4):有能力,且有意愿并有信心。

关于这四种准备度,可以根据实际情况来判断。比如,一个对工作并无兴趣的新员工,他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手,缺乏必要的训练和技能,从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机,他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工,在技能和训练上虽然不足,但却有做好工作的意愿和信心,他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条,由于多年磨炼,工作知识和技能无可挑剔,但没有做好工作的动力和愿望,漫不经心,他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛,而且渴望着大显身手的工作骨干,则能力、意愿和信心齐备,他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工,领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点,在于与员工状况相吻合,所以,进行员工准备度的判断,是这一模式的关键。

必须注意,判断员工的准备度,依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为,不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解,即根据被领导者的行为来判定其准备度,是“表现”出来的能力和意愿,而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来,诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”,道理是一样的。这些看似老生常谈的东西,一旦忽视就会在实践中铸成大错。

在后来的管理培训实践中,赫塞还提出,这一模型强调了员工的意愿与能力因素,但还有不足,应当把员工的个性模式也添加进来,使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式,有人注重形象,有人注重抽象;有人偏重于直观,有人偏重于数据。员工个性模式这一维度,会影响到领导人沟通方式的选择。

选择合适的领导风格。在准备度研究之后,接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格,领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工,表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的,就是告诉被领导者应该做什么,在哪做,如何做,以及在什么时间内完成,这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为,强调沟通与倾听,让被领导者参与讨论,很少直接命令。工作行为与关系行为的组合,构成一个关于领导风格的二维模型,示意图中的X轴显示的是工作行为,由低到高;Y轴显示的是关系行为,也是由低到高。通过高低组合,可以把领导风格简化为四种模式:第一种是高工作低关系(S1);第二种是高工作高关系(S2);第三种是低工作高关系(S3);第四种是低工作低关系(S4)。

人们心里通常会预设一个最佳的领导风格,但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上,情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为,不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效,而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来,以帮助领导者选择高效的行为模式。

风格一(S1):告知式。由于R1水平的员工对工作完全没有准备,所以,领导者需要明确地告诉他们做什么,哪里做,什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解,认为领导者容忍或接受不佳表现,甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉,技能不足,既不掌握窍门,又提不出创见,过多地让其参与决策,反而会造成他们的惶恐不安,甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通,这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示,所以又称为“告知式”,接近于通常所说的命令式。

风格二(S2):推销式。对于处于R2水平的员工,他们虽然缺乏必要的知识与技能,但具有工作的意愿和学习的动机,由于能力的不足,领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好,有积极参与决策的愿望或对工作充满信心,具有这种信念的员工,一般都比较反感直接的命令,领导者必须要给他们以支持或鼓励,否则会让他们产生挫折感,认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格,领导者要通过向被领导者解释决策的原因,试图让被领导者感觉得到重视,从心理上完全接受,因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导,又称为“教练式”。

风格三(S3):参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力,但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示,但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为,领导者对具体任务可以放手,但要强化沟通和激励,通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿,建立信心。这种方式强调部下的参与,所以称之为“参与式”。

风格四(S4):授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工,领导基本上可以放手,无为而治。在工作实践中,这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者,他们不需要什么指导或指令,并且他们有信心并主动地完成工作,也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的,主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任,决策权与执行权都会下移,所以称为“授权式”。

 

情境领导模型的灵活应用

任何模型,都会简化现实世界。正如歌德的名言:理论是灰色的,生活之树长青。情境领导模型也是如此,它把影响领导行为有效性的因素简化为三个:一是员工的准备度,二是领导人的工作行为,三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型,需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素,尤其是这些因素之间的相互作用,构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的,每一种因素都是变量而不是常量。但是,领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为,众多因素中肯定有一种因素在起决定作用,这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是:“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义,领导力即影响力,如果领导者不能产生影响,被领导者不打算服从领导者,那么其他因素就变得没有意义了。所以,领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下,赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架,使领导情景单一化并程式化。这样,抓住了有效性问题的核心。但是,有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师,而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机,二者的不和谐是显而易见的。所以,领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法,但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度,员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设,并帮助他们成长,而且随着员工准备度的改变,应该随之改变领导风格。对此,赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出,领导人应通过对工作行为和关系行为的微调,来推动员工准备度的提升。对处于R1R2准备度水平的员工,领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高,适量减少对他们的指示或监督;然后观察员工的情况,如果他们的表现达到了领导人的预期,第二步就要增加关系行为的数量 (见示意图左图)。这两个步骤不能颠倒,必须确定领导人的工作行为减少后,员工对此反应良好,才能进一步增加关系行为。在这里,领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励,奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3R4准备度水平的员工,领导行为微调的方向不同。随着人们的成长,需求会发生变化,当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说,增加关系行为是一种奖励;而对于高准备度水平的员工来说,让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为,反而有可能被认为是对其不放心。所以,促进高准备度水平员工的方法也分两步,第一步是适量减少领导人的工作行为,第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为(见示意图右图)。在这里,高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反,关系行为的减少可视为一种奖励。

       

情境领导模型在实际运用中,不但要考虑到员工水平的提升,还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑,那么,领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变,能使领导者更容易让员工接受,并且促使他们中止下滑,回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调,就有可能使问题积累到严重程度,迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中,不乏见到迫于情势压力,领导风格从授权式S4,猛然下滑到告知式S1的情况,即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变,往往会使员工难以接受,影响领导效果。

 

情境领导模型的地位和局限

情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为,对他产生重大影响的有三位巨人:第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈,第二位是提出需要层次理论的马斯洛,第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯(Carl R. Rogers19021987)。从理论角度看,赫塞和布兰查德的研究,没有超出其他行为科学家,但在实践运用上,他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上,他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出,在他们眼里,领导人和管理者,应当是职业竞技场上的拉拉队长,而不是居高临下的裁判员。这一形容,说明了他们的特色所在。

赫塞曾经强调,情境领导并不是一种理论,而是一种模型。所以,管理学家罗宾斯(Stephen P. Robbins)曾指出,情境领导模型具有一种直觉上的感染力,它强调下属的重要性,主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷,这是具有逻辑基础的。然而,这个模型有着内在的模糊性和不一致性,所以,尽管该模型在直觉上具有亲和力,而且能够流行于广大实际工作者中,但其效果却不见得可靠。90年代后期,美国关岛大学的弗尔南德斯(C. F. Fernandez)和圣母大学的韦奇奥(R. P. Vecchio),伊利诺伊大学的格里夫(C. L. Graeff),分别以《情境领导理论的再认识》(Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective),《情境领导理论的发展:批判性回顾》(Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review)为标题,对情境领导理论进行了质疑和批评。

但在实践领域,赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及管理知识方面,他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中,赫塞曾自豪地宣称,他在这个领域已经工作了五十多年,飞行过1400万英里,到过全球137个国家和地区。布兰查德的管理普及读物,迄今在世界上的影响力在管理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风,影响了众多的经理人员。例如,布兰查德的著作《共好:激活公司的每个人—从老板到员工》,就以松鼠的精神(The Spirit of the Squirrel)、海狸的路径(The Way of the Beaver)和大雁的天赋(The Gift of the Goose),形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神,是指要像松鼠储藏食物那样,寻求工作价值和目标定位;所谓海狸的路径,是指要像海狸那样,明确工作方法,实现自我控制,培养能力,迎接挑战;所谓大雁的天赋,就是在行进中追求合作,互相鼓励,始终喝彩,共勖共勉。这样,最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的著名物理方程式E= MC2借用过来,以表达他提出的团队积极性来源。他认为,工作的积极性来自于任务(使命)、物质激励(利)、精神鼓励(名)的乘积。即热忱(enthusiasm=任务(mission)×现金(cash)×喝彩(congratulations)。正因为有E= MC2这样的通俗化表述,他们获得了现实世界的承认和追随。

 

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领导参与模型:弗洛姆

来源:《管理学家》杂志社 作者:齐燕

 

在众多的管理学家中,弗罗姆是一位多才多艺的大师。很有可能,他演奏萨克斯风,要比他的管理学培训演讲动听得多。作为一名行为科学家,弗罗姆在激励理论、领导理论等方面有着众多贡献。其中由他和耶顿共同提出的领导参与模型,在学术界有着很大影响。

 

爱好音乐和航海的管理学家

维克多·弗罗姆(Victor H. Vroom),1919年出生于加拿大一个普通的家庭。他的父亲是一名海军军官,退役后当了一家公司的职员,母亲是来自南非的移民。弗罗姆在家里排行老三,年龄最小。年少时,他非常喜欢音乐,15岁时就参加了一支名叫“蓝骑士”(Blue Knights)的舞队。在之后三年的时间里,他每周都有至少两三个晚上在歌厅演出。幸运地是这并没有影响他高中毕业。

尽管他的两个哥哥都是大学毕业,其中一个还是化学博士,但弗罗姆从没有认为自己是块上大学的料。童年的他,曾梦想过把自己的一切都献给音乐,并天真地计划去美国实现自己的音乐理想。1949年,他的父亲再也不能容忍弗罗姆那不切实际的职业设想,为他找了一份银行的工作。但弗罗姆并不喜欢这份工作。而上学就能逃避这份工作,于是,弗罗姆找了个学费便宜的大学读书。令弗罗姆想不到是,大学里的课程把他深深地吸引住了,原来学术的殿堂比音乐的殿堂毫不逊色,甚至更加微妙。一年后,他转学到加拿大麦吉尔大学(McGill University),开始专攻心理学。1953年,他获心理学学士学位,1955年又在该校获心理学硕士学位。1958年,他在美国密歇根大学(University of Michigan)获组织心理学博士学位。其后在社会学研究机构任职,并逐渐转向教学。他相继执教于宾夕法尼亚大学、卡内基-梅隆大学和耶鲁大学。1972年,弗罗姆来到耶鲁大学担任管理科学系主任和政策研究所副主任。1976年耶鲁管理学院成立时,他成为永久执行理事。后来,他担任耶鲁的管理科学“约翰·塞尔”讲座教授兼心理学教授。除了在学术上的造诣外,弗罗姆还为政府部门和全球五十多家知名公司担任顾问,提供咨询,先后服务的机构有贝尔实验室、联邦快递、通用电气、辉瑞公司、GTE、瑞士联合银行等等。

弗罗姆著作颇丰,写过10余部著作及近60篇学术论文。在诸多的成果中,以1964年出版的《工作与激励》及1973年出版的《领导与决策》(与耶顿合著)最为有名,分别系统地提出了期望理论模型和领导理论的规范模型。这两项成果奠定了弗罗姆在心理学、组织行为学及管理学界的地位。为了表彰弗罗姆的突出贡献,美国心理学协会于1970年颁发给他“James McKeen Cattell”奖;1998年,弗罗姆荣获工业及组织心理协会颁发的杰出科学贡献奖;2004年,他又荣获由管理学学会颁发的杰出学术贡献奖。

弗罗姆的著述涉及多个方面,其中在领导研究方面比较重要的有:《管理决策新论》(A New Look at Managerial Decision-making1973年),《作为社会化过程的决策:领导行为的规范模型和描述模型》(Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior,与Arthur G. Jago合作,1974年),《领导者能够学习怎么领导吗?》(Can Leaders Learn to Lead1976年),《组织中的决策制定》(Decision Making in Organizations1981年),《高校中的领导与领导艺术》(Leaders and Leadership in Academe1983年),《对领导和决策的反思》(Reflections on Leadership and Decisionmaking1983年),《管理参与:领导艺术的一个重要方面》(Managing Participation: A Critical Dimension of Leadership,与杰戈合作,1988年)等,近期的文章有《领导力和决策程序》(Leadership and the Decision Making Process2000年),《领导中的人与情境》(The Person Versus the Situation in Leadership,与Robert J. Sternberg合作,2002年)等;书籍则有1988年与亚瑟·杰戈(Arthur G. Jago)合作出版的《新领导》(The New Leadership: Managing Participation in Organizations)等。综观弗罗姆领导理论的学术成果,其中最著名的无疑是1973年与耶顿(Phillip Yetton)合作出版的《领导与决策》(Leadership and Decision making)一书,这本书系统阐述了著名的弗罗姆-耶顿模型(Leader Participation Model,即领导参与模型),其后的研究基本上都是对这一模型的完善、深化和发展。

业余时间,弗罗姆喜欢航海,这或许与他父亲当海军军官的经历有关。1978年,弗罗姆功成名就后,买了属于自己的第一艘帆船—28英尺的单桅帆船,之后又买了一艘39英尺的帆船,并经常和两个儿子出海,享受天伦之乐。除了航海,弗罗姆演奏萨克斯和单簧管也十分专业。当他还在宾州大学执教时,就曾任兼职音乐老师,但这种才能和爱好,曾被他的系主任认为是不务正业,所以一度放弃。但后来,弗罗姆又重新拾起这个爱好。有个杂志曾经这样说他:“当弗罗姆不在全球各地的俱乐部演奏萨克斯时,他就一定在进行他的管理培训,并为他庞大的数据库增添更多的案例。”反过来也就是说,当他不做管理讲演时,他就会跑到不同的俱乐部去自娱自乐。

同弗罗姆一道提出领导参与模型的耶顿,是弗罗姆的学生。20世纪60年代末,耶顿从英格兰来到卡内基大学求学,并发现卡内基大学关于企业行为的理论研究很少。而弗罗姆在博士生研讨会上关于领导与决策的见解深深吸引了耶顿,研讨会的第二天耶顿就找到了弗罗姆,这促成了两人关于领导与决策研究的合作。在接下来的时间中,弗罗姆和耶顿用决策树方式来绘制领导行为的规范模型,构建自己的理论框架,并不断搜集大量的管理案例,来检验这一决策树的有效性。到1973年,弗罗姆和耶顿合作出版了《领导与决策》一书,标志着以参与程度为基准的领导规范模型的正式建立。

 

领导风格分类与选择准则

20世纪以来,西方的领导理论研究可以分为领导特质研究、领导行为研究、权变理论研究三个阶段。特质研究以斯托格第尔为代表,风格与行为研究以卢因为代表,权变研究以菲德勒为代表。这些,都对弗罗姆有着重大影响。弗罗姆和耶顿建立的领导规范模型,就是对前人的继承和发展。

概括来说,领导规范模型的基本立足点是下属参与决策的程度。弗罗姆由这一立足点出发,把领导风格分为三类五种,遵循三个基本选择准则,通过对决策树中七个问题的逐一回答,选择出合适的领导方式。

提到分类问题就一定会涉及到分类的标准和角度。弗罗姆是以下属参与决策权的程度差别为依据来对领导风格进行分类的。这个标准,体现出弗罗姆对员工的关注与重视。按照下属参与决策权的程度差异,弗罗姆把领导风格划分为三类五种。

独裁专制型(Autocratic)两种

AⅠ—领导者使用他们认为有用的信息,自己解决问题,做出决策。此类型中,下属对决策的参与程度最低。

AⅡ—领导从下属那里取得必要的信息,然后由领导自己做出如何解决问题的决定。在这种领导风格下,下级参与决策的程度较AⅠ高,但是由于领导向下属索要资料时并不一定说明情况,下属对资料的用途不一定清楚,而且资料中也不包含下属提出的解决方案,因而,此种类型的下属参与程度依然较低。

协商型(Consultative)两种

CⅠ—领导者以个别接触的方式与下属一起研究问题,听取他们的意见和建议,但是这些下属并不是决策成员,领导者最后的决策可能吸取下属的意见,也可能不听取他们的意见。

CⅡ—领导者让下属集体了解问题,广泛收集意见和建议,领导的决策中不一定体现下级的意见和想法。CⅠ较之AⅡ而言,下属参与程度进了一步,有了一定的建议权;而CⅡ又比CⅠ的下属参与程度高,参与决策的下属范围,也会由个别扩展到集体。

群体决策型(Group)一种

GⅡ—领导者与下级共同成为解决问题的群体,一起提出和评价可供选择的方案,并努力取得一致的决策方案。在讨论过程中领导者是组织者,他们更多地起到委员会主席的作用,他们不要求下级接受他们的决定,而是愿意接受和落实整个群体所支持的决定和方案。此种类型是下级参与程度最高的一种领导风格。

1988年出版的《新领导》一书中,弗罗姆对五种领导风格的阐释有所变化,但基本内容一致,只是表述更准确。具体的变化为:AⅠ改为裁决式,AⅡ改为个别磋商式,CⅠ改为群体磋商式,CⅡ改为推动和促进式,GⅡ改为授权式。

弗罗姆的领导规范理论主要观点来自于权变理论,而权变理论的基本观点就是不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。所以,弗罗姆认为,上述五种领导风格并没有绝对的好坏,有效的领导者应根据不同的环境,选择最为合适的领导风格。专制、协商抑或群体决策都可以选择。五种领导风格是对现实中形形色色领导风格的概括和总结,要确定哪一种最为合适,是建立在决策者正确经验之上的,经验的多少与选择的有效性成正比关系。不过,仅对领导类型进行分类是不能指导管理者如何做出正确决策的,毕竟现实中管理者不能仅凭经验做出决定,而且并不是每一个领导都久经沙场、经验丰富。因而,弗罗姆用三个标准来衡量决策选择的有效性。这三个标准,就是领导方式选择的衡量尺度。

1)决策本身的质量。决策问题因情况的不同而具有不同的质量要求。如果决策问题相当重要,并且影响着组织目标的实现程度,解决问题的方式关乎存亡,那么,对这种决策的质量要求就比较高。典型的具有高质量要求的决策包括战略规划、重大行动方案的选择、给下属分派任务等等。

2)下级对决策接受的程度。当领导者的决策实施要依靠下属完成时,决策接受程度就显得特别重要。所谓决策接受程度,是指下属理解、认同、自愿执行某一特定决策的程度。可以想象,如果一个决策下属不会接受,那么这个决策的执行方式就有很大差别。

3)决策需要的时间。时间标准是指决策的期限要求及其允许变化的弹性程度。有的决策是时间优先型的,即使质量得不到保证也要按时完成;有的决策是质量优先型的,必须保证质量,而时间可以弹性掌握。另外,并不是花费时间越长的决策,其质量就必然越高。

通过这三个决策选择标准和五种领导风格的对应关系处理,就可以建立一个关于领导活动的规范模型,并进而衡量领导方式的有效性。弗罗姆认为,在一般情况下,部下参与程度高的决策方式,虽然会耗费更多的决策时间,但能使决策得到较高的认可,人们有效执行决策的可能性也较大。不过,这并不能说明群体型决策在任何情况下总是比独裁专制型更有效,反之亦然。独裁专制和群体决策这两种极端的决策方式,都具有相对有效性,这种有效性的高低,取决于对决策质量、可接受性、时间变量的优先排序以及重视程度,并取决于使用不同的决策方式所获得的最终结果的差别程度。在不同的情境中,不同的决策方式有不同的效果,不能完全否定或肯定某一种方法。

领导规范模型与选择法则

领导参与的规范模型作为权变理论的一种具体运用方式,环境变量(不包括时间变量)无疑有着重要地位。在这一模型中,涉及两个环境变量,一是决策质量,二是决策接受程度。弗罗姆用七个问题对两个环境变量进行了描述。

A. 决策质量的重要性;

B. 领导者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度;

C. 问题的结构化程度;

D. 下级对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键;

E. 领导自行决策被下级接受的可能性;

F. 下级对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度;

G. 下属之间对于最优方案的判断可能产生意见冲突的程度。

 

决策者通过对这七个问题逐一做出“是”或“否”的回答,依着规范的“决策树”(下图所示)提供的路线,就可以符合逻辑地筛选出一个或若干个可行的领导方式。这个选择的过程,就是弗罗姆和耶顿设计的领导规范模型。使用这一模型时,从树的最左边开始,向右推进,用所遇到的方格中的问题向自己提问,然后沿着“是”与“否”的回答走到下一步。当走到○节点时,决策者就会发现,自己已经获得了可行的领导方式。

           

为了保证管理者快速选定有效的领导方式,弗罗姆还提出了七项必须遵循的基本法则,前三项保证决策质量,后四项保证决策的可接受性。

信息法则。如果决策的质量很重要,而决策者又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识,那么就不要采用第一种独裁专制型的领导方式(排除AⅠ)。

目标一致法则。如果决策的质量很重要,而下属又不会把组织目标当做大家的共同目标,这时就不要选择高度参与型的领导方式。尤其是部下认为所谓组织目标不过是领导人的个人追求时更是如此(排除GⅡ)。

非结构性工作问题法则。如果决策的质量是重要的,但领导者却缺乏足够信息和专门知识独立地解决问题,而且工作问题又是非结构性的,就应采用参与程度较高的领导方式(排除AⅠ,AⅡ,CⅠ)。

接受性法则。如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键,而由领导者单独做出的决策不一定能得到下属的接受,那么就不要采用专制型领导方式(排除AⅠ,AⅡ)。

冲突法则。如果决策的可接受性是很重要的,而领导者做出的决策又不一定被下属接受,下属对何种方案更适合很可能抱有疑虑,这时就要更多地采用参与型领导方式(排除AⅠ,AⅡ,CⅠ)。

公平合理法则。如果决策的质量并不重要,而决策的可接受性却是关键,专制型决策又未必能为下属接受,这种情况下最好采用高参与度的领导方式(仅选GⅡ)。

可接受性优先法则。如果决策的可接受性是关键的,专制决策又保证不了可接受性,而且如果下属是值得信赖的,这时应采用高参与度的领导方式(仅选GⅡ)。

根据上述规范模型和选择法则,可以从五种领导风格中排除一些不适用特定环境的领导风格。对应决策树中出现的14种环境类型(14种环境类型,是由环境变量的7个问题按照回答“是”“否”组合而成的),可以筛选出数量不等的可行领导方式,如下表所示。

                 

按照领导规范模型,在不同环境条件下,可选择的领导方式数量是不一样的。在有些环境类型下,几乎任何领导方式都是可行的。这时,就需要引入时间变量。当可供选择的领导方式不止一种时,耗费时间的多少就成为选择的重要参数。在上表中,可行领导方式有多种时,列在最左边的就是耗时最少的,决策的时间从左向右递增。

那么,同一环境类型中,是不是耗时越少的决策就越好?也不尽然。多数情况下,领导人会考虑时间和人力物力的投入。但是,耗时最少的方案不一定就等于最好的方案。弗罗姆强调,把时间因素放在首位考虑的领导者,在实践中往往采取最专断的领导方式。从短期来看,独裁型领导可以节省时间,降低人力物力消耗,但这往往是以降低决策质量和降低部下的接受性为代价的。所以,领导规范模型还应考虑时间维度,用时间维度把规范模型变化为短期模型和长期模型,在时间与人力的消耗、群体成员的素质提高、团队凝聚力的加强三者之间寻求平衡,做出取舍。

从规范模型到描述模型

任何规范模型,都会把复杂多变的现实问题加以简化,以求清晰明了,但它们对于分析个体的领导方式并没有具体用处。弗罗姆注意到了这个问题,在领导规范模型的基础上,提出了“领导者行为描述模型”。其基本思路是,要求领导者回答一套标准问题,并将领导者对相关工作的处理方式与规范模型进行比较,由此判断领导者的行为特征和领导风格。领导规范模型回答的是应当采用什么样的领导方式以有效解决工作中的问题,而描述模型则要回答领导者在实际中采用了什么样的领导方式来解决具体问题。显然,描述模型分析的是领导者个体的行为方式。

描述模型的基础是案例。为了建立描述模型,弗罗姆做了大量的调查研究。他使用了两种研究方法。第一种是“回忆问题法”。这种方法要求被调查者通过回忆,以书面形式描述一个亲身经历的领导案例,指出自己属于哪种领导风格,并回答关于环境变量的七个问题。通过对来自11个国家不同公司的500多名经理的实际调查,弗罗姆不仅能借此确定规范模型与领导者实际工作行为之间的差异,还获得了丰富的建立标准案例库的素材。这套案例库涉及管理的方方面面,就像是实际工作的样本。由此,弗罗姆创立了第二种方法,即“标准问题法”。这种方法以“回忆问题法”形成的标准案例库为基础,要求受调查者假定自己是案例中的经理人员,按照标准案例提供的情景,回答自己在这种情景下会做出什么样的决策,采取什么样的行为。

通过标准问题法,弗罗姆发现管理者的领导风格并不像人们想象的那样固定化。尤其是极端型的领导者较为少见。大体上,只有10%的领导者可以归入专制型或参与型两极;约有30%领导人的专制趋向或参与趋向是由环境造成的,而不属于领导人的自身风格;更多的约60%的领导人,其行为趋向在环境中不断变动。弗罗姆在调查中发现了一些很有意思的现象。不同管理者的行为差别,远没有同一管理者在不同环境下的行为差别大。也就是说,同一领导人面对复杂的现实,自身行为是丰富的且有差异的,而不同领导人在同一环境下的行为差异并不大。由此,弗罗姆得出结论:领导人的风格差别,不过是环境差异的反映而已,研究领导人的自身风格,远没有研究领导人的环境制约因素重要。管理者能否选择正确的领导方式,关键因素就是能否对环境做出正确的评估。

领导规范模型的前提假设,是管理者能够并且愿意调整领导风格,以适应不同的环境。这一点弗罗姆同菲德勒的观点不同。菲德勒的权变模型认为,领导人的风格是相对固定的。他们两人的争论,一个强调要根据环境调整领导行为,一个强调要根据领导风格选择岗位。这种争论都有相应的数据支持,孰是孰非难以定论。但正是这种争论,有助于领导研究的深化。不过,弗罗姆也对同一环境下领导人的不同行为选择做出了自己的解释。他认为,管理者实际行为对环境的反应,会受到主观因素的影响,环境发生变化时,如果领导人主观感受不到这种变化,其行为就可能不变或变化不大。因而,如果领导者在实际管理活动中能自觉使用规范模型并结合描述模型进行分析的话,那么就可以通过把握领导行为的变化趋势,进而不断提高自己的决策能力和领导水平。

 

弗罗姆领导理论的发展

“弗罗姆-耶顿模型”提出后,在社会上产生了巨大的影响,许多教科书引用这一模型,大量的学者和经理们针对这一模型进行了相关理论和实践的研究。弗罗姆对自己的模型能够产生如此大的影响始料未及,因为在他看来,这个模型的提出,更多地是出于学术上的考虑。然而,这一模型影响的广泛性,使弗罗姆开始反思其中存在的缺陷,并着手予以改进,以免对管理者的实践产生误导。

弗罗姆认识到,原来的模型存在一定的缺陷,主要问题是简化约束条件产生的误差问题。比如在使用决策树时,只能回答“是”或“否”,这种绝对性的答案并不符合实际工作的需要,因为在不少情况下,管理者的回答属于“可能是”、“或许不是”这类不确定的答案;再比如,七个问题并不能把复杂多变的环境因素全面涵盖。凡是建立模型,势必会产生这样的问题。因为建立模型时必然要筛选相关因子,简化逻辑关系,不可能把现实中的影响因素包揽无遗,否则,模型就过于庞大,关系就过于繁复。然而,这种筛选和简化,又会使模型产生偏离现实的风险,偏离过大就会使模型丧失意义。对此,需要根据模型运用情况予以适当调整。

1988年,弗罗姆和杰戈合作出版的《新领导》一书,对原来的弗罗姆-耶顿模型进行了改进。在这一改进中,一是增加了相关因素,二是增加了回答问题的相对性。模型中的权变因素由原来的七个增加到十二个(包括质量要求、认可程度、领导人的信息掌握程度、问题结构化程度、认可的可能性、目标的一致性、下属冲突、下属的信息掌握程度、时间制约、地理分布、激励时间、激励发展)。模型中的问题回答不再是绝对的“是”与“否”,增添了档次划分,其中四个涉及到重要性的问题,回答从“不重要”到“非常重要”分为五个等级;六个涉及到可能性的问题,回答从“完全否定”到“完全肯定”分为五个等级;只有最后两个问题,回答保留了“是”或“否”的开关式选择。

这个新模型通过实验也被证明更为切合管理实际。不过,模型在复杂化、完善化的同时,也加大了管理者实际应用的难度。为了解决这一矛盾,弗罗姆和杰戈利用计算机程序化运行,简化了实际操作过程。从最初的弗罗姆-耶顿模型到后来的弗罗姆-杰戈模型,弗罗姆的领导理论随着时代的发展、认识的深入、技术的进步而不断改进。

弗罗姆的领导规范模型,长处在于充分运用了决策研究的成果,尤其是运用决策树法建立模型,在领导模式中是一大创新。另外,规范模型和描述模型的结合配套,把社会学的研究路径和方法运用于管理活动,为管理培训开辟了广阔的前景。弗罗姆自己也强调,社会学能够为解决组织行为问题做出更大贡献,他所创立的领导规范模型就是一个例证。有人认为,弗罗姆的领导规范模型,会限制缺乏经验的领导者使用,而且不能涵盖全部环境的复杂性。这种批评,显然有失公允。任何模型化的研究,都必须以使用者具有一定经验为基础,也都不会涵盖环境的所有因素。弗罗姆理论的真正缺陷,在于受西方“社会科学”的方法论影响,试图在领导研究中实现较为彻底的“科学化”,而这种“科学化”,会在一定程度上排除人的因素。所以,在弗罗姆的模型中,非理性因素和情感因素是没有地位的,环境决定一切,人的主体性不见了。领导者、管理者都变成了环境的附属物,他们只能依据环境做出反应。这才是弗罗姆模型中的真正软肋。这一缺陷,也是管理学发展史上所有理性主义者的弱点所在。所以,弗罗姆代表了一个很有意思的现象:行为科学从理性主义的对立面出发,但绕了一个大圈子后,又以理性主义的科学化来建构和完善自己的理论基础。弗罗姆自己也认识到了这一问题,但他在自己的模型内部无力解决也不可能解决这一问题。这也说明,“人性”和“理性”的关系问题,恐怕是管理学理论建设中长期存在的难点和焦点。

 

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