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管理学家杂志

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群星璀璨:与泰罗并肩的科学管理群体  

2011-07-13 11:54:07|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社  策划/执行《管理学家》杂志社编辑部

 

编者按:

    大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的“思想史”栏目。

 

题记:

       科学管理时期的美国,是一个管理大师层出不穷的时代。在璀璨的群星中,泰罗无疑是最耀眼的。但是,如果忽视了拱卫在泰罗身边的众多人物,我们就无法了解科学管理的全貌。在管理学的发展史上,这种人才集中于一时一国的现象是不多见的。究其原因,与当时美国的工业发展水平紧密相关。南北战争以后,美国迅速实现了工业化,完成了由农业国向工业国的快速转变。同欧洲旧大陆国家的工业化进程相比,美国的工业化速度最快,而且推进工业化的路径与欧洲不同。欧洲的工业革命,是从日用消费品的生产开始的,而美国的工业革命,是从生产资料的生产开始的。例如,英国作为第一个工业化国家,长期停留在纺织时代;而美国虽然起步晚,却立即进入了铁路时代。美国的工业革命,以铁路为其开路先锋。1830年,美国有了第一条铁路,到1850年,仅仅驶入俄亥俄州的铁路已经长达9000英里,铁路交通网基本形成。大量的铁路建设,带动了钢铁工业、建材工业和机械制造业。可见,美国的工业革命,很快就进入了重工业时期,而且在美国的资本主义经济中,率先出现了所有权和经营权分离的现象。铁路和钢铁公司的经营显然与纺织厂的经营差别极大,需要的管理也明显不同。在这样一种工业环境下,促成了管理学在美国的率先诞生。到1905年,300家拥有70亿美元资本的公司控制了美国制造业的40%。大公司呼唤着管理学,迫切要求改变以往的个人风格式管理,以科学管理为代表的古典管理学随之应运而生。

       大工业聚集了一批优秀的企业经营人才,1880年,美国机械工程师协会(ASME)在新泽西的史蒂文斯技术学院成立。这时,泰罗正在这个学院业余攻读学位。这个协会的宗旨,是讨论工厂经营管理中的相关问题。后来,这个协会就成了科学管理的大本营。以这个协会为平台,一大批有志于管理研究的工厂经理或顾问走到了一起。璀璨的群星云集,形成了科学管理的壮丽景观,大师荟萃,各显神通,其中包括了最正统的继承泰罗衣钵的巴思,最多产的管理顾问甘特,泰罗协会的创立者吉尔布雷斯,号称“效率大祭司”的埃默森,把科学管理推向公共组织的库克等人。他们同泰罗一道,为科学管理作出了非凡的贡献。让我们就以泰罗为中心,近距离观察这一群体,看看在一个制造业崛起的时代里,管理上的奇迹是怎样诞生的。

 

 

 

 

科学管理的基石:泰罗的前导

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞

 

缺所有文章前面的小段

       对泰罗有直接影响的同时代人物,首推亨利·汤。他毕业于宾夕法尼亚大学,1868年,汤同小耶尔合伙成立了耶尔-汤制造公司,一直由汤担任公司的总经理。1882年,汤加入了机械工程师协会,很快就担任了协会的副主席,1889年后担任主席。正是在他的主持下,美国机械工程师协会成为研究管理学的开创性组织。1886年,汤在协会发表《作为经济学家的工程师》一文。正是这篇文章,吹响了科学管理的号角。汤指出:在企业经营中,管理问题同工程技术问题一样重要,但当时的现状是管理无人研究,没有相关文献,缺乏交流经验的机构和媒介,更没有协会和组织来专门从事这一工作。汤认为,研究管理不能只靠“生意人”、办事员和会计师,而应当由在经验上和训练上对企业经营有造诣、能够掌握重要问题的人来做,这一历史使命责无旁贷应当由工程师来完成。管理具有长远的重要意义,有可能会被当做一门现代艺术而确立自己的地位。汤的这种号召,适应了时代的需求,科学管理由此滥觞。

       汤不仅号召别人研究管理,自己也身体力行,提出了一种激励职工的收益分享制。在汤之前,已经有人主张实行利润分享方法。而汤认为,仅仅有利润分享是不够的,尤其是难以保证公正性。说简单一点,即使是亏损的企业,也有许多人勤勤恳恳创造了收益,只不过这些收益被另外一些员工的错误所冲减。所以,汤主张按照每种生产要素计算成本,以保证不同的员工能够按照自己的实际成绩分享收益。在具体方法上,首先以科学地测定任务定额为前提,然后根据完成任务情况,超额部分由雇主和工人各得一半。这一思路,引发了科学管理时期的各种效率工资制度研究。泰罗的差别计件工资制,甘特的任务加奖金制,都得到了汤的收益分享制启发。

       在泰罗制诞生后,汤大力推行,广为宣传。1905年,汤在自己的公司推行泰罗制,而且聘请泰罗最亲密也最忠实的门徒卡尔·巴思监督。1906年,汤又极力推举泰罗担任机械工程师协会主席。在科学管理的学术贡献上,汤也有大量著作。主要有:1889年发表《收益分享制》,1906年发表《我们目前的度量制和万国公制》,1912年发表《有关制造成本的原则》,1915年发表《泰罗简史》,1916年发表《在年会上对泰罗的赞辞》,1921年发表《工业管理的演变》。尤其是《工业管理的演变》一文,全面总结了从1886年到1921年科学管理的发展概况。

       和汤类似,奥柏林·史密斯是泰罗自己承认的先驱之一。在泰罗的《工场管理》中,泰罗曾缅怀史密斯说:“有许多发明和革新的创始人,可能永远得不到人们应有的尊重,史密斯就是其中之一。”史密斯毕业于新泽西学院和费城工艺学院,1863年,他在新泽西的布里奇顿创办了一家模具公司,后来改组为费拉库特机器公司。史密斯是美国机械工程师协会的早期会员,而且在汤之后、泰罗之前担任过协会主席。他在管理上的最大贡献,是创立了工厂机械零件的一整套术语和符号记忆系统。在管理工作中,记忆符号系统有着相当重要的作用。1881年,史密斯在《机械零件术语》中提出建立术语命名和符号系统的三条原则:一是区别性,命名和符号要能够区别所指对象;二是记忆性,术语要能便于人想起相关物品,指明用途,并尽可能与习惯用法一致;三是简明性,用词扼要、清晰、不含歧义。这套系统,构成了科学管理的“行话”平台。史密斯还在他的工厂里绘制了详细的工序流程图,建立了指明作业顺序和装配流程的符号体系。史密斯的贡献,为科学管理的技术语言奠定了前提。

       史密斯在工厂管理方面的主要著作有:1881年的《实验机械学》,《机械零件术语》,1882年的《图纸的系统保管》,1886年的《机械厂存货的估价》,1887年的《专门工具的内在价值》,1890年的《往复动作的图示分析》,1900年的《现代机械厂的经济》,1911年的《有关外国工厂方法的印象》,《命名和符号化》等等。

       和汤、史密斯处于同一时期,并在自己工厂中进行科学管理探索的还有亨利·梅特卡夫上尉。他毕业于西点军校,先后在弗兰克夫兵工厂、贝尼西亚兵工厂、沃特夫里叶兵工厂担任厂长。1881年,他对工厂管理进行改革,在兵工厂实行了一套新的控制体系。这一体系力图把劳动控制、成本核算和生产管理结合为一体,以“累积的观察”为依据,制定出各种定额,用以衡量效率和成本,他还建立了一套完整详细的卡片制度,以材料卡和工时卡两种方式,分类记载工作的详细情况,工人完成工作后则把卡片交给工长。工长与工人双方在这种卡片传递中就能自动衡量工作优劣,生产中的所有信息都通过这种卡片来传递和反馈。这种卡片既是生产指令,也是资料档案。卡片制度替代了过去的各种报告和表格,而且卓有成效。泰罗的某些思想甚至具体做法(如指示卡制度),就是来自梅特卡夫。

       梅特卡夫不仅仅满足于经营管理的实践操作,而且还进行了一定的理论总结。1885年,他出版了《制造业的成本以及公营和私营工厂的管理》一书。他指出:“累计的观察”以及这种观察所形成的完整资料,要比一般印象和局部了解所得到的信息可靠得多。他还区分了管理技巧和管理科学,说:“管理技巧追求的是产生一定的效果,而管理科学主要关心的是产生这些效果的原因。因此,选来作为说明的管理技巧固然非常重要,但始终存在着一种相应的管理科学。这种管理科学搜集过去的记录并加以分类,以便将来的管理技巧能更有效地发挥作用。对兵工厂和其他工厂的管理在很大程度上是一种技巧,并以某些原则在各种不同情况下的应用为依据。把这些原则归并起来,就形成为所谓管理科学。”梅特卡夫的研究,反映了当时人们对管理学理论建设的呼唤。

       另一位先驱是弗雷德里克·哈尔西。他毕业于康奈尔大学机械工程系,多年在工厂担任工程师和总经理等职,1894年后担任《美国机械工程师》杂志编辑,1911年后担任哥伦比亚大学副教授并从事研究工作。

       哈尔西的主要贡献,是提出了一种奖金计划。1891年,他在机械工程师协会宣布论文《劳动报酬的奖金方案》,提出了一种新的计算报酬方法。在他看来,当时的三种工资制都有明显的缺陷。一种是传统的计时工资制,几乎没有激励力;一种是实行较广的计件工资制,具有激励力,但工人提高产量后往往导致雇主降低计件工资率;还有一种就是汤提出的收益分享制,虽然比前两种要好得多,但依然存在问题,主要是没有考虑影响收益的非员工因素,懒惰者和勤勉者都能分享收益,工人分享了收益但不分担损失。有鉴于此,哈尔西提出了一种简便易行的奖金方案。基本方法是:以工人现有的产量为标准产量,现用的生产时间为标准时间,工人提前或超额完成工作,则将提前或超额部分的收益按一定比例发放奖金,一般按超额收益的1/31/2计算。这种方法的好处是,无需复杂的测量计算,工人的基本收益有保证,最重要的是超额收益由雇主和工人共享,雇主要从超额收益中获取1/22/3,从而使雇主不会随意降低工资率。这种方案是汤方案的改进版,所以,人们通常把这种方案称为“汤-哈尔西方案”(Towne-Halsey Plan)。

       哈尔西的著作较多,仅仅关于他的奖金方案,除1891年那篇论文外,还有1899年的《奖金方案的管理》,《劳动报酬奖金方案的经验》,1900年的《奖金方案的经济学》,1902年的《奖金方案的起源:个人的叙述》,1909年的《从计件工资到奖金方案》等文章。哈尔西奖金方案,在后来的科学管理实践中一直与泰罗的差别计件工资制、甘特的任务加奖金制并行。泰罗的工资设计,必须建立在严格的科学测算上,而哈尔西方案的最大优势,恰恰是在操作的简便上。尤其是在非重复性工作中,哈尔西的方案更易于被人接受。泰罗也承认,汤-哈尔西方案是一项很伟大的发明,在以往的各种工资制度中,这个方案是最好的。

       正是这样一批管理学的先驱,为泰罗制的诞生铺垫了道路。如果说,科学管理是这一时期的压轴大戏,那么从汤到哈尔西,已经开始了调音和前奏,有时还会形成置换布景的过门。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对科学管理大师的思想和实践进行了总结,更多文章请参阅:

《科学管理的骨干:泰罗的门徒》    刘文瑞、孙娇、韩慧

《科学管理的多角度探索:泰罗的朋友和同道》    刘文瑞、杨蕾、马丽

《科学管理的推广和发展》    刘文瑞、蒲晓晔

《灵魂深处的召唤——新教精神鞭策下的科学管理透视》    苟欢迎

《科学管理的国际传播》    刘文瑞

 

(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

 

 

 

科学管理的骨干:泰罗的门徒

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞 孙娇 韩慧

 

       卡尔·巴思同泰罗关系最为密切,也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。巴思是一位来自奥斯陆的移民,1881年,巴思全家移居美国,从此开始,他在费城的一个机械工具制造企业威廉·赛勒斯公司当制图员,一干就是14年,1895年离开这个公司时,已经升任为总设计师。后来,巴思陆续在其他公司担任制图师、设计师等职,还在宾夕法尼亚、纽约的数所学校担任过数学、机械制图、手工训练教师。1899年,巴思到伯利恒公司任工程师,成为泰罗的特别助手。后来巴思虽然离开了伯利恒,但同泰罗的工作联系一直没有中断。1903年,巴思自己开业做咨询工程师,在费城的泰伯公司、链带公司、亨利·汤公司等企业推广泰罗制。19111916年和19191922年,两度任哈佛大学科学管理讲师,19141916年兼任芝加哥大学科学管理讲师。在大学任教的同时,他于1912年成立了卡尔·巴思父子咨询公司,专门从事推广泰罗制的管理咨询。由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力,1920年他被推选为泰罗协会的荣誉会员,在泰罗协会的历史上,膺选荣誉会员殊荣的,只有泰罗本人、巴思、勒·查特利尔三人,由此可见巴思的贡献。在以倡导科学管理而著名的美国机械工程师协会,巴思也是终身会员。

       泰罗对巴思有着极高的评价。在泰罗的著作中曾多次谈到巴思,并把巴思说成是一位“能解决很难解决的问题的人”。在著名的美国国会听证会证词中,泰罗说:“在设计出新方法把科学管理迅速付之行动方面,巴思先生也许是最有效率之人。我能想出一两个例子来,几乎是在一夜之间,巴思能设计出一种方法,使工人不必多花气力而能提高产量约20倍。”巴思长于数学,他协助泰罗、甘特进行科学管理中的各种实验数据分析。其中比较有名的,是他在伯利恒当上泰罗助手后,配合泰罗进行的金属切割实验。当时,泰罗已经收集了一大堆机器作业实验的资料,但没有人能够成功地对这些资料进行数学分析。由于数学表达的清晰和严谨,泰罗他们特别喜欢把某个管理问题采用数学公式表达出来。实践中,数学方法的运用可不那么简单。泰罗发现,一个工人几分钟就能在机器上干完的一件活,如果要建立一个数学公式把这件几分钟的活计所包含的变量关系表达出来,那么,即使是十分优秀的数学家,也得花几个小时,而如果还要把多个公式组合起来进行解答的话,很有可能花费极大的精力和时间也拿不出答案。泰罗常常遇到这种情况,于是,他曾经多次到一些著名数学家那里求教,甚至采用类似悬赏的方式征询相关问题的数学解答。但十分遗憾,有的数学家只是对问题看上一眼,就断然放弃;有的数学家出于礼貌,把问题在手头搁置一段时间,然后很抱歉地回复无解。巴思则不尽然,他会竭尽全力去解答泰罗提出的问题,创造性地提出自己的见解,力求做到尽善尽美,而且压根儿不用泰罗督促。巴思和泰罗合作的典型,就是金属切割工艺的研究。泰罗通过12年的努力,进行了全面的金属切割实验,并写出了论文《论金属切削技术》。巴思则在泰罗前期工作的基础上,设计出了一个著名的计算尺。作为泰罗研究的补充和发挥,巴思还在1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》,1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》,1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》等系列文章。除金属切削外,在工时研究、疲劳研究等技术领域,巴思也充分发挥了他的数学天赋,给予泰罗极大的协助。

       巴思在管理学方面的著作,除了上面列举的以外,还有1916年发表的《机械工具的标准化》,1918年发表的《所得税,一个工程师的分析和建议》,1919年发表的《工人流动率,数学上的讨论》,1922年发表的《经过改进的带状计算尺》,1924年发表的《对奖金制的一种建议》,1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》,1926年发表的《巴思标准工资表》等。可以看出,巴思的基本工具还是数学,但是,研究的视野已经由工时和动作扩展到了分配制度、工人流动、激励方法等多个方面。

       巴思对泰罗的态度,几近崇拜。所以,管理史学家雷恩称巴思是泰罗“最最正统的”门徒。巴思不仅帮助泰罗解决数学难题,而且还在推广泰罗制中不遗余力。当泰罗被迫离开伯利恒公司时,巴思选择了同泰罗一道离开。当泰罗免费为企业提供管理咨询时,巴思就在这些企业具体操作。这种亲密无间的合作关系,一直维持到泰罗去世。1908年哈佛成立工商管理学院的时候,巴思尽自己所能说服学院院长,把泰罗制作为现代管理的标准。本来,泰罗一直认为他所主张的科学管理只能在车间里学得,在大学课堂上是无法传授的。也许,正是巴思的行为,使泰罗破例于1909年接受了哈佛的讲座邀请。巴思在哈佛大学和芝加哥大学讲授科学管理时,针对有人指责他过分拘泥于泰罗制的批评,声称他以这种“正统”而感到特别自豪。巴思对那些“歪曲”泰罗制的行为非常看不惯,他反对“篡改”泰罗的方法,而不论这种“篡改”是在完善还是在扭曲。他甚至认为,只有像他这样直接同泰罗一道工作的人,才真正了解泰罗制的真谛,才是“嫡系追随者”。专门研究科学管理、曾任泰罗协会主席的教育家珀森博士,曾经对巴思给出了这样的评价:美国所产生的最伟大的工程师有两位,一个泰罗,一个就是巴思。泰罗富有远见,但不愿在细节上耗费过多精力,他需要得力的助手,而巴思就是这些助手中最能干的。这两种类型的天才的结合,使他们二人都能发挥出更多的创造性。

       但是,就整个科学管理而言,巴思的主要贡献,集中在与数学相关的技术方面。如果仅仅着眼于巴思,就有可能对科学管理做出非常狭隘的界定,尤其是有可能忽略科学管理的思想意义和哲学意义。有幸的是,在泰罗的门徒中,既有拘谨的巴思,又有开放的甘特。这个群体中的其他人,和巴思的工作形成了明显的互补。

       亨利·甘特作为泰罗的助手,与巴思完全不同。在泰罗的众多追随者之中,甘特是一位举足轻重的人物。他与泰罗共事多年,并且深得泰罗制的思想精髓。但是,与泰罗相比,他处理问题的方法要渐进或者说温和得多,这一点泰罗是不大满意的,在泰罗眼里,甘特似乎有点态度暧昧,因此,二人经常发生一些争执。尽管如此,甘特仍然是泰罗创立和推广科学管理的最重要的合作者之一。由于甘特的思想方法以及处事风格上与泰罗的不一致,所以,管理史学家雷恩把他称为“最不正统的”追随者。

       甘特出生于马里兰州的一个农民家庭,南北战争使美国防止了分裂,却导致了甘特家庭的贫穷。幼年的艰辛,使甘特明白了勤勉、俭朴、自省、奋斗的意义所在。1880年,当他在霍普金斯大学以优异成绩毕业时,他明白,大学的学习所得还远远不够。于是,他一边在自己原来的母校麦克多纳预备学校任教,一边在史蒂文斯技术学院继续学习,到1884年,他成为一名机械工程师。在麦克多纳从事自然科学和机械技术教学的经历,对他日后的职业生涯有着重大影响。1887年,甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师,在这里,他结识了泰罗,并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后,甘特同泰罗密切合作,共同研究科学管理问题,直到离开伯利恒为止。1902年以后,甘特离开了泰罗,独立开业当咨询工程师,并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。第一次世界大战期间,甘特放弃了赚钱的企业咨询,为政府和军队充当顾问,对造船厂、兵工厂的管理进行了深入的研究。因为甘特在战争期间的贡献,他获得了美国联邦政府的服务优异奖章。

       甘特与泰罗的合作是在争吵和论辩中发展起来的。世界上的事情往往比较奇妙,像巴思和泰罗的那种关系固然是合作的典范,但像甘特和泰罗的关系又何尝不是典范?如果说,巴思是一种“粉丝”式的合作,那么甘特就是一种智者式的合作。他们都对各自的工作有深刻的理解,也都很钦佩对方的成就。在对管理学的贡献上,甘特不亚于泰罗,具有独特的意义。在笔者看来,正是甘特对泰罗的质疑和反驳,恰恰成了他的价值所在,也正是由于甘特在一些问题上的“不正统”,才使得科学管理运动有了更加丰富和合理的内涵。

       在企业管理方面,甘特提出的奖励工资制有着很大影响,人们一般称之为“任务加奖金制”(task work with bonus)。泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人,甘特则与泰罗不同,着眼于工人工作的集体性,所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特认为,泰罗的办法促进了管理者与工人之间的合作,但不能促进工人与工人之间的合作,而是促使工人进行单干。甘特在他的《劳动、工资和利润》中,论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想,工人在规定时间内完成规定定额,可以拿到规定报酬,另加一定奖金(如50美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额,则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额,则按时间比例另加奖金。另外,每一个工人达到定额标准,其工长可以拿到一定比例的奖金;一名工长领导下的工人完成定额的人数越多,工长的奖金比例就越高。假如一个工长领导10名工人,其中有5人能够完成定额,则工长拿0.05×50.25美元的奖金。但如果有9人完成定额,则工长拿0.1×90.9美元奖金。甘特所设计的这种奖金制度,对于工人来说形成了基本工资的保证,对于工长来说矫正了他们的管理方式。过去,工长对工人处于对立状态,而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后给工长发奖金,使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者,把关心生产转变成关心工人。这一点使甘特的设想成为人类行为早期研究的一个标志。按照甘特自己的说法,工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准,并使工长把精力放在最需要的地方和人身上”。

       对于甘特的奖励工资制,泰罗曾给予很高的评价,他说,甘特的这一制度性质稍微温和一些,这就使它灵活得多,在差别计件工资制不适用的多数情况下,也能适用。在科学管理的推行过程中,从旧有的计日制工资下的缓慢工作速度,过渡到科学化的高速工作,肯定会有一段困难而微妙的转变。甘特的制度在这里特别有用,它可以使工人们从原来计日制下的缓慢步伐,平稳地逐渐加速过渡到新的制度之中。因此,泰罗认为,甘特的奖励工资制,在旧有的计日工资制与新的差别计件工资制之间搭起了一座桥梁。另外,在某一岗位工作不稳定或任务多样化的情况下,甘特的制度可以减少工人的心理压力。后来的管理学家,对甘特这一制度的评价,同泰罗有所不同。笔者认为,泰罗的差别计件工资制过于理性化,在现实中操作起来有较多的条件约束。而甘特的制度更多地考虑到现实因素,可操作性更强。尤其是甘特的设计在工人未完成定额的情况下,不存在降低计件率的弊端,所以,甘特的任务加奖金制,在现实中的使用范围,要远远大于泰罗的差别计件工资制。读者如果对照阅读泰罗制中关于差别计件工资制的设计,就可以体会到二人的差别。也许,甘特与泰罗的争论,正是这种差别引起的。正是泰罗那种完全理性追求尽善尽美的努力,使科学管理占据了理论上的制高点;而正是甘特那种现实主义的适应现状的努力,使科学管理具有了实践中的可行性。二者相得益彰。

       甘特为管理学界所熟知的,是他发明的甘特图(Gantt Chart)。由于甘特过去当过教员,因而他注意用图表方法对管理进行生动地说明。在早期,他用水平线条图说明工人完成任务的进展情况,每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况用水平线条记录下来,达到标准的用黑色加以标明,未达到标准的用红色加以标明。这种图表对管理部门和工人本人都有帮助,因为图表上记载了工作的进展情况以及工人未能得到奖金的原因。管理部门能够根据图表指出缺点所在,并把进展情况的资料告诉工人;而工人则能直观地看到自己的工作成效。

       由于这种绘图办法提高了工作效率,甘特又进一步扩大了这种图表的范围,在图表上增加了许多内容,包括每天生产量的对比,成本控制,每台机器的工作量,每个工人实际完成的工作量及其与原先对工人工作量估计的对比情况,闲置机器的费用,以及其他项目,使这种图表发展为一种实用价值较高的管理工具。

       在第一次世界大战期间,甘特利用图表管理的方法获得了重大突破。当时,他在陆军部担任顾问,对如何掌握包括各个部门在内的庞杂工作问题进行了反复思考。对陆军部来说,时间的安排十分重要,然而那里的管理部门却缺乏控制和协调私人承包商与政府机构之间的工作的必要资料。甘特提出:工作控制中的关键因素是时间,时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法,是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表,就是在管理学界享有盛誉的甘特图表。

       甘特图表的实质,是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间,以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划,然后采取行动加以纠正,以便使工程赶上计划的安排,或者将货物延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。

       管理学界有人认为,甘特用图表帮助管理进行计划与控制的作法是当时管理技术上的一次革命。有了它,管理部门就可以从一张事先准备好的图表上,看到计划执行的进展情况,并可以采取一切必要行动使计划能按时完成,或使计划在预期的许可延误范围内得以完成。甘特咨询公司的一名成员华莱士·克拉克对这种图表管理法专门写了一本书《甘特图表:管理的一个行之有效的工具》。这本书后来被翻译成多种文字,并在全世界产生了广泛的影响。后代所有的控制生产的图表和表格几乎都从甘特最初的工作中得到了启发,现代网络技术中的关键线路法和计划评审技术,仍然以计划和控制时间与成本的原则为基础,其基本思想就是源于甘特图表。

       在科学管理运动中,甘特引人注目的另一点,是他对人的关注。在这一方面,他与泰罗有相似之处,同时又有重大的区别。其共同点在于,他们都重视工业生产中的和谐问题;其不同点在于,泰罗重视管理者,而甘特重视工人。甘特强调,工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内容就是勤劳与合作。甘特认为,建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益,雇主的利润提高,工人的工资增加,而且还对工人的健康有益,能提高工人的工作兴趣。形成工业习惯的前提是士气,员工的士气是管理部门和工人之间建立互信和合作气氛的基础。企业目标与员工心理上的需求是否一致,是关系到人的积极性和工作效率的一个重要方面。当企业目标与员工需求一致时,员工就会在工作中积极主动、富有创造性。甘特说:“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活;我们必须指导他们的发展。”“过去的总政策是强迫,但是压力的时代必须让位于知识的时代,今后的政策将是教育和引导,将有利于一切有关的人。”在管理方式上,甘特强调,任何企业取得成功的首要条件是采取一种被领导者愿意接受的一种领导方式。管理中的金钱刺激只是影响人们的许多动机中的一个动机,远远不是全部,作为管理者除了要重视经济因素外,还要更多地关注其他相关因素。有些管理学家认为,甘特的这些思想,是早期关于人类行为认识的里程碑,也是人际关系理论的先驱者。

       泰罗去世后,甘特对科学管理有着更多的深入思考。1914~1915年,他出任美国机械工程师协会副主席,此后,他从管理的社会性出发,对工业管理乃至社会管理提出了一些新的见解。在他眼里,蓬勃发展的工业社会和雄心勃勃的企业领袖存在着巨大的隐患,专制主义和唯利是图严重影响着工业社会的发展方向。他认为,工业的健康发展,必须在工业民主和精英治理之间取得平衡。在甘特的思想中,金融巨头、劳工领袖都不足以成为社会的领头人,真正领导美国社会的应当是工程师。1916年,他成立了一个名为“新机器”的组织,集中了一批追求政治权力的工程师和改革者,“新机器”试图影响当时的美国总统威尔逊,号召把治理国家的权力交给工程师。这时的甘特认为,商人追求的是利润,谋求的是垄断,而忘记了对社会的服务。“我们必须清除我们经济制度中一切形式的专制做法,并且提供能够恢复服务的民主原则,而这种原则是民主文明取得惊人发展的基础。”“工程师是一个谈论少而了解事实多和行动多的人,应该让他担任经济领导职务,这是我们的经济制度中最适合于他们的地位。”在这方面,甘特的思考具有一定的超前性。

       甘特的一生著作丰富,共达150多种。其中在管理方面有3本专著,即1910年的《工作、工资和利润》,1916年的《工业领导》,1916年的《工作的组织》,代表性的论文有:1902年的《劳动报酬的一种奖金制》,1903年的《制造业中的一种日平衡图示法》,1908年的《培养工人的勤奋习惯和协作精神》,1915年的《生产和成本之间的关系》,1918年的《效率和民主》等等。甘特去世后,他的思想价值日益显现。1929年,美国机械工程师协会和美国管理学会决定设立亨利·甘特金质奖章,授予那些“在工业管理方面对社会做出优异成绩的人”,并把第一枚金质奖章授予了已故的甘特本人,理由是“由于他在工业管理方面的人道主义影响以及甘特图的发明”。可以说,在科学管理的旗帜上,甘特付出的心血使它放出了异样的光彩。

       在泰罗的门徒中,霍勒斯·金·哈撒韦在管理学书籍中出现较少。从理论建树来看,他远远没有甘特出名。但是,在科学管理的实践推广和理论普及方面,哈撒韦也有他的独到之处。他出生于旧金山,在威廉森商业学校和费城德雷克塞尔学校接受教育,1896年起到米德维尔钢铁公司工作,从学徒工做到工长,1902年到纽约制造锅炉和蒸汽机的佩恩机器公司任监督,1905年后,先后受大名鼎鼎的道奇邀请和泰罗推荐,到费城的链带公司、泰伯公司推广泰罗制。这两个公司能够成为推广泰罗制的典范,哈撒韦起了很大作用。从1907年到1917年,他在泰伯公司担任副总经理,同时也同泰罗合作进行管理咨询,还在哈佛的工商管理学院、宾州的沃顿学院、纽约大学以及麻省理工开设讲座。第一次世界大战期间,哈撒韦到欧洲战场服役,曾获得法国政府奖赏。战后,他又在费城、旧金山等地从事管理咨询,1927年以后,他先后在旧金山的施拉奇制锁公司、纽约的曼宁-马克斯韦尔-摩尔公司、圣路易的马林克罗特化工厂任职。1937年以后,他还兼任斯坦福大学的工商研究员咨询教授。泰罗曾经在1907年给美国机械工程师协会主席的信中说:“近三年来,我同哈撒韦先生密切接触,我发现,当他必须做决定时,他以直率、正直和直接的方式同人们进行讨论,并公正地对待他们。无需说,我认为哈撒韦先生是我所认识的最能干、最有才华的年青人之一。”泰罗还在不同场合多次表示,哈撒韦是科学管理运动中最好的、最多才多艺的人。

       哈撒韦在链带公司和泰伯公司推广泰罗制取得了巨大的成功,在规模、资本、劳力基本一样的情况下,产量增加了两倍半,致使这两个企业成为科学管理的样板,在东部铁路运费案的听证会上,这两个企业也被用来说明科学管理的巨大效益。尤其是泰伯公司,有“科学管理运动最有名的示范基地和学校”之称。作为美国机械工程师协会和管理促进学会的会员,哈撒韦结合实际对科学管理进行研究,于1906年发表《关于泰罗先生“金属切削技术”的讨论》,1911年发表《科学管理的先决条件》,1912年发表《作为泰罗科学管理制度组成部分的基本工时研究》和《计划部门:组织和职能》,1915年发表《科学管理及其和铸造工业的关系》等。哈撒韦的主要贡献,在科学管理的实际操作方面。

       在泰罗的门徒中,莫里斯·库克属于那种“带艺投师”的类型。他于1895年毕业于利海大学,获得了机械工程学士学位。进入工业组织后,他在还不知道泰罗的大名前,就开始了同泰罗类似的工作,采用一种自己独创的“询问法”来研究工业中的浪费现象,寻求提高效率、降低成本的途径。当他看到泰罗的文章后,就成为泰罗的热心读者和“铁杆粉丝”。当库克见到泰罗以后,显然给泰罗留下了深刻印象,也可能两人都有相见恨晚的感觉。作为一位严谨并有点挑剔的长者,泰罗在认识库克后,立即推荐库克到美国机械工程师协会的效率委员会担任委员,而且任职期间库克的工资由泰罗个人支付。能够做到这一点,必定是库克的过人之处打动了泰罗。这之后,两人的友谊在不断增加。

       库克对科学管理的贡献,主要集中在企业以外的公共领域。1909年,卡内基教育基金会请泰罗派人帮助进行教育组织的“经济的研究”,泰罗毫不犹豫地指派了库克。库克用了一年时间,拿出了研究成果《学院的效率和工业的效率》。在这本书里,库克采用科学管理的思路,集中分析大学物理系的投入成本和产出效果。在报告中库克认为,相关的研究结论适用于大学所有系科。之所以选定物理系作为样本,是因为当时人们普遍认为物理系代表了大学的水平。该书对大学管理中的缺点进行了全面列举和论证,指出大学的主要问题有:人事选拔中的近亲繁殖,聘用本校毕业生的现象十分普遍;学校管理中缺乏投入产出的比较衡量机制,效率甚至比工厂中更低;领导体制中盛行的委员会制,是效率低下的根源之一;权力配置上过于分权,各系自行其是,破坏了整个大学工作的协调;教工的报酬不是以贡献为依据,而是论资排辈;学校普遍没有合理的辞退机制,终身教授制具有强烈的副作用;系主任缺乏实权,影响了正常运营;大学中缺少衡量效率的客观标准。为了改变这种情况,库克把科学管理的原理和方法应用于大学的管理,并提出了一些具体建议:教授应该把更多的时间用在教学和科研上,应该更多地使用一些助教来负担次要的和辅助性的工作,以便使高级人员能多承担一些复杂的和高级的工作;管理工作应由专家而不是由委员会来承担;教工的报酬应按照其贡献和效率来增长;教授终身制应当废除;教学和科研的经费应由校部更严密地加以控制;建立一种“学生时”(即一个学生上课或做实验一小时的工作量)作为衡量教师工作效率的规范标准等等。库克的这一报告,在当时的大学里掀起了轩然大波。麻省理工学院的院长,就对库克提出了尖锐的批评和嘲讽。但是,除了委员会制没变,在其他方面还是引起了大学的改革。尤其是学时标准的建立,成为学校管理科学化的基础。这个报告,首开了在公共部门推广科学管理的先河。

       1911年,新当选的费城市长请求泰罗帮助解决市政管理的有关问题,泰罗又派了库克。这一次,库克直接在新组建的费城市政府中担任了4年(19121916)公共工程局局长,全面推行改革措施。其中主要有:在市政机关率先推行职能组织,用专业分工来强化技术效用;雇用了一批专家,解雇了上千名靠关系、靠党派来“吃财政”的员工;在市政人员中设立了退休基金和福利基金;设立了“城市经理”,用专业化的个人负责制代替空谈式的委员会制;建立决策前征询意见和沟通信息的渠道,以对话方式增强普通员工与管理阶层的合作;修改了预算程序,突出预算的计划和控制职能。这些改革,涉及到市政管理中的市民导向、人事管理、财务控制、装备更新、公共关系等方面。这些改革的效益是明显的,四年之间,费城的市容卫生和垃圾清除节约了100万美元,公共事业的收费则减少了125万美元,市民的满意度也在相应提高。这次改革验证了泰罗关于科学管理照样适用于政府的预言,为市政管理通过提高效率在增进服务的同时降低收费摸索出了经验。库克对这场改革的总结,集中反映在1918年出版的《我们的城市在觉醒》一书中。他强调,只要实施科学管理,就能更好地管理市政工作,企业中的高效率、低成本,完全可以移植在市政管理中,实现社会服务的少收钱、多办事。库克是这样描述这一改革的:科学管理能够使市政管理走出烟雾弥漫的房间,走向阳光灿烂的天地。

       在费城市政改革之后,库克开办了咨询公司。第一次世界大战期间,他主要为政府服务。到30年代的经济大萧条时期,库克在政府系统内大显身手,在小罗斯福总统时担任过农村电气化管理局长和纽约州电力局长等职。在“新政”的大背景下,他对美国电力事业的发展做出了卓越贡献。他还曾经担任过杜鲁门的助手。

       库克在某些方面发展了泰罗的科学管理思想。在泰罗眼里,科学管理最核心的东西是劳资合作和心理革命。然而,工人被工会组织起来举行罢工,倡导劳资对抗,所以,泰罗认为,工会和科学管理一直是对立的。在这一点上库克与泰罗不同。30年代的经济危机,使库克对劳工运动形成了新的认识。作为泰罗的门徒,他对泰罗关于工会的看法加以修正,倡导在有组织的劳工运动中实现劳资合作。在库克眼里,让工人更多的参与工厂管理,会增加劳资双方之间的沟通,促进和谐合作关系的建立。他在科学管理的实践中体会到,使科学管理行之有效的并不是制度,而是制度中的人们对制度的理解和信任。因而,库克一改泰罗的观点,在理论上寻找建立人际信任的思想路径,在实践中努力追求和争取工会领导人的支持和协助。30年代以后,库克与美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯成为亲密的朋友,并为冈珀斯充任顾问。1940年,库克还与美国产业工会联合会主席菲利普·默里合著了《有组织的劳工和生产》一书。库克主张,管理要做到“人情化”,在涉及工人自身直接利益的管理政策上,如工资、定额、福利等等,可以通过与工会的集体合同谈判来操作。在劳资关系的处理上,库克远远超出了泰罗,因而他也得到工会领袖的欢迎。在这一点上,库克与泰罗在表面上看似相反,实质则相同——科学管理不仅仅是提高效率的手段,它更重视人的因素,提倡劳资合作。事实也证明库克的努力是有成效的,正是库克,消弭了泰罗与工会的对抗,把科学管理和有组织的工人和睦地联系起来。在这一意义上,库克背弃了泰罗的具体做法,却实践了泰罗的思想灵魂。在争取劳工的合作和支持方面,库克是一位身体力行的先驱。

       对于他自己一生的成就,库克自己对他的传记作者总结道:“乡村电气化,便宜的家庭用电,劳资关系的改善,水土的节约与保护,以及工业中的科学管理。”这一总结,恰如其分地反映了他的成就。

       库克的著作,除了上面提到的以外,还有1913年发表的《科学管理的精神意义和社会意义》,1919年发表的《美国机械工程师协会的伦理准则》等。他的思想和实践,代表了科学管理运动的另一方面,他所强调的,恰恰是泰罗和其他人那里比较薄弱的。正是因为有了库克,科学管理在公共领域大放异彩,也正是因为有了库克,劳工组织和科学管理开始融合。

 

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科学管理的多角度探索:泰罗的朋友和同道

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞 杨蕾 马丽

 

       弗兰克·吉尔布雷斯往往只是被人们看成泰罗的追随者,而且他的名声多少得益于他有一位非常著名的妻子——具有“管理学第一夫人”之称的莉莲·吉尔布雷斯。他们夫妻二人的事迹一直被人们津津乐道。比如,他们结婚时曾计划生12个孩子,后来就果然生了12个。他们的子女写的回忆录《便宜了十二个》至今畅销。莉莲的主要贡献在管理心理学方面。我们将另文撰述。而弗兰克在管理学上的贡献,实际上并不亚于泰罗。

       弗兰克·吉尔布雷斯是缅因州一个五金商人的儿子,三岁时父亲去世,全家迁到波士顿。他在安多弗学校和赖斯学校接受中等教育,成绩优秀,并通过了麻省理工学院的入学考试。家庭的困难和生活的磨炼,使他从小就养成了新英格兰清教徒那种艰苦朴素的品德,也导致他放弃了麻省的学习机会。年仅17岁,就到一家建筑承包公司当学徒。凭借自己的勤奋和努力,他在10年间一步步升到公司的总监督。在这一时期,他取得了一系列技术上的成就,例如,他设计出一种新的脚手架,发明了建筑物防水的新方法,在混凝土浇铸上有多项革新。

       作为一个成功的建筑商,吉尔布雷斯于1895年在波士顿注册成立了一家自己的建筑承包公司,由于他有多项技术发明专利,生意越做越大,他参与了1905年洛杉矶大地震后的重建工作。后来,吉尔布雷斯的公司业务又扩展到建筑咨询业,并在纽约和伦敦都设立了办事处。在这一时期的工作中,他的兴趣与研究内容都同泰罗十分相似,但两个人都不知道对方。

       1903年,吉尔布雷斯加入了美国机械工程师协会。他同泰罗的认识肯定在这以后。大概在1907年,他同泰罗建立了联系,并很快成为泰罗的支持者。吉尔布雷斯对1910年的东部铁路运费案听证会极感兴趣,从中进一步了解到泰罗的观点。由此而促使他彻底转向对科学管理的专职研究。泰罗自己在后来写下了他们见面时一段饶有趣味的对话(见《在美国国会听证会的证词》):

       吉尔布雷斯:泰罗先生,我现在是一个承包商人,建造各种房屋。我所熟悉的意见工作就是砌砖。我完全可以相信自己,在十分钟内,在速度和准确性上可以超过任何一个我认识的砌砖工人。你可能说我吹牛,但我正是靠干这一行发家的。我现在虚弱了,手也软了,我已经多年没有砌砖了,我现在已经不能支持超过十分钟的工作,但在十分钟之内,我可以和任何砌砖工人比赛一下。我想请教你,那种科学原理是否也可应用于砌砖工作?你是否相信你宣传的那些事情(当时称为任务制度)、这些科学管理原理也可以用在砌砖上?

       泰罗:当然可以。不久就会有人像我在对别的工种进行研究一样,对砌砖进行研究,而且一定会取得同样成果。

       吉尔布雷斯:好,如果你这么想,我就告诉你谁会做这件事。他的名字就叫弗兰克·B·吉尔布雷斯。

    和泰罗、甘特等人的结识,促使吉尔布雷斯离开了蒸蒸日上的建筑业,专门从事科学管理研究。从1912年到1917年,吉尔布雷斯以设在罗德岛普罗维登斯市的新英格兰巴特公司为基地,进行科学管理方面的实验。很快,他就成为知名的管理专家。第一次世界大战后期,他在军队中担任少校工程师,负责训练新兵和伤兵复员工作,后来因病离职。1919年后,他又重新开始管理咨询业务。1924年,正当他准备参加在布拉格举行的国际管理大会时,因心脏病突发而英年早逝。一直在工作上紧密配合丈夫的莉莲,代吉尔布雷斯赴布拉格参加会议,宣读她丈夫准备好的论文,继续着弗兰克的未竟事业。

       吉尔布雷斯在科学管理上的贡献,首推动作研究。他在砌砖上进行的动作研究,其意义和价值要超出泰罗所进行的搬运生铁工时研究。作为砌砖工出身的吉尔布雷斯注意到,工人们由于使用的动作不同,而导致工作速度参差不齐。一般来说,工人有三种工作方法,一种是快速砌砖时用的,一种是慢速砌砖时用的,还有一种是教学徒时用的。显然,这三种方法中肯定存在着怠工、浪费、不经济。于是,他试图通过研究工人的动作,消除不必要的、无效的动作,改进低效的动作,纠正错误的动作,进而总结出一套最好的操作方法。他强调:“世界上最大的浪费,莫过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。”在这一点上,他和泰罗的思路如出一辙。

       吉尔布雷斯通过砌砖动作的分析研究,把砌砖的基本动作由原来的18个减少到4.5个(外层砖)或2个(内层砖)。他设计出了一种新的堆放砖的方法,使砌砖工人不用检查砖面的平整光洁程度;他还设计出了一种可根据需要随时调整的工作架,使砌砖工人工作时不用弯腰;另外,他研究出了浓度精确的灰浆,使工人在砌砖时不必用瓦刀再行调制。砌砖的工作分析在实际运用中大大提高了劳动工效,每名工人每小时砌砖数量从原先的120块增加到350块,效率大为提高。在这种新方法的高效性得到证实以后,吉尔布雷斯立即制定了一套相应的制度将其进行推广。

       吉尔布雷斯的砌砖法取得了成功,然而,如果仅仅满足于此,他还没有超越泰罗。许多时候,突破往往取决于当事人的不懈追求。吉尔布雷斯不是那种小有成就便沾沾自喜的人,他并不满足,而是把动作研究扩大到了所有制造业,并由此而创造出一种能够适用于各种岗位的通用动作研究方法。在莉莲的帮助下,弗兰克使用了动作分解方法,使相关研究精确化。在各种不同的工种中,动作研究的主要对象是手。吉尔布雷斯把各种各样劳动中手的动作分解为18种基本动作,每个基本动作称之为一个“塞布里格”(一译为“斯尔布雷吉”,即把Gilbreth倒过来写作Therblig,也有人把它意译为“动素”),包括寻找、找到、选择、抓取、夹持、移动、定位、装配、使用、拆卸、检验、预定位、放物、空移、休息、不可避免的耽搁、可避免的耽搁、计划共18个“塞布里格”(有的书上称17种,是把不可避免的耽搁和可避免的耽搁两种合并为一种)。每个“塞布里格”都是不可再分的。然后,再用“塞布里格”分析不同工作中的动作构成、先后次序及其恰当组合。由此,吉尔布雷斯建立了动作研究的通用方式。正是在寻求研究方法的普遍模式上,吉尔布雷斯超越了泰罗。

       在吉尔布雷斯夫妇的研究中,还采用了当时刚刚出现的电影摄影机技术。由于当时的电影摄影机是手摇柄,速度不固定。吉尔布雷斯安装了一个大面盘时钟作为拍摄的背景装置(人们称其为瞬间计),时钟上有一个长扫描指针,可以记录1/2000秒的动作时间。这样,拍摄的动作记录不仅可以确定工人有哪些基本动作,而且可以确定在每个动作上所花费的时间,还能够辨认出肉眼不易观测到的多余动作。在利用电影摄影机的过程中,他又给工人的手上绑一个小手电泡,动作照片就能显示灯光亮痕线条,称为“灯光示迹图片”。在拍摄时增加一个电路间断器,拍出来的图片就是一系列亮点,称为“瓜子仁状点线灯光示迹图片”。这些装置,能够对动作的模式、方向、速度、时间进行精确的分析。至此,动作分析达到了当时的最高水平。那种带有长秒针的大面盘时钟和亮点示迹图片,也成为动作研究的标志性象征。

       结合动作研究,吉尔布雷斯还总结了工人的本身素质与环境因素对工作效率的影响。他指出,影响工作成绩的工人自身因素有15项,包括骨骼、肌肉、满意程度、信仰、赚钱能力、经验、疲劳、习惯、健康状况、生活方式、营养状况、体格大小、技术水平、脾气、训练程度。影响工作成绩的环境因素有14项,包括器械、衣服、颜色、文娱(阅读和音乐等)、空气调节(供热和通风、冷气等)、照明、材料质量、赏罚、所移动物件的大小、所移动物件的轻重、减除疲劳的特别设施、周围条件、工具、工会规则。在对人员变量和环境变量进行归类分析的基础上,吉尔布雷斯进一步分析了13个动作变量,概括出五种动作改进的方法,包括减少动作的种类与数量、缩小动作幅度、减少动作方向的改变、最大限度地减少动作本身造成的疲劳、使动作成为习惯和自然。他主张,各种动作都应有一定的标准,并应在事先进行教育以掌握这些标准,通过动作的改善,降低成本,提高效益和工作质量。他还通过疲劳研究,得出工作和休息时间合理搭配的方法。

       制度化是吉尔布雷斯管理思想的另一个重要方面,他认为,任何工作都有一种最好的管理办法,应该把这些方法系列化成一套制度,人人都遵照执行。认为制度不当的地方,可以向上反映和修改,但在修改之前仍然要保证遵守,不得自行其事。在这一点上,他与泰罗非常相似。吉尔布雷斯夫妇除了从事动作研究以外,还制定了人事工作中的成绩卡片制度—这是现行工作绩效评价制度的先驱。他们竭力主张,动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。

       同泰罗一样,吉尔布雷斯认为既要关心整个组织的利益,又要关心组织成员的利益。但是他又比泰罗大大前进了一步,对管理人员的发展问题进行了独到的研究。在他们夫妇合写的论文《提升管理人员的三点计划》中,他们强调:“如果一个组织只关心整个组织的利益,而不关心组织成员的利益,它就不能保有其成员。”所以,他们提出了管理上的三个设想:一是吸引愿意参加本组织的人的必要性,二是保持并恰当安排和提升本组织已有成员的必要性,三是前两种必要性的相互依存。在这一方面,他们的思想已经向以人为本的方向跨进,其思路已十分接近后来巴纳德提出的“组织平衡论”。

       关于吉尔布雷斯与泰罗的关系,一直是美国管理学界的研究热点。有的学者认为,吉尔布雷斯是拥护和支持泰罗的,而泰罗以及他的部分信徒对吉尔布雷斯存在一定的疑惑甚至不信任。矛盾的焦点在动作研究上。泰罗多次声明,工时研究不能叫做动作研究,立足于工作时间的研究和立足于动作分析的研究性质不同。也许,泰罗强调的工时研究重点在时间的整合和一体化上,而吉尔布雷斯的动作研究重点在动作分解和元素化上,泰罗担心采用吉尔布雷斯的方法会忽视科学管理的整体性。这只是一种推测,他们二人分歧的深层次原因,有待于专门学者的发掘,不影响本文的大局。从现在的眼光看,泰罗的工时研究和吉尔布雷斯的动作研究是高度一致的。他们的工作兴趣实质上是相同的,测量的是同一件事,目的也都是为了精简和改善相关动作,以减轻疲劳和提高生产率。

       不管泰罗如何看待吉尔布雷斯,吉尔布雷斯一直对泰罗的贡献给予高度评价。1911年,吉尔布雷斯为了表达对美国机械工程师协会的某些不满,同时也是为了表达对泰罗制的支持,从机械工程师协会拉出一批具有同样意见的志同道合者,成立了管理科学促进会。这个促进会在泰罗死后改名为泰罗协会。协会名称的变化,恰恰反映了泰罗和吉尔布雷斯两人的态度差异。

       吉尔布雷斯著述极丰。比较有影响的书籍,有1908年出版的《混凝土法》和《现场法》,1909年出版的《砌砖法》,1911年出版的《动作研究》,1912年出版的《科学管理入门》,1916年与莉莲合著《疲劳研究》,1917年与莉莲合著《应用动作研究》,1920年出版的《对残疾人的动作研究》等,1953年由威廉·斯普里格尔编辑出版了《吉尔布雷斯著作集》。他还与莉莲合写了大量论文,主要有1915年的《对残疾军人的动作研究》和《科学管理对美国的工业地位有什么意义》,1916年的《经理人员例外原则的图表控制》,1921年的《生产程序图》和《专题论文集·秒表工时研究·控告和答辩》,1922年的《十年来管理的进展》,1923年的《做工作的最佳方法管理科学》,1924年的《美国以外各国的科学管理》等等。

       虽然吉尔布雷斯被人们称为动作研究之父,但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。在他管理研究中,对人的重视是值得称道的,在这一方面,他得到了妻子的全力协助。他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具,使工人的潜力得到充分的发挥,并保持健全的心理状态。总之,他致力于对人类自身幸福的追求,竭力论证科学管理与人类幸福的一致性,他反复说明的是这样一个道理——科学管理是造福于工人,而不是压榨或盘剥工人。如同他在《疲劳研究》一书中写的那样:“生活的目标就是幸福,不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他做了什么或是没有达到根本目的,我们必须增加‘让人感到幸福的时间’。”正是泰罗不太信任的吉尔布雷斯,在他的研究中更为强调科学管理的人的因素,有力地矫正着那些见物不见人的“效率专家”的偏差。

       哈林顿·埃默森一直被视为是泰罗的追随者,其实埃默森的研究工作与泰罗并没有什么直接关系,只是有许多观点与泰罗相近,他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独创的。在埃默森一生的研究中,最有成效的是有关效率问题的研究,他也因此被称为“效率大祭司”。

       埃默森出生在新泽西州特伦顿的一个长老会牧师家中,曾在英、法、德、意、希腊等国接受教育,有着良好的语言知识。18761882年,他在内布拉斯加大学现代语言系任教,1882年开始从事房地产和银行业。18851891年,他在伯灵顿铁路公司专门从事经济和工程研究,为公司总经理充当顾问,从而对铁路经营积累了丰富的经验和知识。后来,他还从事过多种职业,但真正使他名声大噪的是在19041907年主持了圣菲铁路公司的经营管理改革。1904年圣菲铁路公司出现了严重的经营问题,罢工威胁着公司的生存。埃默森出任顾问,力挽狂澜,推行了一系列改革,这些改革包括管理方法的调整,设备的更新,材料和工具制造的科学化管理,报酬体系的变革等等。两年多后,公司的产量提高了57%,成本下降了36%,工人的平均报酬也上涨了14.5%。这一改革,是科学管理用于铁路经营的经典范例。此外,埃默森又在1911年作为非官方专家委员会成员,与甘特等人一道调查美国海军工厂的管理情况。1921年,他作为专门整顿工业浪费问题的胡佛委员会成员,负责煤炭行业和铁路行业的工作。

       埃默森的管理研究是独立进行的,同泰罗没有多少联系,从1903年起,他同泰罗有通信来往,但充其量不过是同行式的互相了解,而不是在工作上的互相配合。1910年的东部铁路运费案,使埃默森和泰罗走到了一起。在州际贸易委员会举行的听证会上,埃默森发表了轰动美国的证词。他是这次听证会上惟一在铁路系统有着实际经验的专家,而且掌握着铁路上的大量第一手资料。埃默森凭借自己对铁路内幕的了解,尖锐地指出:铁路修理厂的平均效率只发挥了50%,浪费极为严重。如果美国全国的铁路都推行圣菲铁路的经验,实行科学管理,一年就可以节省3亿美元,也就是每天可节省100万美元,根本用不着增加运费。这个“每天100万”的证词,一下子就通过媒体家喻户晓。尽管后来有些专家通过数据考证,批评埃默森的证词有所夸大,但铁路上的浪费和低效是不争的事实。即使批评埃默森的学者,也认为每年节约5000万没有问题。于是,“科学管理”成了报纸上的头条新闻,这对科学管理的宣传推广起了相当大的作用。

       埃默森的管理研究以效率为中心。早在1900年,他在《效率是经营和工资的基础》一书中就指出,一个国家的生产率不是取决于自然资源的丰富或匮乏,而是取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。资源的浪费和效率的低下,使美国正在丧失它的优势。在1912年出版的《效率的十二条原则》中,他又重申:“当代的财富不是由劳动、资本或土地创造出来或正在创造的,而是由思想创造的。所需要的是更多的思想——更多地挖掘自然资源,而减少每一生产单位的劳动、资本和土地。”这种见解,同泰罗倡导的“心理革命”不谋而合。而美国的效率低下,在埃默森眼里,首当其冲是组织问题。

       在组织理论方面,埃默森和泰罗存在比较大的分歧。埃默森并不同意泰罗的职能工长制,他提出了参谋咨询制理论。由于年轻时在欧洲各种学校接受教育的经历,使得埃默森很欣赏普鲁士的参谋本部制。19世纪中叶,普鲁士的冯·莫尔特克将军提出,由于将军们不可能全知全能,因此,军事活动中所必不可少的问题都应当由一位单独的参谋来进行周密的研究,这些参谋应当是相应的专家,各位专家的共同智慧通过最高的总参谋,向司令提出建议。写过《战争论》的克劳塞维茨也注意到,最迟在1793年,普鲁士军队就有了总参谋。这种体制,使普鲁士军队以高效著称。埃默森把这一原理搬到了工业组织之中,他提出,在企业中,应当与直线组织平行设立参谋组织。具体的设想是:在每一个公司设一个参谋本部,参谋本部下设四个参谋小组或分部。四个参谋小组或分部各分管一方面的职能:一个负责人员、计划、指导、建议等有关雇员的各项工作,相当于现代的人力资源部;一个负责工艺、机器、工具、装备等有关物资设备的各项工作,相当于现代的生产部或经营部;一个负责采购、保管、发放、经销等有关物资流通管理的各项工作,相当于现代的物流部;一个负责标准制订、会计、记录等有关工作方法和条件的各项工作,相当于现代的综合部加研发部。这些参谋机构的工作重点在于计划,而不是直接指挥。参谋组织的作用,就在于保证使直线指挥能够更为有效。在管理层级上,公司一级设置参谋本部,厂长一级设置参谋科室,车间和工段长两级设置人数不等的参谋人员。各层参谋构成一个参谋咨询组织系统,而直线组织的每一个领导人员,都可以随时从同级的参谋组织中得到知识和帮助。但参谋组织只具有咨询权,不具有指挥权。也就是说,直线组织行使的是命令权力,而参谋组织行使的是专家权力。

       埃默森的这种参谋咨询制组织设计,与泰罗的职能工长不同,它可以避免数个职能工长指挥同一个工人容易产生的多头领导弊端,保证组织中的指挥统一,同时又能够充分发挥参谋人员的专业特长,实现管理的专业化。直线组织中的指挥统一与参谋组织中的职能单一相结合,使这种组织设计成为现代组织中“直线-职能制”组织的原型。

       埃默森作为一名效率工程师,更重视理论原则的概括而不是对具体管理方法的探寻。在东部铁路运费听证会之后,埃默森发表了他的《效率的十二条原则》。这些原则是管理思想史上解决组织各种冲突、提高组织效率的又一标志。

       埃默森提出的效率原则包括以下内容:

       1)明确规定目标。所谓明确规定目标,就是应当知道你要达到的是什么,消除那些模糊的、不确定的目标以及无目标现象。埃默森把目标称为“理想”,认为对共同目标的看法不一致,是组织内部冲突、意向不清、反复无常的根源。而目标不清楚的现象,在企业中是普遍存在的,因而他把这一条列在首位,以引起人们的重视。

       2)常识。所谓常识,就是区分“树木”与“木料”的知识和能力。管理者应具备追求知识并向各方面征求意见的常识。作为管理者,不能满足于“混日子”,而要从更为广泛的角度看待问题。埃默森所说的常识,其本质在于对知识和能力的追求,实际上是强调作为管理者的职业追求和敬业精神。

       3)有能力的顾问。即建立一支有能力、胜任工作并高度专业化的参谋咨询队伍。

       4)纪律。纪律就是遵守规则,服从秩序,是其他十一项原则的基础,更是形成组织系统而不是一盘散沙的基础。

       5)公平正直。所谓公平正直,是指对待工人要有建立公正、平等的制度的能力。而要建立这样的制度,其基础在于认识到厂方与工人的关系是一种互利关系,而不是单纯的恩赐关系或利他关系。认识不到这一点,制度就会偏向于利己或利他,使制度失去平衡。

       6)可靠、及时、充分、持久的资料。即要尽可能地利用文件和档案,作为管理和决策的依据。

       7)工作调度。即对工作安排进行科学的计划,使每一项小工作都能为整体的统一目标服务。这就要求各项工作都要有恰当的程序和合理的派遣。

       8)标准和日程表。其目的在于确定完成工作的方法和时间。

       9)标准化的条件。其目的在于保持工作环境的一致性。

       10)标准化的操作。其目的在于保持工作方法的一致性。

       11)书面作业说明。即指示卡,要求做到系统而精确。

       12)效率报酬。即对高效率者给以相应的奖赏。

       埃默森的这一套效率原则,是以“直线-参谋式”组织为基础提出来的。其中前5条属于人员素质和劳资关系方面的内容,后7条属于管理方法制度方面的内容。这些原则不是孤立的,而是相辅相成的,通过其相互配合而形成建立管理体系的基础。这种探索,使科学管理运动在追求管理的普遍性和通用性原理方面大大地向前迈进了一步。细心的读者不难看出,埃默森的思想,在一定意义上是在以泰罗为代表的科学管理运动和以法约尔为代表的管理过程研究之间架起了一座桥梁。

       埃默森的主要著作除上面提到的外,还有1913年出版的《科学地挑选职工》,1921年出版的《个人效率教程》。主要论文有,1904年的《工资的合理基础》和《铁路修理厂工具间实务》,1905年的《改进工厂和个人工作的利润分享法》,1907年的《在圣菲铁路托皮卡工厂用来精确衡量个人效率和工厂效率的方法》,1908年的《在铸造业中确定成本以消除所有浪费的效率法》、《现代成本会计理论》和《铁路中可以防止的浪费和损失》,1911年的《工厂作业中效率的标准》,1912年的《工资和奖金制度比较研究》和《成本和效率记录》、《取得效率和了解成本》,1915年的《组织中的个性》等等。

 

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科学管理的推广和发展

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞 蒲晓晔

 

       作为一名律师和法官,路易斯·D·布兰代斯似乎与科学管理八竿子打不着。但正是这样一位热心于公益诉讼、处处维护民众权益、以增进百姓福利为业的社会活动家,却率先成为科学管理最热心的推广者。这在一定意义上,反映出科学管理的实质所在。

       作为律师,布兰代斯是十分杰出的。这位来自肯塔基州路易斯维尔城一个犹太移民家庭的青年,1877年以哈佛大学有史以来的最好成绩毕业于法学院,丰富的社会学知识使他对现代工商业的运作和规范了如指掌,不久就成为全美最成功的辩护律师。当时,律师的年收入一般为5000美元,而他的收入却高达5万美金。但他并不以此为自己的追求,而是积极为弱势群体提供法律服务,开法律援助的先河,直至1916年被威尔逊总统任命为美国联邦法院的大法官。在任大法官期间,他通过一系列判决,对美国法律制度,特别是在人权保护、弱者权益保护、政府管制和反垄断制度、公益法的发展等,都做出了巨大的贡献。

       布兰代斯与科学管理的关系,是从著名的东部铁路运费案开始的。在这场争辩中,他无偿给反对涨价的托运商当顾问和代理。在他的主持下,请来了以推广泰罗制而著称的一大批名人,包括链带公司的道奇,泰伯公司的哈撒韦,耶尔-汤公司的汤,主持圣菲铁路公司改革的埃默森等人。这些人从不同角度、运用不同资料、采用不同方法,说明了同一个事实,就是铁路公司的管理措施完全过时,效率低下,只要推行科学管理,根本用不着涨价。如果铁路公司推行了科学管理,所能节省的远远大于从增加运费中所能得到的,这显然既有利于铁路公司自己,也有利于整个国家,更有利于民众。为了准备听证,布兰代斯在会前曾召集相关人员到纽约的甘特家中,商讨用什么名称来说明泰罗倡导的新型管理理论和方法。聚会中大家提出了多种建议,包括“职能管理”、“工场管理”、“任务管理”、“效率制”、“泰罗制”等等。最终,由布兰代斯提议,吉尔布雷斯等人赞同,采用了“科学管理”这一名称。泰罗对听证会中科学管理的广泛传播十分高兴,在给朋友的信中说道:布兰代斯“成功地显示了科学管理的各种优点,使整个国家都看到了,现在人们对科学管理的兴趣,几乎可以同罗斯福在保护我们的自然资源方面所引起的兴趣相比”。

       围绕着铁路运费案和其他有关管理的诉讼活动,布兰代斯还写了大量普及科学管理知识的书籍和文章。包括1911年的《科学管理和铁路》,1914年的《工商业是一种职业》,1918年的《反对妇女夜班工作案》三本书,1910年的《科学管理原理能应用于铁路业务吗》和《有关提高铁路运费率案的证词》,1911年的《工业效率的新概念》、《有助于提高铁路效率的事物》和《有组织的劳动力和效率》,1912年的《你家中和你业务中的效率》和《吉尔布雷斯夫妇所著〈科学管理入门〉前言》,1915年的《效率制度和劳工》等多篇论文。

       在法律领域,布兰代斯成就更大。Muller V. Oregon一案,是布兰代斯为民请命的代表性官司之一,由此奠定了公益诉讼的基础。在律师的责任和义务上,他在1905年为哈佛大学法学院作的题为《法律中的机遇》演讲中指出,法律职业之所以要为公众服务,主要是因为法律职业本身固有的重要性使它比其他职业对公众利益有更大的影响。为了克服美国的分权体制有可能产生的摩擦,布兰代斯倡导政府行为公开化,认为隐秘与腐败结伴同行。在他的著作《别人的金钱》中说:“公开是治疗社会病和产业病的最佳药方。阳光是最好的消毒剂,灯光是最有效的警察。”布兰代斯和沃伦还是“隐私权”理论的创立者,在他俩合著的《论隐私权》中,为民众创设了一种新的权利。

       1912年,布兰代斯积极支持伍德罗·威尔逊竞选总统,帮助威尔逊设计“新自由”的竞选纲领,并连续两月到各地发表演说,为威尔逊拉选票。布兰代斯为威尔逊提出的众多政治建议中,有两项对后来有着重大影响,一是成立联邦储备委员会,二是拟定反托拉斯法案。最后,他也在威尔逊总统的帮助下,于1916年出任联邦法院大法官,直到1939年以83岁的高龄宣布退休。

       作为一位社会公众人物,一位法律工作者和政治活动家,布兰代斯积极介入科学管理的推广,这本身就足以说明科学管理的社会价值。

       科学管理不仅具有社会性,而且具有学术性。在理论的总结和学术的推广方面,珀森、金布尔、迪默三人堪称代表。

       哈罗·珀森是最早在大学讲授科学管理的学者,1905年,他在达茨茅斯阿莫斯·塔克专科学校安排讲授管理学,1911年,时任塔克学校校长的珀森主持了首次美国科学管理讨论会。后来,他出任泰罗协会主席,号召社会科学家从更广泛的角度研究管理,并对“经营”和“管理”进行了学术上的区分。珀森认为,经理和员工往往局限于从企业内部观察管理,而社会科学家可以从企业外部的更大范围来研究管理,所以可以更客观地掌握工业的宏观走势。经营是指维持企业运营的伦理性、社会性和政治性方面,而管理则是指维持企业运营的技术性方面,所以,管理可以科学化,而经营很难科学化。珀森的主要著作有:1917年的《经理、工人和社会科学家》,1919年的《科学管理》,1923年的《论科学管理对工业问题的贡献》,1928年的《美国工业中的科学管理》。1947年,珀森获得国际科学管理委员会斯德哥尔摩会议的金质奖章。

       在《美国工业中的科学管理》一书中,珀森以泰罗协会的名义正式提出了科学管理的13项目标:①对工业和市场的发展趋势进行估计,以便对业务进行调整,保证持续的作业和就业;②通过有计划而平衡的作业,保证职工有持续的赚钱机会;③通过减少浪费的管理和技术增加收益,并由劳资双方共享收益;④使工人通过收入增加提高生活水平;⑤消除环境中的不愉快因素,保证工人有更幸福的家庭和社会生活;⑥保证工作条件的健康;⑦用科学方法进行工作分析和工人培训,保证每个人充分发挥其能力;⑧对工人进行发展训练和指导,培养工人适应更高岗位的新能力;⑨在工作计划和工作方法中培养工人的自信心和自尊心;⑩通过研究和评价等手段,培养工人的自我表现和自我实现精神;⑩通过恰当的工作行为来培养品格;⑩在工资待遇以及其他方面消除歧视,实现公平;⑩促成相互了解、相互容忍和团结协作的精神。这13项目标的实现,依赖于运用科学管理形成的切实可行的制度体系。显然,这才是“正宗”的科学管理,那种把泰罗制仅仅看作技术手段的偏差得到了进一步纠正。

       德克斯特·金布尔毕业于斯坦福大学机械工程系,从事过企业工作,后来长期在康奈尔大学任教,多年担任康奈尔大学工程学院院长,还曾一度代理过康奈尔的校长。他在大学读书时,就受到泰罗《工场管理》一书的启发,于1904年就在康奈尔大学开设了讲授泰罗学说的课程。1922年,他担任了美国机械工程师协会主席,1926年担任美国工程技术委员会主席,1929年担任工程教育促进会主席。

       金布尔在管理学方面的著述以教材居多,主要有:1909年的《机械设计原理》,1911年的《工业教育》,1913年的《工业组织原理》,1914年的《成本评定原理》,1919年的《工厂管理》,1929年的《工业经济学》等。其他论文和小册子有269种之多。他编写的教材,有些堪称经典,如《工业组织原理》就是一本开创性著作,作为标准教科书一直到50年代还在再版使用。

       雨果·迪默更是一位教材编写的大家,主要著作有:1910年的《工厂组织和经营管理》,1918年的《工业组织和管理》,1920年的《人事管理》,1921年的《现代工长和生产方法》,1925年的《生产原理》,1927年的《工长训练》,1929年的《能降低生产成本的工资报酬方案》,1930年的《如何进行生产控制以获得更大利润》等。这些教科书形成系列,多数长期再版。1938年,迪默获得管理促进协会的“泰罗钥匙奖”。

       在科学管理的推行中,也有一些不同声音。公正的说,这些不同声音,不完全是对科学管理的抗拒和反对,而是出自理性的质疑,有些还是友善的发展建议。这种发展中的插曲有很多,其中霍克西和德鲁里的辩论具有实践意义,丘奇的批评具有理论意义。

       霍克西调查是由美国劳资关系委员会组织进行的。罗伯特·霍克西本人先后在康奈尔大学、华盛顿大学和芝加哥大学等多所学校任教,1914年被聘为劳资关系委员会特别调查员。受美国劳资关系委员会委托,由他主持,带领两名助手,一名是代表资方的罗伯特·瓦伦丁,另一名是代表劳方的《国际铸工杂志》主编约翰·弗雷,针对劳工问题的一般情况进行调查。调查的内容很广泛,包括安全与卫生、劳资关系、管理问题、劳工组织和集体谈判问题、外来移民问题等等,许多方面都与科学管理相关。调查共进行了4个月,共调查了实行科学管理的35家企业,访谈询问了150个人员,访谈的对象主要包括三类,一是企业主,二是劳工领袖,三是管理专家。泰罗、甘特、埃默森等人都在被访之列。

       这次调查的成果有1915出版的《科学管理和劳工》,1916年出版的《科学管理和社会福利》和《为什么有组织的劳工反对科学管理》,1917年出版的《美国的工会主义》。对调查的结论有着明显的意见分歧。在科学管理的理论方面,大家意见是一致的,都赞同霍克西的说法:“科学管理是一种旨在通过消除浪费、改进工程技术和生产方法、对产品进行公正的分配,以向顾客、工人和全社会的共同利益提供服务的由工程技术人员设计出来的体系。”但是,对实践和理论的关系,认识却截然相反。霍克西主张,不论科学管理的理论是如何设计的,只要在实践中推行的就是科学管理。而泰罗则认为,只有符合理论设计的实践,才能算做科学管理,违背了理论本意,科学管理就不复存在。为此,泰罗在报告中附了声明,表达了自己的不同意见。

       调查报告指出,科学管理在推行中产生了五个问题:第一,许多工厂只追求眼前利润,没有进行严谨的科学调查就采用了工时研究和奖励工资制,未能完整实施科学管理思想;第二,职能组织几乎没有建立,依然是军队式管理方式;第三,不少企业并未对工人进行科学的选拔和培训;第四,工时研究不是建立在科学基础上,而是受企业主追求利润的意愿支配,因而增加了劳动强度;第五,泰罗的差别计件工资制几乎未被采用,广泛使用的是甘特和埃默森的工资制,企业主往往随意压低工资率。由于这些问题,使科学管理在推行中走了样,变成设计得巧妙的“赶快制度”和“血汗制度”,加速了工作的专业化,使工人被束缚于单调的作业,不利于工人的全面发展,也降低了工人就业的连续性和确定性,同工会运动和集体合同相违背。调查人之一的瓦伦丁支持泰罗,但同时指出泰罗拒绝与工会合作是不对的。科学管理应当实现厂方与工会的“协调和同意”。

       霍克西报告对于泰罗制的发展有着特殊意义,尽管它是以挑剔的眼光和批评的角度来撰写的,但这种批评并不具有恶意,而是在尊重事实的基础上做出的。因此,这种批评,正是科学管理进一步发展所必须的。从霍克西报告发表之后科学管理的操作重点转移中,我们不难看出这个报告对发展科学管理的正面作用。虽然泰罗不同意霍克西报告的结论,但是,霍克西所坚持的,恰恰是泰罗强调的科学管理的真谛。

       同霍克西报告相反,俄亥俄大学的学者霍勒斯·德鲁里对科学管理进行系统总结,于1915年写了《科学管理:历史和评论》一书,他也运用事实,说明科学管理的巨大成功。德鲁里立足于这样一个基本判断,即凡是采用科学管理的企业,劳动生产率都有较大幅度的提高。他指出,科学管理并不见得要全面实行刺激性计件工资制,泰罗自己也说过,使用刺激性计件工资制的工人在全国工业中只占17%,所以,工会这方面的担心是没必要的;其次,工作的单调化不能归咎于科学管理,要怪罪只能怪工业化本身;再次,没有证据表明科学管理会导致工人负担过重,霍克西调查也没有发现严格遵循泰罗制的工厂有加重工作量或有损工人健康的确凿证据;第四,同样没有证据表明,科学管理会招致工人反抗,对科学管理的不满主要来自工会领袖,而不是一线工人。显然,德鲁里说的是科学管理中的另一方面。这种辩驳,在一定程度上又对霍克西报告形成了校正。

       霍克西和德鲁里之间的辩驳,不能简单地看作“两条路线的斗争”,恰恰正是这种“相反”,才能促成“相成”。正如孔子所言:“扣其两端而竭。”(《论语·子罕》)只有沿着两个极端不断扣问,人们才能不断深化认识,接近真相,最终得到真知。对于习惯于“一言堂”的中国管理者来说,体会这种对立辩驳中反映出来的认识论,对不断改进管理大有裨益。

       从英国来到新大陆的管理学家亚历山大·汉密尔顿·丘奇,则从理论角度对科学管理展开了扣问。他试图对泰罗的思想从整体上加以改进。丘奇认为,泰罗的思想的分析性的,说不客气点是只见局部不见整体,他指出,企业经营中具有两个要素,一个是政策性的决定性要素,一个是管理性的执行性要素。管理人员的基本手段也有两种,一种是分析性的,一种是综合性的。分析性的手段包括成本核算、工时研究和动作研究、程序设计、计划安排等等;综合性手段则是要把工人、职能、机器以及企业中的所有活动有效地结合为一体,以取得有益的效果。泰罗只有分析,缺乏综合,存在一定的偏差。在丘奇与奥尔福德合写的《管理的原则》一文中,他们更直接地对泰罗采用“科学管理”这一词汇表示遗憾,因为真正高水平的管理是一种艺术,而“科学管理”使管理失去了艺术境界,所以,泰罗的原则过于机械。他们强调,管理中既要重视经验,又要运用科学,还要满足身心健康的需要。在这三大原则的基础上,可以找到通向真正科学的管理艺术的道路。丘奇的批评,在一定意义上预示着今后管理学的发展方向。在当代管理学家德鲁克、明茨伯格等人身上,我们不难看到丘奇这种思想的逻辑延伸。

 

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灵魂深处的召唤

——新教精神鞭策下的科学管理透视

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞

 

       提起科学管理,人们头脑里往往浮现的第一幕就是,科学管理之父泰罗冷峻刚毅的面庞上那坚定如炬的深邃目光,以及他坚持不懈地到处宣讲泰罗制理念的执著精神。另外,吉尔布雷斯夫妇把动作研究推向极致而给大家带来的戏剧性氛围,也给后人留下深刻的印象。对于今天的中国人来说,这些开管理学一代先河的大师们身上所体现出的对于工作的尽职尽责、苛求完美的态度,令人钦佩不已。但是,与此同时,也不难发现,他们身上这种认真到了极致的精神,也会让我们这些习惯了另一种氛围的人们,多少感到有点不自在。甚至还会有人直言不讳——干嘛那么迂腐?犯得着吗?

       泰罗和他的忠实追随者们,都把效率放在第一优先的位置上。时间是他们的分析尺度,秒表是他们的基本工具。“效率至上”的原则不但体现在工作中,也深深渗入他们的日常生活中。泰罗测量自己的脚步间距,计算步子,用最省力的办法步行上班。在流行高筒带扣皮鞋的年代里,他经常穿的却是一种松紧带边的无带扣便鞋,以节省系扣的时间。他热爱体育运动,不喝茶和咖啡,也不抽烟,因为这些嗜好会影响他的运动效果。吉尔布雷斯较之泰罗更是有过之而无不及,为了节省四秒钟时间,他一反通常从上向下系扣子的习惯,而从下往上系。因为他用秒表多次测算,发现从下到上扣需要三秒钟,而从上到下却要七秒钟。更有趣的是,吉尔布雷斯还试验过用两把剃须刀同时刮胡子,但是最终却放弃了这一做法。因为他发现用两把剃刀刮胡子固然可以节省44秒钟,但刮出伤口的概率却会大幅度上升,而处理一个伤口需要两分钟。孩子们在回忆录中说,他们的父亲并不是因为伤口而烦恼,而是因为失去了宝贵的两分钟时间。

       很多人读完上述管理大师身上的逸闻趣事后会莞尔一笑,将之理解为个人的癖好,不再深究,或是把它简单地当做科学管理这场严肃、庄重的交响乐中间的一段轻松、诙谐的插曲罢了。但是,如果我们将观察、思考问题的视角换一个角度,却可以收到耳目一新、管窥全豹甚至豁然开朗的效果。从心理学的研究来看,一个人的行为会受到他的整个价值观的影响。而价值观的形成是要经历一个长期的过程,并且在这一过程中,来自家庭、社会的影响至关重要。依据这一结论,我们考察群星灿烂的科学管理时代的大师们:由教父般的泰罗、“最最正统”的巴思、“最不正统”的甘特、“黄金搭档”吉尔布雷斯夫妇、虔诚的长老会牧师之子埃默森和泰罗最器重的库克等人组成的超豪华阵容。这一团队明显地体现了新教所崇尚的务实、勤俭、严于律己的精神,每个人都堪称是模范的基督徒,是体现了上帝荣耀的优秀选民。为了更加深入地说明这个问题,我们就有必要跳出科学管理自身狭隘的圈子,把视野放得更加开阔一些。揭开覆盖在科学管理之上的那件理性主义的外衣,呈现出其内部藏而不露的由新教精神滋养成的灵魂。

       众所周知,新教产生于宗教改革之后。为了反对天主教的腐败和日益权贵化,由德国人路德首先对天主教发难,要求简化繁琐的宗教仪式,停止兜售赎罪符。加尔文受路德改革思想的鼓舞,在日内瓦建立了政教合一的政权。路德一个重要的贡献,在于他所提出的“天职”概念。“天职”(vocation)在汉语中一般把它译为“职业”。但是,汉语中的职业一词,很难传递出“天职”中的神韵。这个词本来对应于英语中的calling(神召)一词,内含一个宗教上的概念:上帝安排的任务。这个词是对包括科学管理时期在内的整个资本主义时代进行分析的一个非常有效的切入点。这一点也可以帮助我们理解马克斯·韦伯所说的“观念是如何成为历史上的有效力量”的。

       把自己的职业看成是完成上帝交付的任务,这一观点直接来源于加尔文所倡导的“预定说”。所谓“预定说”指的是:由于原罪,人都是需要救赎的。然而这种救赎是弥足珍贵的,不是人人都可以得到的,只有那些被上帝特别拣选的人才能得到。生活在尘世中的人都渴望得到上帝的恩宠,成为幸运儿。而就在这一点上,出现了一个至关重要的问题,即如何证明自己是被上帝所拣选,正处于恩宠状态。为解决这一问题,加尔文提倡过一种完全禁欲的生活。而世俗生活中最有效的禁欲活动就是劳动。一个理想的清教徒就是一个将一生的时间用于为上帝的荣耀而辛苦劳作的人。只有通过在“天职”中恪尽职守、努力奋斗,才能自助天助,受到上帝的恩宠。这种通过禁欲的途径来使生活全面理性化的方式,迫使清教徒们不能再随心所欲地让感情不合理的表现出来,而是要根据教义的要求,对一切行动给予自我控制、自我压抑。正是通过忘我般地投入世俗的职业生活和自我约束的行动,才能证明自己的虔诚。可以说,清教徒是从修道院的密室里步入世俗生活的僧侣,他们修行的方式,从原来对教义的苦思冥想转变为对世俗职业活动的恪尽职守。不管这两种修行的方式在形式是多么地迥然相异,但是却有着相同的目的——“为了荣耀上帝的威名”。对应于本文开头引用的著名牧师福克斯的一段话,可以说,清教徒就是一批生活在尘世,但在心灵深处却时时刻刻都渴望回到上帝身边,回到天国的温馨、安乐家园里去的漂泊者。

       这种新教精神对单纯追求财富的行动是不予以宽恕的,因为财富容易导致放荡和情欲的引诱;相反,积极工作才是善良的人生目标。在实际生活中,新教形成了一些被社会广泛推崇的观点:①时间是转瞬即逝的,人的一生的时光都应用来为上帝的荣耀服务,所以浪费时间就是万恶之源。②人要热爱工作。工作是上帝安排给人的任务,圣·保罗就曾大力提倡“不劳动者不得食”的原则。③劳动分工和专业化是神的意志,因为这样一来会促使人们将分散的精力集中起来进行精工细作,这对于提高产品的数量和质量都是大有裨益的。相应地,社会总财富也会增加。④生活中杜绝铺张浪费,崇尚俭朴之风。马克斯·韦伯认为,这每一种主张都会对人们的动机产生影响,能促使人产生一种进取精神。清教徒视世俗的职业生涯为天职,殚精竭虑、持久不懈、有条不紊地劳动,成为宗教禁欲主义的最高手段,同时也成为重生与真诚信念的最可靠、最显著的证明。新教的这种伦理观,造就了资本主义企业家的独特人格:拥有钢铁般的意志、严肃刻板、讲求实效、严于律己的精神。

       随着美国19世纪末20世纪初经济的发展,生产标准化、生产效率、资源浪费等问题日益尖锐,急需得到解决。在这种背景下,科学管理应运而生,以解决生产效率问题。但是需要特别指出的是,科学管理的出现并不是因为经济因素的单一驱动。其中另外一个重要的因素就是新教精神的影响。既然清教徒只能通过“天职”这一神的召唤方式来获得救赎,那么就必然得利用好这惟一的获救渠道——即最完美地把工作干好,向上帝负责,为增加上帝的荣耀效力。这样一种献身于职业的思想,为科学管理时代哺育了最为合适的劳动者。

       科学管理之父泰罗是第一个用教义般清晰的语言宣扬效率信条的人。他出生于一个虔诚的教友会教徒的家庭。这个教派以崇尚教义的严正、纯洁著称,教规较之其他教派更加严厉,教徒往往都将追求至善以至殉教引以为荣。遵循教友派的传统,泰罗直到生命终结之时,仍旧衣着简朴。教友派精卫填海般苦苦追求“至善”的信念对泰罗影响至深,他一生为之呕尽心力的科学管理,高度体现了这种精益求精、勇于探索未知领域的精神。

       泰罗的科学管理从宗教角度来看,一言以蔽之,就是在生产制造领域中,新教禁欲理性主义的一次全面的实际演练。这集中体现在生产标准化、工时研究、动作分析等方面。新教精神这只看不见的手,不断推动管理活动一步步走向理性化、系统化。最有意思的是,泰罗一直没能决定他的制度的名称,他曾考虑把这一制度命名为“职能管理”或者“活计管理”。是“人民的律师”,曾赞誉泰罗是“一个真正的伟大人物——不仅智力超群而且品德高尚”的布兰代斯,以其雄辩的口才和他反对铁路公司增加运费的胜诉,使得泰罗接受了“科学管理”这一词汇——不仅把它作为名称,而且把它作为口号!

       值得我们注意的是,“科学”这个词的含义,最符合新教禁欲理性主义的本质要求。因为“科学”所具有的明晰性、系统性、理性,恰好可以抑制个人的主观臆断和想入非非。泰罗推崇理性化、系统化地解决当时工厂管理中的效率低下问题。19世纪自欧洲访问美国的法国思想家托克维尔注意到,美国人民富于首创精神和聪明才智,而不拘泥于常规。他认为这是美国繁荣发达的重要原因。而泰罗却提醒美国工人注意防止老式的“首创精神”。工人应按所制定的惟一“正确”的方法完成工作。泰罗十分厌恶凭经验办事的做法,他坚持认为,按照科学管理的新微积分学来分解工作,大部分被当成富有“首创精神”的举动不过是浪费而已,纯系无知的人单凭经验搞的无效尝试,是新瓶装旧酒。一个工人若能在一小时内百分之百地因一丝不苟按规定完成任务而领到工资,他就没有必要也很少有机会来表现其首创精神。

       套用古人的话来说,“形而下者谓之器,形而上者谓之道”。我们可以说泰罗制的一整套原则、方法只能是达到完成天职的工具,而泰罗所提倡的“心理革命”则才是他奋斗的动力和最高目标。他所谓的“心理革命”的主旨则与新教精神深深契合,达到水乳交融的境界。

       这首先表现在对待职业的态度上。泰罗的职业理想,表达了一个虔诚地信奉新教的教徒最正统的观点——即竭尽全力完成神所交付的任务。我们可以明显的感觉到,在他的职业生涯中蕴含着强烈地为上帝增光效力的使命感。所以他认为“安于现状,不求挖掘自己潜能的习惯”阻碍了人的发展。1911年在国会听证会上,泰罗为自己的科学管理辩护时,针对遭到强烈质疑的“头等工人”问题,他明确表达了“有劳动能力又不劳动,偷懒懈怠的人在科学管理中是得不到任何照顾的”。这简直就是圣·保罗的“不劳动者不得食”的翻版。在他眼里,一个不讲究效率的人就像“一只能唱歌,可又不愿意放声歌唱的鸟儿”。泰罗在英国的一位狂热的崇拜者把他比作耶稣,“他每天要到成千上百的人中间去,这些人每日重复着单调的工作,既鄙视自己,又鄙视自己的工作,对己对人都悲观失望。他要求人们把命运交给他,让他来给他们想想办法。”这种比喻从心灵深处映射出科学管理的本质。

       心理革命的主旨体现在两个方面,一方面,它指的是劳资双方应将关注的焦点由原来的关注分配转向如何有效地增加盈余。泰罗像相信福音书一样地相信效率可以排忧解难,调和矛盾。他的万应良药是扩大物质的生产而不计较分配。这种由科学管理引起的伟大的心理革命可以使人们获得巨额盈余,以致人们没有必要为了如何分配而争论不休。这种观点也明显体现了新教在对待财富问题上的典型双重标准,即当财富不是用来纵情娱乐,而是通过勤劳致富来证明自己处于被上帝恩宠状态的话,那么,财富越多也就说明蒙受到上帝的眷顾越多。这对于新教教徒来说,是非常光荣的事情。财富成了衡量人是否竭尽全力履行“天职”的重要尺码。另一方面,心理革命倡导用劳资之间的“合作”取代“对抗”。这不仅是因为劳资双方有息息相关的利益联系,而且“合作”也体现了基督徒之间的胞爱情结,这是为上帝所喜悦的事情。

       总而言之,可以这么说,由马克斯·韦伯指出的新教伦理所具有的要使生活各个方面理性化、系统化的趋势,在生产制造领域,由美国工程师泰罗集一生精力亲情演绎了一回,并取得了辉煌的成就,促使美国一跃成为世界强国。但是正像一个人的青春时期一样,虽朝气蓬勃、激情洋溢,却往往容易走向偏激。科学管理也一样。它过分强调理性的作用,忽视了人们对工作的感情和人们同工作的联系;对于人性在某种程度上的压抑必然会引起对人本身予以关注的呼声,这也就给后人留下了非常大的探索空间。

 

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科学管理的国际传播

来源:《管理学家》杂志社   作者:刘文瑞

 

       20世纪初,科学管理不仅在美国广泛推行,而且跨越国界,昂首阔步走向其他国家。工业革命期间,由欧洲传来的机器生产技术哺育了新大陆;泰罗制诞生以后,旧大陆开始接受美国的管理学反哺。除欧洲外,世界其他地区也程度不同地受到泰罗制的辐射。可以说,科学管理诞生后,形成了一个全球性的管理革命浪潮。

    法国

       在欧洲的科学管理运动中,法国人用力最多,尤其以夏特里尔、弗雷门维尔、米其林兄弟最为突出。

       亨利·勒·夏特里尔是一位杰出的化学家和冶金学家。至今在各国的中学化学课本里,还有以夏特里尔命名的一个原理(由于音译差异,中国高中化学课本第三册中称其为勒沙特列原理),即平衡移动原理。一般表述为:“如果改变影响平衡的一个条件(如浓度、压强或温度等),平衡就向能够减弱这种改变的方向移动。”但很少有人知道,就是这位化学家,是法国推广泰罗制的第一人。

       夏特里尔一直在法兰西学院任化学教授,近50岁时,他认识了泰罗并很快成为极密切的朋友。1904年,他创办了有名的《冶金评论》杂志,1909年起,在这本杂志上连续登载泰罗著作的摘要,并介绍如何在工业中运用泰罗的学说。19121913年泰罗夫妇两次访问欧洲,夏特里尔把泰罗介绍给法国企业家雷诺和米其林兄弟。1920年,夏特里尔创建了专门在法国推广泰罗制的“法国组织协会”,1923年和1924年,他又组织了两次法国管理大会,并担任第二次会议的主席。1926年,夏特里尔和弗雷门维尔一道,把“法国组织协会”和法约尔创立的“管理研究中心”合并改组为“法国全国组织委员会”,全力以赴推广管理学研究。1929年,夏特里尔在第四届国际管理大会上得到国际科学管理委员会授予的金质奖章。他也是美国泰罗协会、美国机械工程师协会的名誉会员。他去世后,1937年由法国总统主持了他的纪念会。

       夏特里尔一生有十几种著作。多数是化学和冶金学的。涉及管理的有三种,分别是1925年的《科学与工业》,1934年的《泰罗主义》,1936年的《实验科学的方法》。他还发表了多篇管理学方面的论文,主要有:1915年的《组织的原则》,1919年的《我们对泰罗制的探究》,1920年的《希望国立学院的学生熟悉工业中科学管理方法的建议》,1926年的《管理中的常识》,1929年的《泰罗制》,1930年的《科学—经理人员的第三种品质》、《合理化和经济危机》、《20世纪的工业、科学和组织》,1931年的《工业雇佣问题》,1934年的《40小时工作周》等。夏特里尔对管理学的贡献,在于他用一般科学原理对管理进行了最广泛的解释,把科学管理渗透到大学教育之中。哈里·霍普夫在《管理学家》一书中评价说:“勒·夏特里尔把他关于科学管理的观点概括为这样一句话:‘泰罗制就是把组织原则和科学方法用于每一种工作。’他坚决认为,在纯科学和应用科学之间并没有什么分界线;在解决新问题时,惟一正确的方法就是采用科学的态度。他对他的千百个学生宣讲这个信条的正确性并用知识把他们武装起来,然后每年把他们输送到实验室和工业界去。这些知识被证明对他们所从事的工作具有无比的价值。”

       查尔斯·弗雷门维尔是一位出身名门的工艺和制造工程师,他在潘哈德(Panhard)和勒瓦索尔(Levassor)公司任职时,曾在这两家汽车公司推广泰罗制,遭到挫折后并不气馁,不断为科学管理摇旗呐喊。1907年,他同夏特里尔建立了密切联系,1912年,同泰罗本人结识。此后,他同夏特里尔一道从事“法国组织协会”的工作,并在19261932年出任改组后的“法国全国组织委员会”主席。1927年起,他又担任了设在日内瓦的国际管理学会理事,1929年担任第四次国际管理大会和国际科学管理委员会主席。他还曾于1913年担任美国机械工程师协会的名誉副主席,也是美国泰罗协会会员。

       弗雷门维尔从1913年起,为《冶金评论》撰写关于泰罗制的稿件,并注重泰罗制的准确原意以及同法国国情的结合。以他的宣传为标志,法国企业掀起了推广泰罗制的运动。他在管理方面的专著只有一本,却影响极大,即1918年的《泰罗方法的基本原理》。他的论文较多,主要有:1914年的《泰罗制》,1915年的《〈科学管理中人的因素〉一书导言》,1917年的《科学管理中残疾人的雇佣》,1918年的《对泰罗制的一些印象》,19191920年的《科学管理五讲》、《法国对甘特的评价》、《经理对生产的责任》、《〈论现代工厂的管理实务〉一书序言》,1921年的《工厂中工作的分析和准备》,1923年的《美国造纸工业中工作的有计划的组织》,1925年的《亨利·福特及其方法》,1926年的《科学管理的演变》、《现代工厂中的系统管理及为有能力的工人提供的职位》,1929年的《美国经济事务的最新变化》等。

       安德烈·米其林和爱德华·米其林兄弟是传奇式的企业家,他们发明的充气轮胎引起了交通工具的巨大革命。除了技术发明和企业经营上的巨大成就外,在科学管理的推广应用方面,米其林兄弟也有着非凡业绩。在他们还不知道泰罗的时候,就已经在自己的企业中开展了类似于泰罗的管理改革和探索。1912年,爱德华在《管理学家》上读到泰罗的著作,立即就同泰罗建立联系。1913年泰罗来欧洲访问,安德烈在夏特里尔为泰罗举行的宴会上听到泰罗制的有关介绍,宴会结束后他立即买了两只秒表,并连夜把一只秒表寄给正在工厂的弟弟爱德华。在法国的企业中,米其林公司是推广泰罗制最成功的。

       米其林兄弟不仅在自己的公司推广泰罗制,还广为宣传。1921年,他们在夏特里尔的协助下,成立了“泰罗-米其林委员会”,在报刊上发表介绍泰罗制的文章,放映有关泰罗制的电影,组织讨论会和讲座,在10年间安排860名工程和技术院校的学生系统学习泰罗制,并在19281936年出版了系列小册子《繁荣》,每三个月出版一本,进行泰罗制的知识普及。

       德国

       相比之下,德国在管理学理论上同美国不大一样,德国不乏思想家,他们有自己的理论大师。马克斯·韦伯和沃尔特·拉瑟瑙,都是从社会学角度提出自己的管理理论。德国的科学管理运动,主要表现在泰罗制的实用性影响上。其中以科特根的合理化运动、赫格纳和迈恩伯格的工作研究、赫尔米希的标准化运动具有代表意义。

       卡尔·科特根是一个电气工程师,1894年进入西门子公司,从技术人员到部门经理再到总经理,直到1939年退休。他担任过德国电气工程师学会主席、德国工程师协会主席等职。第一次世界大战后,科特根到美国考察,对泰罗制有了深入了解,并以德国人的思维方式,把泰罗制解释为“合理化”。回国后,他说服公司老板卡尔·西门子,大力推广“合理化运动”。1921年,他创建了德国管理协会,不仅在西门子公司,而且在德国全国公私部门,广泛推行科学管理。他的主要著作有:1925年《生产的美国》,1928年《装配线》;主要论文有:1925年《经济活动的合理化》、《德国合理化运动在政府机构和私营企业中的任务》,1926年《合理化》,1927年《装配线》,1929年《装配线工作基本原理》等。

       库尔特·赫格纳是一位由学徒工干上来的经理,在勒德乌-洛伊公司任职。他所从事的工作,与泰罗的工时研究极为相似。1923年,他根据自己在机床工厂的资料和研究,编写了关于工作研究的教材。1924年,他发起成立了德国工作和工时研究学会,并出版了《标准加工手册》。从1928年到1945年,他一直担任该学会主席,并分别于1928年和1933年出版了两本《德国工作和工时研究学会手册》,作为工作研究的基本教科书。他在管理方面的主要论文有:1922年《用于计算作业时间的基本时间单位》,1924年《成本计算问题》,1926年《作业时间估算指南》,1928年《计件工资和工资确定》,1933年《作业时间估算的进一步详细研究》等。

       弗里德利克·迈恩伯格F. Meyenberg1875-1949)同赫格纳相似,而且两人密切合作,共同推进德国的工作研究。不同之处在于,赫格纳是以经理人员的身份进行管理研究,而迈恩伯格从1925年起就成为专职教授。从1919年开始,迈恩伯格在德国介绍并传播泰罗制。1933年,他移民英国,在英国继续传播科学管理,并积极参与了经济工程师学会的组建。其主要著作有:1924年《标准化在一个工程工厂组织中的地位》,1938年《新管理学》,1942年《钢铁厂的经济控制》,1945年《工时研究和工资确定》,1951年《工业经营和管理》。主要论文有:1919年《科学管理基本原理》,1921年《对泰罗学说的批判评论》,1924年《工厂管理和工业组织》,1930年《科学管理的意义》,1931年《工厂管理中人的因素》等。

       沃尔德玛·赫尔米希的主要贡献在标准化方面。他从1910年开始,参加德国工程师协会,1916~1933年任该协会主席。这一期间,他筹建了德国标准协会,并通过演讲和撰著来推进标准化。他的主要著述有:1911年《19001910年普鲁士公共工程的管理》,1927年《10年以来的德国标准化工作》,1929年《工程师的职业意识》,1930年《研究的必要》,1942年《25年以来德国的标准化工作》,1943年《标准化的意义》,1949年《工程师的文化使命》等。尤其是他的标准化论述,被人们看做是端过标准化运动的标志。

       苏俄

       由于列宁的提倡,苏俄在推广泰罗制上独具一格。这一方面,苏俄最出色的学者是阿·叶尔曼斯基。

       叶尔曼斯基原来是一个积极的孟什维克,主要从事政治活动。在十月革命前后,他对泰罗制进行了较为深入的研究。1918年发表《泰罗制》一书。1921年。他脱离孟什维克,专门从事管理学。1922年,他修订《泰罗制》并改名为《科学的劳动组织和泰罗制》再版。此后,这本书连续再版,成为苏俄推行科学管理的教科书。

       叶尔曼斯基对“泰罗制”既有肯定,也有批判。他认为,泰罗制的积极意义,是其建立在科学方法的基础上。但是,在他的笔下,泰罗制“以最能干的工人作为计时对象,在最紧张的劳动条件下决定所谓最佳时间”,所以,泰罗制是一种“血汗制度”。从积极意义角度看,泰罗制完全适合于社会主义。因为社会主义消除了资本主义社会的无政府状态,要求实现完全科学的、彻底的组织化和计划化。只有社会主义,才能真正实现泰罗制中的合理化追求。叶尔曼斯基以泰罗制为理论基础,归纳出三条“劳动的科学组织原则”。即:①通过一切生产要素的最优利用和相互适应,最大限度地提高劳动生产率;②在保证劳动力最优利用的前提下,允许也应该把劳动强度提高到生理学的上限;③提高劳动强度,排除一切不必要的时间间隔和空间间隔,在一切生产过程中消灭非生产性的浪费,或者缩短整个生产过程,以最有效的方法来进行生产。在具体实施方法上,叶尔曼斯基的书中涉及的内容包括秒表法、技术与合理化、实践的合理化原则、合理化的方法、生产机械化、标准化、大批量生产、搬运合理化、流水作业和技术合理化等。

       列宁对叶尔曼斯基的书给予了很高的评价,认为这是一本非常有用的好书,不过太厚了点,影响它的普及。列宁曾经多次谈到苏俄应当推行泰罗制,很有可能,列宁关于泰罗制的了解和评价,主要是受到叶尔曼斯基的影响。

       叶尔曼斯基从泰罗制出发,对以美国为代表的管理学进行了多方面的研究。除上面说的那本外,主要著述还有:1925年《商业企业组织》、《福特小传》,1927年《合理化的刻不容缓的任务》,1928年《合理化的理论和实践》等书。后来,他又把对科学管理的研究,同苏俄广泛开展的“斯达汉诺夫运动”(以一个劳动英雄命名的社会主义劳动竞赛运动)结合起来,于1940年出版《斯达汉诺夫运动和期达汉诺夫方法》一书。

       在列宁的主持下,19204月,俄共(布)第九次代表大会通过了《关于经济建设的当前任务》,要求动员一切科学力量研究工业管理的技术方法。到1923年,共成立了58个研究机构,分别专门研究劳动组织、劳动生理心理、人体负荷、生产组织、经济核算、考核、计划等等。1929年,苏联开始推行五年计划,斯大林聘请甘特的弟子玻拉科夫为顾问,具体制定计划并推广甘特图表。泰罗制的“心理革命”被苏俄抛弃,而技术手段则受到高度重视。

       在欧洲,泰罗制的影响不大一样。比利时、意大利、奥地利、瑞士等国,科学管理都得到不同程度的推广。然而,在有些国家,科学管理几乎难以推进。例如,英国的资本家,因为同泰罗存在高速钢专利权的冲突,提起泰罗就头疼。而英国的劳工又有着长期的工会斗争传统,对泰罗制有着激烈抗拒。因而,泰罗在英国无法产生重大影响,与泰罗类似的管理研究,只能由英国自己的管理学家(如詹姆斯·罗恩)和经理人员(如约瑟夫·刘易斯)以自己的名义进行。即使推广泰罗制较得力的国家,如法国,则往往偏重于技术手段而忽视思想内容,例如,雷诺公司推广泰罗制就是失败的,并引发了罢工。泰罗曾在给夏特里尔的私人通信中,生气地批评说,雷诺蓄意违反科学管理的宗旨并不听劝告,这个人就命该陷入困境。

       在欧洲以外的区域,推广泰罗制最成功的当属日本,以及南美的巴西。值得注意的是,各个国家,在推广泰罗制中,几乎没有“原汁原味”的,都结合自己的国情进行了程度不同的改造和变化。深入考察科学管理运动中不同国家的差别及其修正方向,对管理学的理论探究不无意义。

       不管科学管理在推行中发生了多大变化,有一点是毫无疑问的——对于完成了工业化进程的国家,没有泰罗制,就无法实现大工业的技术优势。喜欢也罢,不喜欢也罢,你可以不叫泰罗制,比如德国人就叫合理化运动,英国人就叫工业管理,苏联人更是直接采用了计划经济,究其实质,或多或少都有泰罗制的成分。这是一个时代的产物,群星在美国以外的天空照样闪烁,差别仅仅在于亮度和色调。

 

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