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管理学家杂志

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知识管理理论的先驱:野中郁次郎  

2011-07-13 13:32:02|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社

栏目主编:刘文瑞教授  本期主要撰稿人:杨柯 (西安邮电学院)

 

编者按:

大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的思想史栏目。

 

    自从20世纪90年代中期开始,伴随着世界掀起的知识经济热潮,知识管理成为管理学界研究的重要内容。在这一领域作出重要贡献的,有瑞典的卡尔-爱立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)、美国的彼得?德鲁克和日本的野中郁次郎。野中郁次郎以波兰尼的知识两分法为基础,跟踪观察日本企业的创新过程,利用日本式的模糊思维,进行了显性知识和隐性知识之间的转换研究,并建立了创造知识的“SECI模型,提出了知识创造螺旋的动态概念。在确定知识创造过程的同时,野中对促进知识创造的组织环境加以分析,提出了促成知识创造的五个条件和知识创造的五个过程。为了推进知识创造,野中构建一个关于知识创造的通用组织模式,进而提出了承上启下的管理方法新构思和超文本式组织新结构。在知识管理的实际运用上,在剖析日本企业的创新特色上,野中都有他的独到之处。在一定意义上,野中引领着21世纪知识管理研究的先声。

野中郁次郎和只是创造理论的诞生

来源:《管理学家》杂志社  作者:杨柯

 

在知识管理领域,野中郁次郎(のなかいくじろう,1935- )是一颗耀眼的新星。1935510日出生于日本东京,1958年毕业于日本早稻田大学的政治学专业,毕业后进入日本著名的富士电机制造株式会社工作,一干就是9年。这一时期,正是日本企业突飞猛进的发展时期,野中由此对日本企业的崛起和创造力有了切身的体验。此后,他来到大洋彼岸的美国加州大学伯克利分校商学院学习,于1968年获得硕士学位,1972年获得工商管理博士学位。但他的学术之根,依然深深扎在日本。1971年起,野中在日本南山大学经营学系任教,先后担任讲师、副教授和教授。1979年到日本防卫大学任教,1982年又到日本东京一桥大学任教,担任该校商学系教授和创新研究所主任,现任一桥大学研究生院国际企业战略研究所教授。

    野中郁次郎在学术上,集中于研究日本企业的知识创新经验,并在20世纪90年代提出了著名的知识创造转换模式。如今,这个模式已经成为知识管理研究的代表理论之一。从他的研究轨迹来看,经历了信息管理信息创造知识创造这样一个发展脉络。

    野中刚到伯克利加州大学时,主修专业是营销。在那里,他遇到了他的导师尼古夏(Francisco M. Nicosia)。尼古夏来自意大利,他的专长是以行为科学为基础,以信息处理的思路解释消费者的决策过程,对消费者的选择行为进行逻辑分析。尼古夏的研究,得到决策理论大师西蒙的肯定,有西蒙为尼古夏著作写的序言为证。野中受到尼古夏的影响,逐渐从营销转向消费者行为研究,再进一步转向组织研究。野中早期主要通过信息处理的视角来分析组织与市场之间的关系,1974年,他出版了专著《组织与市场》。这本专著主要阐述企业是如何处理信息的。按照野中自己的说法,这一时期,他依然囿于西方管理学的主流观点,认为组织是处理信息的机器。

    后来,野中开始批判西方的组织理论。他认为,西方的组织理论建立在西方传统哲学的基础上,其中笛卡尔(René Descartes)的主客二元论和理性建构方法为这种传统奠定了坚实的基础。野中把从泰罗到西蒙的组织理论都归结为笛卡尔式科学思维的产物,认为他们无一例外地将组织视为一台处理信息的机器。比如泰罗的科学管理理论就是立足于用科学代替经验常识,西蒙的信息处理范式受到计算机和认知科学发展的影响,过分强调人类推理和组织决策过程的逻辑方面。野中觉得,在这种科学理性视野下的组织,本质上是一台没有知识创造能力的刺激-反应式机器。他试图突破这种局限。

    在野中眼里,日本的传统哲学在结合佛学和儒学的基础上,突出强调主客一体、身心如一和我他统一,恰好与西方传统哲学相反。野中立足于日本式思维,对组织是处理信息的机器这一观点提出了质疑。他提出,企业并不是机械地处理来自周围环境中的信息,而是有意识地创造信息。因此,在1985年出版的《组织进化论》一书中,野中第一次提出了组织作为信息创造者的观点。

    信息创造无疑是野中发现知识创造的起点。1982年,野中和哈佛大学商学院的教授合作,研究日本企业如何管理新产品开发流程。在研究时野中已经发觉,现有的信息处理理论不足以解释企业创新。因为除了信息处理,创新过程还包括知识的取得、创造、运用与保存等多项内涵。也就是说,企业仅有信息处理是不够的,知识才是重点。更重要的发现在于,野中通过对许多创新者访谈时得知,创新通常来自创新者个人的信念,这些信念通俗讲就是他们对世界的看法,学界称之为心智模式(mental model)。创新的过程就是将主观看法转换成客观语言,并努力争取所处组织的认同,最后将概念转化成具体产品的过程。可以看出,创新过程的开端其实是相当主观的且相当个人化的。也正是在这里,野中开始研究他后来极为强调的一个概念——隐性知识。

    1985年,哈佛商学院创新管理领域的教授埃伯纳西(W. J. Abernathy)邀请野中和他另一个合作者,当时还在哈佛商学院任教的竹内弘高参加一个研讨会。他们为这个研讨会准备了一篇文章,后来这篇名为《新产品开发的新游戏规则》的论文发表在《哈佛商业评论》上。之后,野中又陆续写了《从混沌到组织有序》(1988)、《承上启下式管理》(1989)、《冗余和重叠式组织》(1990)、《知识创造的经营》(1990)等论文。这一期间,野中开始强调单纯用信息处理和信息创造的观点无法解释日本企业所进行的独特的新产品开发过程,最终提出了他自己的观点——“组织是有机生命体。也就是说,组织不仅需要处理信息,同时还必须创造信息和知识以适应环境,并能动地创造新的现实。

    1991年,野中在《哈佛商业评论》11-12月号发表的《创造知识的企业》一文,标志着他进入了这一领域的前沿。这篇经典论文是《哈佛商业评论》编选的《知识管理》论文集的首篇文章,被人们看作是现代知识管理研究的代表作之一。在此基础上,野中郁次郎同竹内弘高合作,用英文所写的《创造知识的企业》扩展了同名论文的观点和实例,于1995年出版,并荣获美国出版者协会1996年度最佳管理图书奖。这本书得到广泛赞誉,日本的大前研一称其为日本有史以来最重要的管理学著作;美国哈佛大学教授迈克尔?波特在书评中指出:作者探讨的是真正意义上的管理前沿:企业学习和创造具有竞争性价值的知识的过程。与以往类似主题的著作不同,本书作者不是空谈一些口号,而是致力于揭示组织创新和学习涉及的具体的组织结构和过程。

    除此之外,野中还撰写出版了《日美企业的经营比较》、《失败的本质》、《企业的自我创新》、《知识创造的螺旋》、《创新的本质》等著作。

    自从野中提出知识创造理论后,他已经成为知识管理领域的代表人物之一,有关荣誉也纷至沓来。19979月,野中被伯克利加州大学聘为第一位施乐知识领域杰出教授19983月,他荣获比利时鲁汶天主教大学(Katholieke Universiteit Leuven)政治经济社会学名誉博士;19986月,他又荣获瑞士圣加仑大学(University of St. Gallen)经济科学名誉博士;20025月,日本天皇授予他紫绶褒章。

    有关施乐知识领域杰出教授这个职位名称的变化,可以看出野中思想的一些特色。当年,知识管理的先驱施乐公司为了促进这一领域的研究与发展,特地在伯克利加州大学商学院赞助设立了施乐知识管理学教授职位,邀请野中担任第一任教授。但是,野中十分反感知识管理学这一称谓。在他看来,知识管理这个说法会让人们理解成知识可以被(计算机)管理,如果使用知识管理这一术语,会对这一误解起到推波助澜的作用。因此,野中要求对方改为知识创新学,由此而引起了这一讲座教授的名称争议。最终,双方妥协,既不称为知识管理,也不称为知识创造,而是取消可能引起误解的后缀,使该职位名称变成了施乐知识领域教授。由此可见,野中极为重视知识创造。不过,学界并不完全认可野中的观点,人们在谈到野中的学术贡献时,还是把他的理论归入知识管理范畴。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对野中郁次郎进行了解读和采访,更多文章请参阅:

《创造知识的SECI模型和知识螺旋》    杨柯(西安邮电学院)、闻华

《知识创造的组织特征及过程》    杨柯(西安邮电学院)

承上启下的管理模式与超文本的组织结构》    杨柯(西安邮电学院)

《野中郁次郎的学术特色》    杨震中

《野中郁次郎大事年表》    杨柯(西安邮电学院)

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

知识创造的SECI模型和知识螺旋

来源:《管理学家》杂志社  作者:杨柯 闻华

 

野中郁次郎用了30多年的时间跟踪日本企业的变化,揭示日本企业成功的奥秘。在野中之前和之后,也有不少学者聚焦日本,但是,多数人看到的,只是优良的生产技术,企业和顾客、供货商、政府部门之间的良好关系,终身雇用制度,重视年资等等日式管理的特色。而野中提出,日本企业的过人之处,本质是其组织的知识创造能力。野中认为,一个企业比其他企业更为优秀的原因,在于它能有组织地充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。谁能获得这种独特的组织能力,谁就能持续创新并获得竞争优势。野中从显性知识隐性知识的关系入手,试图从理论上解读这种组织能力。

 

显性知识与隐性知识

   野中从认识论的角度,将知识划分为显性知识Explicit Knowledge)和隐性知识Tacit Knowledge)两大类。这个划分不是野中的首创,而是借鉴了匈牙利裔的英国哲学家迈克尔·波兰尼(M. Polanyi)的观点。所谓显性知识,是指可以用符号系统完整表述的、清晰的知识,包括文字陈述、数学方程、图表、技术说明书甚至手语、旗语等等。这类知识是格式化的,可以通过书籍、软件或网络进行传播,可以借助传媒而不需人的直接作用来交流,因此,它属于客观的、理性的知识。所谓隐性知识,是指难以用符号系统描述的知识,它源自个人的体验,说不清道不明,与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等等,都属隐性知识范围。它是非格式化的,可能来自出色设计师的神来之笔、工匠师傅的独特技艺、基金经理的即时判断、销售员的市场嗅觉或发明者闪现的灵机一动。在获得难以用语言符号表达的隐性知识方面,必须涉及到人际互动、合作意愿、共有经历、默契配合等软条件,才可以有效交流。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时,个人的愿望和意志起决定作用。波兰尼认为,从数量上看,显性知识只占人类知识的一小部分。正如他所说:我们所知道的要比我们能够表达出得多。

    波兰尼是在哲学层面上论证隐性知识,野中则把这一思想延伸到实用层面。野中提出,隐性知识也包括两个层面。第一个是技术层面,它包括非正式和难以明确的技能或手艺,常常可以称之为秘诀know-how)。比如,大师级工匠或特一级名厨对大量操作技能了如指掌。尽管他们经验老到,但常常难以将日积月累的技艺背后的科学道理表达出来。这类秘诀只能手把手传授,而且还离不开师徒之间的默契配合。源自亲身体验、高度主观和个人的洞察力、直觉、预感或灵感等,就属于这个层面。第二个是认知层面,它包括信念、领悟、理想、价值观、情感及心智模式。这些认知因素根深蒂固,是那些潜移默化、在不知不觉中形成的知识,而且人们会在内心深处认为它们是天经地义、理所当然的。尽管这些知识的内容也很难用语言符号表达出来,但却始终影响着人们对周围世界的感受方式。

    野中认为,在组织的知识创造活动上,日本企业与西方企业采取的方式迥然不同。在西方,占主导地位的知识形式是显性知识。而日本人受到传统东方哲学的影响,强调主客一体、身心合一的思维方式。在知识观上,日本人只是把显性知识看成是冰山的一角,他们认为知识主要是隐性的,它不易察觉和表述,具有高度个人化、难以形式化等特征。比如,日本人认为最理想的沟通境界是哼哈式”——张三看着李四说,对方点头回答说,双方都对另一方的意思了然在心。这其实就是一种心照不宣的交流方式,彼此都在分享隐性知识。

    野中利用东方的辨证思考方式探讨了波兰尼的知识两分法,并敏锐地察觉到个体所蕴藏的隐性知识是新知识的重要来源。这一独特的视角提醒企业,注重数据和信息管理固然重要,但更要重视由隐性知识所引发的知识创造,鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。野中说:重视隐性知识可以使企业从完全不同的角度审视组织——不是作为一部处理信息的机器而是一个活生生的有机体。在这个背景下,共享对企业代表什么,它要向何处走及怎样使所希望的世界成为现实的世界,变得远比对客观信息的处理更加至关重要。

    在此基础上,野中指出组织的首要任务应该是创造新的理念和理想、动员各种资源使个体共享隐性知识、增进实践智慧,在知识的转换过程中形成创造的原动力。野中认为:人们一旦认识到隐性知识的重要意义,就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面,新知识的创造既是关于理念的,也是关于理想的。这就是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。创造新知识实际上意味着在个体和组织自我更新的连续过程里对企业及其所有成员进行重新创造。这不是少数精英——研究与开发、战略规划或营销部门的专才的责任,而是组织所有成员的分内之事。

    因此,野中提出,新知识是通过隐性知识与显性知识之间的相互转换创造出来的,并以此为基点提出了著名的知识创造SECI模型,并用知识螺旋一词来形象地描述新知识被源源不断地创造出来的动态过程。

知识创造的SECI模型

   野中认为,在企业创新活动的过程中,隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化,知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识在三个层次上,即个人、小组和组织之间创造。这个过程,归纳起来就是:经过个人之间隐性知识的传递,转变为显性知识;显性知识加工改造为知识体系,再转变为具体的个人的隐性知识。在这个过程中,知识形成了丰富、扩展、增值、创新的循环拓展。野中把这一过程,概括为SECI模型,即群体化(Socialization)、外显化(Externalization)、联结化(Combination)和内隐化 (Internalization)

    群体化(Socialization):即社会化,是指个人的隐性知识向他人传递并实现隐性知识的群体共享。个人可以从他人那里不用语言符号中介而直接获得隐性知识,获取渠道是观察、模仿和实践等方法,即把个人经验变成群体的共享经验,并由此创造出共有技艺或共同心智模式之类隐性知识的过程。

    从个人经验到经验共享,可以用头脑风暴法的会议对话方式,也可以用开发商和用户的坦诚交流方式,还可以用传统的师傅带徒弟的心照不宣方式,以及师徒同门之间的切磋感受方式等。这些方式的共同特点是,所传递的知识是没有符号系统、不能逻辑表达的,接受者只能通过感受、领悟、体验等途径,把这些说不出的知识学过来。所以,这些隐性知识很难被组织更有效地综合利用。因此,知识创造还需要进入客观表达阶段。

    外显化 (Externalization):即客观化,是指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用符号化的概念和语言清晰表达的过程,这是知识创造过程的关键。具体讲,就是用语言符号把隐性的想法与诀窍表达出来,实现知识外显。这需要标准化、概念化,使隐性知识变为可重复的工业化知识。在这种知识转化过程中,野中认为,西方推崇的归纳和演绎等逻辑方法会相形见绌,而东方的尤其是日本的认知方法对于表达那些只可意会不可言传的东西非常有效。野中强调,使用比喻语言和象征手法可以表达人们的直觉和灵感。由比喻类比再到模型,是外化知识的基本途径。

    野中强调,比喻是一种独特的领悟方法。比喻是从类似出发的,但类似肯定包含有不似。文学中的感时花溅泪,恨别鸟惊心,花何以溅泪?鸟何以惊心?这显然是不合逻辑的,而且在形象上是有差别的。由于比喻在两件似乎不相关的事物之间建立联系,所以它会带来差异和冲突。比喻通常看上去总有不一致之处,但正是这种逻辑冲突能够激发创造性思维。当人们试图界定、弥补、调和这些比喻中的差别时,便会产生源源不断的创造活动。正是差异提供了巨大的想象空间。在这种方式下,那些不同背景、不同经历的个人,可以通过想象直观地理解事物,而不需要进行分析和归纳。通过比喻,人们将他们所知道的东西以新的方式汇集起来,就可以表达那些只可意会不可言传的东西。当人们试图将比喻的含义界定得更明确的时候,他们会努力调和比喻中的冲突。这就是将隐性知识外显化的第一步。

    比喻本身不足以完成知识创造过程,接下来是类比和模式化。比喻大多受到直觉的驱使,把乍看起来毫无联系的形象连接起来;类比则通过澄清比喻中两个概念的相同与不同,调和比喻中蕴含的冲突。它可以看成是从纯粹想象到逻辑思维的中间环节。剩下的最后一步就是建立模式。在模式中,原有的隐性知识被表达为可理解的概念,转化为外显的符号系统。

    比如,禅宗的神秀和惠能那两首著名的谒语:身是菩提树,心为明镜台。时时勤拂拭,勿使惹尘埃。”“菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处惹尘埃。都以菩提、明镜比喻僧人修行。用的比喻物是相同的,但两人各自表达的修行方法恰恰相反。僧人可以通过这种比喻,领会其中的意思,这就是隐性知识的群体传播和知识外显。大量的类比,可以使原本无法说出的意思越来越清楚,由不可言到可言,由无符号到符号化。而后人对这两种修行方法的逻辑解释,则是把禅宗的修行方法给予概念化明晰化的模式处理。

    联结化(Combination):是指零散的显性知识向体系化知识的转化,它是一个通过各种方式把形形色色的知识概念组合化和系统化的过程。人们对待信息就像玩拼图游戏,会把自己从文件、会议、电话交谈、计算机网络等媒介得到的知识碎片连结组合成一个新的知识整体。具体方法有整理、增添、结合和分类等,最终重新构造既有信息并催生新知识。但是,野中强调,这种综合的方式只是外显的完成,对于个人而言,他可以从整体构图中得到原来的碎片所没有的新知识,但对组织来讲,并没有真正扩展组织已有的知识储备。它的最重要的作用,在于把个体乃至群体的知识变成组织的知识,把散乱的知识变成系统的知识。

    内隐化 (Internalization):是指显性知识向隐性知识的转化,从组织的知识储备到个人的知识创造的转化。系统化的显性知识转变为实践活动,需要有一个形象化和具体化的过程。这个过程即做中学learning by doing)。经过前三个过程,组织的共有技术诀窍和心智模式,再内化到个体的隐性知识之中,新知识被组织内部员工吸收、消化,并升华成他们自己的独特的新的隐性知识。这时,新的知识就变成了有价值的资产。组织的知识创造经过这样一个完整过程后,会进入激发新一轮知识创造的螺旋。

    总体上说,知识创造的动态过程可以被概括为:高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,并在整个组织体系中传播,被员工吸收和升华。在这个过程中,知识实现增量增值和结构转变。知识创造的SECI模型如下图所示:

 

知识螺旋

   从主体上看,组织知识的创造不仅发生在个人层次上,而且发生在群体、组织、组织之间等层次上。在不同的层次上,都存在隐性知识和显性知识间的相互作用。因此,野中提出了知识创造螺旋的概念,用来反映知识创造的全过程。

    SECI模型强调,组织自身不可能创造知识,个体的隐性知识是组织知识创造的基础。组织调动出个体创造及积累的隐性知识,通过知识转换,在组织层次上得以放大,并且在较高层次上结晶下来,周而复始。野中将这个过程称之为知识螺旋。在知识螺旋中,隐性知识与显性知识之间的相互作用,随着层级的攀升而扩展。总之,组织的知识创造是一个螺旋发展过程,它源自个体,并且随互动社群的扩大,超越科室、部门、事业部、企业,不断向外弥散,如下图所示:

 

    对于知识创造和知识螺旋,野中以日本松下公司开发家用面包机为例进行了反复说明。1985年,松下公司全力开发一种新型的家用面包机。可是,让研发人员沮丧的是,尽管他们绞尽脑汁,机器显然无法掌握烤面包的手艺,工业化的大批量生产是以牺牲手工制作的独特风味为代价的。研发人员甚至动用X光透视对机器揉制的面团与手工面包师揉成的面团进行对比分析,还是不能获得任何有意义的数据。就在这时,研发人员田中郁子决定,拜大阪国际饭店一位做面包闻名遐迩的大厨为师,向他学习揉面的手艺。从身体力行的实践中,田中逐渐掌握了这位师傅的揉面诀窍。经过一年的反复实验,田中与项目工程师们合作,在机器内增添了特殊的肋骨状凸纹,从而成功地再现了她在饭店学得的揉面技艺,保证了面包的风味,由此创造了松下公司独特的麻花面团技术。这种独特的面包机在问世的一年里,创下了新型烹饪器具销售的新记录。

    面包机的例子完整体现了知识创造的螺旋过程。首先,田中学到了大阪国际饭店那个面包师的隐性秘诀,这是群体化;其次,她将这些秘诀转换为能够与面包机研发团队成员及松下公司其他人员进行交流的显性知识,这是外显化;再次,开发团队把揉面团的知识同机器设计知识以及相关的其他知识综合起来,进行标准化加工,最终形成了新的设计方案,并且体现在产品上,这是联结化;最后,通过创造新产品,田中及其团队伙伴乃至公司其他成员,丰富了各自的隐性知识,这是内隐化。

    随后,松下公司又开启了更高层次的知识螺旋:在家用面包机设计过程中逐渐积累起来的新隐性知识,尤其是关于高品质概念的新理解,又通过非正式渠道传递给松下公司的其他员工。这些员工由此形成了关于品质的新的心智模式,他们会把这种品质观念扩展到公司生产的其他电器。这样,松下公司的知识库便得以拓宽增值了。基于此,野中强调,知识创造是一种螺旋而不是循环。隐性知识与显性知识之间的互动,通过知识创造的SECI模式被放大、增强。当知识螺旋沿存在论维度向前发展时,它会向周围扩散,并有可能激发新一轮知识创造的螺旋。当这种螺旋不断超越科室、部门、事业部乃至组织边界时,它能在横向和纵向上均得以展开。

    野中的SECI 模型及其知识螺旋,在对组织知识创造过程的认识和分析中别树一帜。它的理论价值表现在以下几点:第一,它厘清了显性知识和隐性知识的界限,用知识创造模式构建了一个知识演进的螺旋,将混沌的组织内部知识转化过程梳理出一个清晰的线索,使管理者能够方便地观察到组织内部的知识演化和增量过程。第二,在SECI 模型中引入了的概念,提出了连接时间与空间的知识创造场所,为知识管理提供了一个具有抽象意义的具体平台。第三,以SECI 四个阶段为依据,提供了一个评估知识管理绩效的有效工具。野中指出,在知识转化的几个阶段,运用不同的策略来加速知识转化的进程,就可以提高组织的经营绩效。如在群体化阶段提倡走动学习,在外显化阶段促进对话交流,在联结化阶段改进收集、传播、编辑知识的方法,在内隐化阶段强调实践和体会心得。这些,都对改进管理实践具有积极作用。

 

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知识创造的组织特征及过程

来源:《管理学家》杂志社  作者:杨柯

 

野中郁次郎在描述知识创造过程的同时,指出了创造新知识的过程是一个脆弱的过程,有许多因素在起作用。创造新知识与个人的信念和投入、特定的情境以及组织的氛围等密切相关。

  

创造知识的平台——

   在人类认知及行动方面,许多哲学家曾经讨论过的意义。在近代自然科学尤其是物理学中,是一个极为重要的概念。而把的概念引入社会研究,以行为科学家卢因(Kurt Lewin)最为典型。卢因的《社会科学中的场论》(Field Theory in Social Science1951)一书,以拓扑论来解释社会现象,堪称这一研究的范式。野中的贡献,是把运用于知识创造研究之中。

    野中提出,SECI模型离不开许多人的共同合作,更离不开这些人的相互沟通和活动空间,从而引出了的概念。他把定义为分享、创造及运用知识的动态的共有情境,是为进行个别知识转换过程及知识螺旋运动提供能量、质量及场所。这种包括物质的、虚拟的、心灵的空间。的参与者将自己的情境带进来,并通过与他人及环境的互动,的情境、参与者及环境会发生变化。的本质是相互作用。

    对应于知识创造的四步过程,野中提出了四种场:创出场、对话场、系统场和实践场。群体化过程需要创出场,外显化过程需要对话场,联结化过程需要系统场,内隐化过程需要实践场。每个场分别提供一个平台,以方便进行特定阶段的知识转化,并提供知识创造的催化剂。野中认为,将四个场的四步知识转化过程前后连贯,就构成了一个不断自我超越的宏观场景,能够显示出知识转化的螺旋式演进。场与知识转换的关系如下图所示:

  

    创出场是指互相了解相互信赖,能够自由轻松地交流,从而能够孕育出种种想法和思路的场所,是实实在在的物理意义上的场,比如家庭、会议室、办公室、车间、研究室、餐厅、酒吧、咖啡馆、茶座、各种娱乐场所等。创出场是传播、转移、扩散和共享个人隐性知识的场所。但创出场仅仅能够形成共同体验,并不产生新知识,只是一个孕育新知识的肥沃土壤。

对话场是把个人的想法和思路用文字、语言、符号等形式表达出来,转化为显性知识的场所。对话场和创出场在物理意义上是类似的,只是在知识创造中的作用不同。它主要提供一种氛围,促进交流意见和激烈争论,以获取理不辩不明的效果,使个人的隐性知识转化为部门的显性知识,把个人的专有知识转化为部门的共同知识。对话场能增加组织的知识存量,促进新知识的生产。

    系统场是是传播、拼接和整合知识的场所。它推广和共享对话场产生的新概念、新知识,并与其他概念对接、叠加和融合。系统场可以利用计算机技术、网络技术和人工智能等现代化手段展开,把对话场的知识整合一体化,转化为组织内部的知识。系统场可以使组织内部的知识资源得到充分利用和共享。

    实践场是个人为主体的情景场所。它通过个人的主动行为,检验和吸收新创造的知识,并把它变成新的属于自己的隐性知识。

    野中指出,上述四种都有助于新知识的创造,每个所产生的知识终将成为组织的知识基础而归大家共同分享。知识创造通过、知识资源、SECI过程三个层面来实现。因此,是知识创造过程中的主要平台,的作用程度会直接影响到知识创造的效果和效率。

  

知识创造的促进条件

    知识的创造需要适宜的组织形式的支持。按照野中的观点,能够有效推动知识创新螺旋的组织应具备五个条件,分别是:意图(intention)、自治(autonomy)、波动与创造性混沌(fluctuation and creative chaos)、冗余(redundancy)、必要多样性法则(requisite variety)。

    意图。野中指出,组织意图是知识螺旋的驱动因素,它为判断已知知识真实性提供最重要的基准。如果缺乏组织意图,组织就不能判断感知的信息和创造出的知识的价值。在组织层级上,组织标准或愿景常常是意图的形式表述,个人用它来对创造出来的知识加以评价和正当化。因此,从知识创造的角度来看组织,最重要的是制定出知识创造的愿景,并将之具体展开为管理系统,开发并形成获得、创造、蓄积和利用知识的能力。组织为了创造知识,必须让组织成员明确了解组织的意图,从而培养组织成员的献身精神。野中完全认同波兰尼所说的原理——献身精神是人类创造知识活动的基础。

    自治。自治强调组织成员在个人层次上的行动自由,有利于个人知识的创造。自治还可以让个人实现自我激励,从而提高创造新知识的可能性。通过自主行动,组织可以增加意外机会的可能性。也就是说,随着个人在信息获得、解释等方面的自由度增加,组织知识创造的机会也随之增加。

    波动与创造性混沌。波动与创造性混沌能够促进组织与外部环境之间的互动。野中强调,波动不是完全的无秩序,而是带有不可逆特征的秩序。如果组织信息公开,内外部环境的信息中所包含的模糊性、冗长性等,肯定会给组织带来某种波动,从而会冲击组织成员的日常行动、习惯以及成员的认知结构。在波动冲击下,员工会对自己的基本态度与倾向提出疑问或反思,从而产生修正自己理念和见解的机会。这样一来,组织自身的知识体系就得以改善。创造性混沌说得通俗点,就是那种明明有想法但又理不出头绪的迷茫,甚至还伴随有焦躁,越知道得多越乱。它能在个人思想上和组织内部形成张力,将组织成员的注意力集中到分辨问题及解决危机上面。创造性混沌的积极作用在于提高组织内的紧张程度,给领导和员工造成挑战,由此引起组织意图的变化。日本企业的高层管理者常常使用含糊的愿景表达,并有意地在组织内制造某种波动。不追求清晰而热衷于模糊,不强求稳定而重视紊乱,这就是混沌。对此,野中解释道:高层管理者在经营理念和愿景方面的模糊,重视紊乱的冲击,可以引发员工对公司决策基础的价值前提或事实前提进行反思和质疑,进而助长个人的隐性知识的外显化。由此可见,波动和创造性混沌都有助于知识的创造。

    冗余。对西方管理者而言,冗余意味着不必要的重复和浪费。然而,野中强调,冗余恰恰是管理知识创造型企业的第一步。野中认为,冗余之所以重要,是因为它能激发频繁的对话和沟通,没有冗余就没有知识的拓展。在一定意义上,冗余是偶然经验演化为诀窍等隐性知识的基地。一个出色的面包师,没有揉面过程中的大量冗余行为,就无法形成高超的手艺。而隐性知识的群体化和外显化,统统离不开冗余。面包师的徒弟如果没有大量冗余行为铺垫,也不可能学到师傅的诀窍。不经过面多了添水,水多了添面,看似无用甚至浪费,实则为不可缺少的揉面学习过程,就无法掌握真正的揉面技巧。冗余有助于在员工中形成共同认识基础,促进个人隐性知识的传播。

    在员工之间实现冗余的途径之一是轮岗。尤其是在不同技术领域之间,在类似于研发和营销这样的不同部门之间,轮岗有助于员工从多个角度理解企业的业务,职责以外的冗余,恰恰是职责以内创新的基础。同时,自由获取表面上杂乱无章的信息也有助于实现冗余。野中曾说:在知识创造型企业里,并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。实际上,员工贡献的大小,更多地是由他(她)为整个知识创造系统提供信息的重要程度决定的,而不是由他(她)在企业中的职位等级决定的

    冗余信息价值观是日本企业和西方企业一个很明显的差异之处。西方管理讲求效率,通常认为冗余是不必要的。但是日本许多企业却在内部将冗余制度化,甚至特意开发增强和维持冗余的组织机制。比如重视非正式交流网络,下班后的酒馆小聚等等。这些手段的作用,就是促进知识共享。

    必要多样性法则。组织需要必要的多样性来应对环境的挑战,只有具备必要的多样性,组织成员才能对面临的多样性事务进行妥善处理。提高必要多样性可以通过利用不同的信息联结方式(如信息渠道的多样化),增加对信息综合处理的敏感度,以及在整个组织内部提高获取信息的均衡能力来实现。比如,公司内部沟通和讨论的信息网络系统,就可以作为具有不同观点的各个组织单元交换意见的平台。

知识创造的五个阶段

如前文所述,组织知识创造是按照由隐性知识向显性知识、由个人层次向组织层次转变和相互作用的螺旋方式进行的。从时间的逻辑顺序来看,组织知识创造过程分为五个阶段,即共享隐性知识、创造概念、验证概念、建造模型和转移知识。如下图所示:

 

 

第一阶段:共享隐性知识。这个阶段相当于知识转化模式中的群体化。个人所掌握的隐性知识是群体知识创造的基础。隐性知识是尚未挖掘的新知识的丰富源泉,但是隐性知识主要是凭经验获得,难以用文字表达,不容易交流或传给别人。因此,让具有不同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性知识,就成为组织开展知识创造至关重要的一步。个体需要分享彼此的情绪、感情和心智模式。而要顺利实现分享隐性知识的目的,就需要有一个良好的场所,这个场所正是需要组织给予提供或创造的,即建立良好的自组织团队。自组织团队可以超越组织职能边界与外部环境相互作用,实现隐性知识的共有和蓄积。

    第二阶段:创造概念。这个阶段相当于知识转化模式中的外显化。野中指出,这个阶段是隐性知识和显性知识最密切作用的阶段。一旦在互动场所里形成某一共享心智模式,自组织团队便会通过持续对话,以集体反思的形式将其表述出来。共享的心智模式是以语言的形式表现出来的,最后结晶为形式概念。

    在概念创造中,自组织团队的自治有助于思考的自由发散,组织的意图保证成员的思考能够收敛,必要多样性法则有助于团队成员从不同角度考虑问题,波动和创造性混沌有助于改变团队成员的根本思考,信息的冗余使共有的心智模式可以变成新的概念。

    第三阶段:检验概念。在新概念建立之后,组织必须对新概念进行全面地检验和甄别。所谓检验,就是要确定创造出来的新概念是不是对组织和社会真正有价值的概念,实际上就是一个筛选概念的过程。在知识创造中,每个人都在不停地对信息、概念或知识进行验证和甄别。但对组织来说,必须以更加明确的方式进行检验,看新概念之下组织的意图是否仍然完好无缺,正在创造的新概念是否能满足社会的需要。对于企业来说,常用的检验标准包括成本、盈利率以及可能对企业产生的贡献度等。检验的标准可以是定量的也可以是定性的。

    第四阶段:建造模型。这个阶段相当于知识转化模式中的联结化。它是将经过检验的概念转变为有形的具体的表述模型。这是一个复杂的过程,要求组织内部各个成员能动合作,就像建筑师绘出蓝图一样,共同建造一个新的概念模型。在新产品开发中,模型可以看作是样品;而在服务或机构改革中,模型可以看作是一种模拟的运行机制。无论哪一种情况,模型的建立都要做到把新创造的概念同原本就有的明晰知识相结合。在这个阶段,多样性和信息的冗余性不但可以促进诀窍的清晰化表达,而且可以促进组织各部门之间的动态协作。

    第五阶段:知识转移。组织的知识创造是一个不断完善、不断提高的永无止境的过程。模型开发出来后,又会面临新的问题,又需要继续进行新一轮知识创造循环。这一交互作用的螺旋过程,称之为知识转移。知识转移既可以发生在组织内部,也可以发生在组织之间。比如松下的家用烤面包机,就转移为所有电器产品的人性化电器思考。知识创造系统是开放的,要不断地与外部环境进行知识交换。为了保证知识转移,应允许员工自主应用创造出的知识,制造出某种组织动荡如人事调动。组织意图在知识转移中对知识交换与否起控制作用。

 

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承上启下的管理模式与超文本式组织结构

来源:《管理学家》杂志社  作者:杨柯

 

与知识创造的过程相对应,野中郁次郎对西方主流管理模式由上至下top-dowm)和由下至上bottom-up)提出了批判。他指出,这两种传统管理模式在知识创造上都存在一定缺陷。现实中这两种模式往往水火不容,而他把这两种模式综合起来,提出了一种新的模式,即承上启下middle-up-dowm),他认为,这种新模式在知识创造方面要更优越。在此基础上,野中还提出,如果想让承上启下的管理模式行之有效,就需要一个支持这种管理模式的组织结构。在对组织结构的思考中,野中同样批判了西方流行的官僚制(bureaucracy)与任务团队(task force)两种结构,提出了一个适用于知识创造的新组织结构。因为这种新结构与计算机上的超文本类似,野中将其命名为超文本hypertext)组织结构。

承上启下的管理模式

   野中从组织知识创造的角度出发,对西方管理模式中的由上至下由下至上展开分析。他认为,由上至下的基本假设是认为知识创造是一个信息处理过程:简单的、经过挑选的信息沿着组织金字塔向上传到最高管理者那里,最高管理者用这些信息来制订各类计划和指令,然后再逐级向下传达。信息按分工处理,由最高管理层提出各种指令要求下级执行,并依次向下推进。这种模式隐含的假定是只有最高管理者才能创造知识,并且知识是为了付诸实施才存在的。因此,知识只是手段而不是目的。与由上至下的管理模式相反,由下至上的管理模式用自治、自主代替等级制和分工,知识不是由最高管理层创造和控制的,而是由一线人员创造的,并且在很大程度上由基层人员控制。从组织结构看,自下而上的组织具有扁平性,在最高层和一线人员之间的中间层较少,最高管理者很少发布命令或指令,而是充当有创业头脑的一线员工的赞助人或支持人。

    野中指出,这两者模式看上去似乎彼此对立,但是对知识创造过程的管理来讲,哪一种都不适合。他说:“‘由上至下式管理对处理显性知识很适合,但由于高层控制知识创造过程的缘故,这种模型忽略了对可能发生在企业第一线员工那里的隐性知识的开发。另一方面,由下至上式管理对处理隐性知识有利,但它过于强调自治,这意味着,在组织内部传播和共享这些隐性知识是极其困难的事。说简单点,由上至下只处理显性知识,由下至上只满足个人的隐性知识,两张皮且不相干。

    野中还提出一个重要观点,即突出中层的作用。不管由上至下,还是由下至上,都缺乏对中层管理者的重视。在由上至下的管理体系里,虽然中层管理者要处理大量信息,但在创造知识方面所起到的作用微乎其微,中层管理者只是上转下达而已。在由下至上的管理体系里,组织结构扁平化,高层管理者给予个体充分的自治,中层管理者甚至难以找到自己的位置。

    相比之下,西方的管理学者往往对中层的创造性重视不够,尤其是在强调自治和组织扁平化的学者那里,几乎把中层看作管理之。汤姆·彼得斯(Tom Peters)在20世纪80年代曾说过,企业中层是多余的累赘,应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。他扬言:我像许多人一样一直在不断地抨击中层管理者。企业的管理层级实在太多了,管理人员多如牛毛。哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)在1989年也坦率地说过,在未来,成功的企业将是几乎没有中层管理的企业,而且线性的职业生涯时代已经终结。密西根大学的罗伯特·奎恩(Robert. E. Quinn)甚至视中层管理者为绊脚石。

    野中对上述这种美国式观点予以强烈地反对。他认为,中层管理者是成功进行持续创新的关键,摒弃中层管理者等于挖走了企业的核心。野中分析道:知识往往是由身为团队或任务小组领导的中层管理者通过将高层和第一线员工联系在一起的螺旋转换过程创造出来的。这个过程置中层管理者于知识管理的正中央——企业内部纵向和横向信息流的交汇点。由此,他提出承上启下的管理模式。

    承上启下管理模式里,高层管理者创造的是企业的愿景和梦想,基层员工创造的是隐性技巧和手艺,而中层管理者则要按照高层的意向,开发出一线员工可以理解和实施的比较具体的概念。中层管理者要解决的问题是,把高层管理者所希望创造的东西与现实世界实际存在的东西联系起来。可以看出,野中非常强调企业的中层管理者在知识创造活动中发挥的核心枢纽作用。对于这种中层,野中称其为知识工程师。他说:中层管理者是创造知识的企业里的知识工程师。他们是高层领导有远见的理想与身处业务第一线人员所面临的,经常处于混乱状态的市场现实之间的一个桥梁。他们通过创造中程业务和产品概念,在现实(是什么)理想(应该是什么)之间斡旋。他们重塑现实。换言之,就是按照企业的愿景来设计新知识。

    野中认为,到目前为止,承上启下的管理模式最全面地阐述了谁是参与者;最周全地论述了应该创造什么类型的知识;最广泛地探讨了知识应该储存在哪里;最灵活地研究了究竟怎样创造知识。关于以上三种管理模式的比较,见表一所示。

超文本式组织结构

   野中对传统的官僚制与任务团队两种组织结构进行了批判。他认为,官僚制和任务团队是两种对立的组织结构。官僚制是高度形式化、专业化的集中结构,它对组织的协调工作大体上依赖于工作流程的标准化,因此官僚制在执行大规模、有效率、日常性工作方面非常有利。而任务团队则以灵活、动态及参与性为特征。在商业组织里,任务团队是一种制度化的团队或群体形式,基于密集和灵活的方式将来自不同单位的人员集合在一起,在许多场合下是为了处理临时问题。在完成那些有明确目标,时间又很有限的任务尤其是一次性任务方面,用任务团队特别有效。

    从知识创造的角度看,野中提出,官僚制是用联结化和内隐化获取、积累和运用新知识的有效结构。然而,官僚制由于其强烈的控制倾向,对个人能动性有阻碍作用,在不确定性剧增和迅速变化的时代可能出现功能失调。因此,它不适合于对隐性知识的获得、积累和利用。而任务团队更善于通过群体化和外显化获得新知识。不过,由于任务团队的不稳定,它在整个组织内持续地利用和转移知识方面效率很差,尤其在充分利用显性知识方面,任务团队并不适合。

    为确保知识创造能够顺利进行,野中提出了一种新的组织结构——“超文本式组织结构。这一组织结构的核心条件是,它使创造知识的企业具有按某种循环过程连续并反复地获取、创造、利用和积累知识的战略能力,其目标是建立一种将官僚制和任务团队不是互相排斥而是彼此互补的组织结构。这种超常规组织类似于计算机中的超文本,即多层文本的迭加组成。每个普通文本只有一层。但单一文本会限制使用者的视野,所以,视窗系统可以很方便地打开多个文本,操作者只要点击链接,相关的网页就一层层都跳出来了。甚至可以用一个指令,将所有相关文本都以某种逻辑方式连接到一起,大大方便了多层存取和对照观察。打个比方,以往的两种组织结构运转靠DOS,而且两种操作系统不兼容,现在野中把它换成了Windows,多层视窗取代了单条指令。

    超文本式组织结构是由相互连接的层次或环境构成的:业务系统、项目团队和知识库相互连接,最终构成新的组织结构。超文本式组织结构如下图所示:

 

超文本式组织中,中央层是业务系统,负责日常操作。因为官僚制很适合高效的例行工作,这一层组织结构可以是等级制金字塔结构。顶层是项目团队,分别从事诸如新产品开发之类的知识创造活动,因为任务团队很适合这种创新,所以采取团队结构,把相关人员从各事业部甚至从公司内外组合到一起,集中完成相关任务。底层是知识库,上面两层产生的群体知识(包括显性和隐性两种知识)在这里重组和整理。这一层不是作为一个实际的组织实体而存在,而是蕴含在企业的愿景、组织文化或技术之中。

    可以看出,野中的超文本式组织结构的独特之处在于,它有三种结构不同的组织形态,一是等级制度,二是人员团队,三是文化凝聚力,它们共存并融合于同一个组织内。知识创造过程本质上就是横贯三个层次的动态知识循环。这三个层次相互重叠,取长补短,结合了官僚制和任务团队的各自优势,知识库变成了把两种截然不同的组织结构粘合在一起的强力胶,实现了传统等级制结构和创新项目结构的动态融合。

    超文本组织还是一个开放系统,具有把来自组织外部的知识进行转化的能力。它能够促成公司内部结构与外部环境的持续知识互动,在顾客和利益相关者那儿得到创新源泉。更为关键的是,这一组织的成员可以在不同情境中穿梭。为了适应组织内外的情况变化,他们可以在这三个不同层面之间灵活移动,使每个成员充分发挥出各自的智慧和潜能,有效地创造出新的知识、新的创意,最终形成新的产品。

 

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野中郁次郎的学术特色

来源:《管理学家》杂志社  作者:杨震中

 

野中郁次郎这个人的学术特色,确实值得琢磨。一方面,他关注的知识管理和知识创造是最时髦最前沿的领域;另一方面,野中的日本式思考和模糊处理方法却是最传统最古老的手法。一方面,他气壮山河地批驳欧美管理名家,显示不出一点日本式的谦卑;另一方面,他又高度赞扬推崇日本企业的特色,处处表现出日本式的自豪。在知识管理领域,从学术深度和广度来说,野中在理论的透彻程度和思想的清晰程度上比不上德鲁克。但是,德鲁克对管理的贡献是全方位的,而野中则心无旁鹜,把自己的精力集中在知识创造这一焦点上。如果说,德鲁克关心的是人类前途,那么,野中关心的则是学术地位。所以,从知识管理的角度看,野中具有代表性。

    任何学术成就,都不可能没有基础拔地而起。清理前人的研究,是自己的起点。在知识管理方面,清理前人研究是非常艰巨的工作。对此,野中有一个十分明确的立场,就是对前人的研究进行不留情面的批判。

    我们以他的代表作《创造知识的企业:日美企业持续创新的动力》为例(野中郁次郎、竹内弘高合著,李萌、高飞译,知识产权出版社20064月出版),看看他对前人是怎样批判的。

    在哲学思想基础上,野中集中火力攻击笛卡尔的主客二分法,并以此作为自己理论的起点。说起欧美近代的思想家,笛卡尔确实具有巨匠地位。他所创立的理性建构方法,至今光辉犹存。然而,和笛卡尔并列的还有以培根为代表的经验主义方法,同样对欧美近代思想的发展有着划时代的作用。但是,野中仅仅批判笛卡尔的主客二分,却没有批判理性建构;只揪住了笛卡尔,却放过了培根。这一点很值得注意。另外,据笔者观察,在野中的著作中,有一个明显的特色,就是对于前人的不足有过多的张扬,然而对于前人的贡献往往是悄悄的吸取。比如,关于笛卡尔的主客二分问题,实际上,西方哲学领域里的批评已经不在少数。胡塞尔的现象学研究,就已经突破了主客关系二分。当代哲学界关于主体间性(即主体与主体之间的关系性质,用来替代主体与客体的关系性质)的研究,早已对此有明确的答案。      野中对此的忽略,不能不说是一大遗憾。否则,他有可能在理论上贡献更大。

    在同管理学紧密相关的经济学领域,野中也以批判为主。比如,他在肯定了马歇尔重视知识的同时,重点强调马歇尔只重视既存知识,即以价格信息所表现的知识,然后指出:新古典经济学者忽视了大量的由经济主体拥有而不是以价格信息所体现的隐性知识及显性知识,他们并不关心知识的创造,也不认为企业是知识的创造者。P40)对名闻遐迩的哈耶克,野中也没有看到从自发秩序扩展秩序的知识创造效应,而是简单断言:哈耶克最终还是简单地对有效的利用现有知识进行静态的解读。P41)至于以创新著称的熊彼特,在野中那里,也说他不过是强调对显性知识进行组合的重要性,然而,“‘组合只是几种知识创造模式的一种。总而言之,野中认为,经济学家没有说清楚知识创造问题。

    在管理学领域,野中的火力更猛。他指出:泰罗没有认识到工人的经验和判断是新知识的一个源泉;梅奥没有提出明确的理论框架;科学管理和人际关系学派被归结为将人类视为没有知识创造能力的刺激-反应式机器’”。只是对巴纳德关于心智模式的非逻辑过程有所赞许,但也评价不高:巴纳德对主管在创造知识方面的作用只是提出相当泛泛的看法,基本上没有对知识创造的组织过程作出任何解释。对于组织行为和决策研究有着重大贡献的西蒙,野中继续批评道:西蒙只看到信息处理机器的组织观,利用有限理性的观念,西蒙以信息处理的形式建立了处理人类思维过程的计算机模型。”“他没有看到组织对环境采取行动的能动方面。P46-47)甚至对德鲁克也不留面子,批评说:德鲁克只是似乎认识到了隐性知识的重要性他没有触及知识转换过程中需要人际间的相互作用,或团组内对知识共分享问题。他在内心里与其说接受人本主义阵营的观点,不如说更接近于科学阵营。P57)对阿吉利斯的组织学习理论,野中一笔带过,批评双环学习假设组织内部或外部的某些人具备客观地知道将双环学习付诸于实践的正确时间和方法的能力。掩藏在这种假设背后的是笛卡尔式组织观。P57),连提出核心竞争力的普拉哈拉德,野中也没放过,说普拉哈拉德以日本企业为例,但没有提供这些企业究竟如何建立核心能力方面的洞见P60)野中惟一给予较多赞许的,是热衷于实务的圣吉,但也颇有微辞:圣吉关于学习型组织的实际模型与知识创造理论比较接近。然而,他却很少使用知识的字眼,而且没有提出任何有关知识究竟是如何创造出来的理念。

    类似这样的批判,我们在其他管理学家那里也见识过。比如,提出公司再造的哈默,就明确宣称亚当·斯密已经过时,而且断言自己将取代斯密。相比之下,野中还没有到哈默这种程度。但无可讳言,野中的这种批判,在某种意义上限制了自己的理论向纵深发展的可能,更多地把自己的贡献放在知识管理的操作性实务上。我们并不反对自负,而且承认,自负往往同个人的成就相关。如果没有点本钱,想自负也自负不起来。但是,当在科学的道路上攀登时,越到高层,越需要小心谨慎。那种成为时代里程碑的学者,一方面是对自己充满信心,另一方面是对前辈的充分尊重。哪怕是前人给了自己一点点启示,也要充分表达出来。在管理学界有一个值得注意的现象:真正在纯学术上走得越远,对前人的铺垫和思想启迪就越重视;而立竿见影式的咨询工程师,常常会省略对前人的学术爬梳。所以,野中的贡献,主要不是在理论上,而是在知识管理的实践上。

    我们不妨顺手举几个例子:如果野中对巴纳德关于直觉在管理中的作用能够正面肯定并深入展开,再结合西蒙通过国际象棋研究对直觉的透彻逻辑分析,那么,就有可能在隐性知识的作用以及隐形知识的显性化上做出更为严密更为深邃的贡献。如果野中能够对西蒙的理论从人工智能角度深入剖析,那么,就不会说西蒙建立了处理人类思维过程的计算机模型,而会说西蒙建立了计算机仿照人类大脑思考的智力模型。如果野中能够对哈耶克的扩展秩序理论进行知识管理的解构,那么,隐性知识的显性化就可能会出现更复杂也更准确的非建构模式(或者称为演进模式)。当然,这些只是如果,而现实中的野中没有这样做。

    指出野中的不足,并不是要否定他的成就。如果就此认为野中的著作不值得一读,那就大错特错。无论如何,知识管理在当今具有非常重要的地位,正如德鲁克所说:知识是惟一有意义的资源。而野中对知识管理的贡献,别人无可替代。英国管理史学者摩根·威策尔(Morgen Witzel)认为,野中对现代管理学的贡献有两方面:一方面,他是世界上知识管理领域最重要的思想家,他的论述几乎覆盖该领域的每个方面;另一方面,对西方读者而言,他是日本管理风格及技巧的最主要的解读者之一。野中不仅加深了西方人对日本企业创新动力来源的理解,还详细解释了那些新技术、新工艺、新概念等是从何源源不断而来。摩根·威策尔说:他一直力求将东西方的管理者拉近,并且为他们提供更多的思想食粮,让他们通过比较彼此的管理文化,相互借鉴,取长补短。在知识创造理论方面,无论从研究的长度或深度上,野中是最主要的贡献者之一。作为以撰著通俗读物见长的威策尔,对野中的评价恰如其分。这一评价说白了,就是野中所选定的研究领域极为重要,对日本企业的实务性说明十分有用,在沟通东西方管理观念上相当出色。

    野中在研究知识创造问题上,采取了建构主义的方式。有人认为,他构建了一个新的范式——“知识创造范式”(Knowledge creation paradigm)。对此,我们认为,野中的理论是否达到了范式的地位,尚有待于时间的检验。所谓范式,是科学哲学家库恩提出的概念。是否成为范式,要得到科学共同体的公认,这需要长时段的积淀。但毫无疑问,野中建立了在知识管理方面具有实用价值的一个体系。他运用东方的特别是日本的模糊思维方式,将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机结合起来,从而创造出一个超越主客对立的、主客一体的知识扩展和运用的运作平台。在这个平台上,组织共享隐性知识,每个人又不断创造新的隐性知识,隐性知识和显性知识之间实现了螺旋转化。

    从另一角度讲,知识管理必然要重视人的能动作用,更进一步就是强调人的主体地位。野中提出的知识创造理论,必然会走向尊重人性的管理理念。他一再强调人在科学中的主导作用,强调人与世界的和谐。凡是研究知识管理的学者,基本上都要突出人是资源。野中指出,人并不是成本要素,而是生产知识、增加附加值的主体。人类的创造力能够连续不断地、反复地进行生产创新。对于生存在知识社会的企业而言,重要的不仅仅是市场的竞争,还包括对知识的管理。野中提出的知识创造理论,向人们强调:人是最重要的资产,知识是企业的战略性资产。所以,野中的理论,对以人为本的管理思想形成了知识管理角度的新解读。

    无论如何,在知识管理领域,野中具有代表性。学界有人称其为知识创造理论之父。仅凭这一点,就足以值得对他进行研究。也许,通过野中郁次郎,我们不但可以看出他的学术贡献,还能够进一步观察到大和民族的思想特色,看到在全球化格局下的日美交融和东西交融。

 

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野中郁次郎大事年表

来源:《管理学家》杂志社  整理:杨柯

 

1935510      出生于日本东京。

1958年                      获得早稻田大学政治经济系政治学专业学士学位。

1958年                      进入富士电机制造株式会社工作。

1968年                      获得美国伯克利加州大学哈斯商学院工商管理硕士学位。

1971年                      进入日本南山大学经营学系任教,先后担任讲师、副教授和教授。

1972年                      获得加州大学伯克利分校哈斯商学院工商管理博士学位。

1974年                      出版《组织与市场》

1979年                      进入日本防卫大学担任教授。

1982年                      进入日本东京一桥大学商学系产业经营研究所担任教授。

1984年                      出版《失败的本质——日本军队组织论的研究》。

1985年                      出版《组织进化论》。

1987年                      担任一桥大学商学系产业研究所所长。

1991年                      兼任日本政府科学技术厅科学技术政策研究所第一研究组统筹主任研究官。

1991年                      在《哈佛商业评论》11-12月号发表论文《创造知识的企业》(the Knowledge-Creating Company)。

1995年                      与竹内弘高合作出版《创造知识的企业》,该书1996年获美国出版者协会年度最佳管理图书奖(the Best Book of the Year in Management)。

1995年                      在北陆尖端科学技术大学创办知识科学研究所并兼首任所长。

1997年                      受聘加州伯克利大学商学院施乐(Xerox)知识领域特别名誉教授。

1999年                      出版《日不落行销》。

2000年                      担任一桥大学研究生院国际企业战略研究所教授。

2002年                       日本政府授予紫绶褒章。

2004年                       出版《知识经营之道——如何从知识中找价值》。

2004年                       出版《企业创新的螺旋——全球竞争下的知识创新架构》。

2006年                       出版《知识创造的螺旋》。

2006年                       出版《创新的本质》。

2006年                       担任一桥大学名誉教授。

 

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