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Z理论大师:威廉?大内  

2011-07-13 14:10:35|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社 

栏目主编:刘文瑞教授   本期主要撰稿人:周贞琪(西北大学)

 

编者按:

   大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的“思想史”栏目。

 

威廉·大内以提出Z理论而闻名世界,并由此引发了人们对日本式管理的关注。然而,透过大内的著作,人们可以发现,他的理论贡献,并不在于对日本的总结,而在于对美国的启发。日本式管理在Z理论中的地位,只是一个参照系。Z理论的本质,是对专业分工和官僚组织进行改造,建立在长期雇用基础上的稳定环境,促成个人和组织的高度融合,开诚布公、容纳批评,以信任、友谊与合作关系打造有机的团队,实现生产经营和社会关系的一体化。在Z理论迅速走红后,大内没有头脑发热,而是冷静地持续探讨大型组织的复杂性问题。他再度从美日比较入手,探究企业、社会、政府的三角关系,提出了M型社会。大内后来一直专注于非政府组织和教育管理研究。他的Z理论和M型社会,本质是追求组织系统的整合与合作。所有的管理问题,在大内那里都走向文化;所有的技术问题,在大内那里都走向哲学。这种管理文化与管理哲学的探讨,使大内把管理学带入了文化人类学领域,也开创了比较管理学的新天地。

 

 

威廉·大内小传

来源:《管理学家》杂志社    作者:周贞琪

 

威廉·大内(William G. Ouchi, 1943-)是一位神龙见首不见尾的管理学家。他的“首”,是因为他提出的Z理论,在管理学界广为人知;他的“尾”,则是因为人们对他的经历、生活知之甚少,颇有几分神秘。但是,不论怎样说,单单凭借Z理论,就足以使他在管理领域名扬四海。

    大内是日裔美国人,这一点毫无疑问。仅仅凭他独具特色的姓氏,就可以确定这一点。许多文章强调他的日裔身份,试图有意无意地告诉人们他同日本的联系是多么密切,但却忽视了另一点,大内生在美国长在美国。当然,他不是出生在美国本土,而是出生在夏威夷的檀香山(Honolulu, Hawaii)。但是,他同日本的关系,远远没有同美国的关系那么亲近。了解这一点,对于掌握大内的理论内涵相当重要。至于大内的祖上是什么时候移民檀香山的,在各种资料中都查不出端倪,但毋庸置疑他不是第一代移民。

    大内1961年高中毕业于檀香山普纳胡学校(Punahou School)。这个学校太有名,孙中山在这里读过书(18821883),当今的美国总统奥巴马也在这里读过书(19711979)。高中毕业后,大内来到威廉姆斯学院(Williams College),学习政治经济学,1965年获学士学位。19651967年,大内到斯坦福大学学习,获工商管理硕士学位。19671972年,大内又在芝加哥大学继续深造,获工商管理博士学位。

    从斯坦福大学开始,大内就确定了自己的学术方向。在芝加哥大学读博的同时,他已经开始任教,主要研究组织行为学。1972年获得博士学位后,他到斯坦福大学商学院任教8年,给研究生代课。到1979年,大内接受了加州大学洛杉矶分校(UCLA)的聘任,到安德森商学院任教,承担管理过程和组织设计的教学。1993年起,他担任了这个学院的桑福德和贝蒂西戈洛夫荣誉教授(the Sanford & Betty Sigoloff Professor in Corporate Renewal at The Anderson Graduate School of Management at UCLA)。1996年至1999年,大内曾兼任主管教学的副院长。尽管大内的专业生涯还不错,但如果不是《Z理论》的畅销,他很可能只是大量美国教授中的普通一员。

    使大内一鸣惊人的,就是他提出的Z理论。Z理论的提出,得益于大内的“内助”。70年代,大内就像常见的年轻教师那样,在成家和立业的天平上权衡。很多人以为,恋爱婚姻会影响事业,而在大内那里,鱼与熊掌却相得益彰。在他恋爱的时候,他的准岳父打算在夏威夷开办一家日本式的人寿保险公司。这使他的迎娶妻子过程变成了接受日本式管理的培训过程。作为爱情的附加物,大内有时主动有时被动地从准岳父那里得到了大量关于日本式管理的启蒙,对日本式工作场所的特殊氛围,员工参与决策的不同方式等等都有了一定的了解。更重要的是,大内准岳父的弟弟,受雇于日本的电子工业巨头索尼公司。在这个家庭的影响下,大内认识了索尼的创始人盛田昭夫。盛田昭夫非同凡响,这位“随身听先生”对日本式管理有着深刻的感悟。在盛田昭夫的影响下,大内对日本式管理有了全面的认知。由此,诞生出Z理论的基本思路。

    1981年,大内进行美日管理比较研究的专著《Z理论:美国企业界怎样迎接日本的挑战》由埃迪森-韦斯利出版社出版(Theory ZHow American Business Can Meet the Japanese ChallengeAddison-Wesley)。连大内自己也没有想到,这本书很快就上了《纽约时报》的畅销书排行榜,而且经久不衰。现在,这本书有16个国外版本,在美国4000家图书馆的藏书量排行榜中,该书名列第七。1982年,该书获得巴黎大学颁发的管理学最佳图书奖。

    Z理论》给大内带来的不光是名声,而且有巨大的经济收益。这本书的平装本发行权拍卖到302000美元,被雅芳(AVON)购得。在企业管理类书籍里,这是一个十分可观的数额。不仅如此,在版权转让上,索尼(Sony)和哥伦比亚广播公司(CBS)为《Z理论》在日本的出版支付了110000美元。这在出口版权的收益上也是罕见的。对于这种成功,大内当然十分高兴,对这本书能够取得如此好的社会反响感到意外,用他的话说就是“惊呆了”。不过,大内并没有被成功冲昏头脑,尽管他的书在市面上大受欢迎,但他自己为这本书推广介绍的活动仅仅做了不到两周时间。大内始终认为,他只是一名教授和学者,而教授和学者的事业不需要依靠市场。这一点,真值得我们百家讲坛的那些大腕们学习。

    大内的Z理论,立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。20世纪70年代以后,诞生过泰罗、西蒙、德鲁克的美国,弄不清楚日本人是如何在经济上逼进美国的。在当时的美国学界,“为什么要学习日本”成为一种普遍的疑问、反问和追问。美国学界开始重温露丝·本尼迪克特(Ruth Benedict)在二战期间专门研究日本文化的《菊与刀》一书。本来,这本书是1946年为了适应美国人占领和改造日本而出版的,而到70年代末80年代初,伴随着“日本将要买下美国”的感叹,重温这本书的美国人,肯定有着今非昔比的强烈感受。大量日本公司在汽车、钢铁、电子产品等方面,确实取得了巨大的成功,它已成为企业经营的某种典范。尽管日本式的管理系统非常特殊,尤其是它的文化背景与众不同,但是山姆大叔不得不承认,在特定的情况下,日本的企业经营方法似乎是值得仿效的。

    正是在这一背景下,大内出版了《Z理论》。所以,我们首先要看到,这本书的流行,具有一定的非学术因素。如果不是日本企业进逼美国的背景,这本书不至于这么“火”。这样说,丝毫不是否定这本书的学术价值,而是作为恢复这本书学术本位的前提,为公正评价其学术贡献摆正位置。这也符合大内的本意。

    大内自己强调,他的专业是组织行为学,而不是日本文化和经营。在《Z理论》中,关于日本企业经营模式的论证,只不过是从美国管理学家的视角进行的发散性思维。所以,在许多人尤其是美国之外的人误以为大内是“日本人”时,大内特别声明他是“美国人”。在他“火”起来之后,他的研究和实践并没有偏向于日本,而是扎根于美国。

    大内的第二本书《M型社会:美国团队如何夺回竞争优势》(The M-Form SocietyHow American Teamwork Can Recapture the Competitive EdgeAddison-Wesley, 1984),开始转移自己的研究方向,探讨美国的政府与企业之间的社会合作问题。这是他参加了一个16人研究小组的成果。在大内看来,过去美国人认为企业之间只有竞争而不可能有合作,他的《Z理论》回答了企业如何通过合作建立团队的问题。而现在,美国人依然认为政府与企业之间不可能有合作,他要用《M型社会》来回答政府与企业如何通过合作建立团队问题(本书汉译本名为《M型社会:政府与企业如何透过团队合作形成竞争优势》,台湾黄宏义译,中国友谊出版公司1985年版)。

    需要指出的是,大内提出“M型社会”的概念后,这个新词很快流行。尤其是大前研一的“M型社会”一词,虽然同大内的字面相同,但含义完全不同。大内的M型社会的含义是M的词义,即分权化社会(Multidivisional);而大前的M型社会的含义是M的字形,即两极化社会(两头大中间小的社会)。

    实际上,大内的研究轨迹十分清晰。他的研究对象,一直是各种大型组织。1986年,大内与杰伊·巴尼(Jay B. Barney,战略管理专家,以提出企业资源本位理论而著名)合作撰写了他的第三本书:《组织经济学:理解和研究组织的新范式》(Organizational Economics: Toward a New Paradigm for Studying and Understanding Organizations)。

    1984年,洛杉矶奥运会取得了公共事业商业化运营的极大成功。大内在这一成就的鼓舞下,决心按照M型社会的思路,把自己的研究成果由企业扩展到政府,再扩展到所有公共事业。洛杉矶奥运会的组织者,乘此机会组建了“面向2000委员会”(Los Angeles 2000 Committee),力图推动洛杉矶的全面改革和发展,迎接21世纪的到来。大内担任这个委员会的副主席,负责经济方面的研究。这个委员会全面分析了教育、医疗、保健、住房、公共交通、水电供应等等公共设施和公共服务问题,最后他们一致认为,影响未来最重要的是教育。于是,大内开始转向学校管理的研究。

    随着大内对学校组织机构、效率与学区管理等问题的关注和研究,2003年,他出版了第四本书:《让学校运作:使孩子们接受其所需教育的革命性规划》(Making Schools WorkA Revolutionary Plan to Get Your Children the Education They NeedSimon & Schuster)。该书得到了美国国家科学基金会的支持,调查了横跨北美的6大城市223所学校,对公共基础教育领域进行了全面探讨。大内发现,那些一直表现最好的学校,其共同特征是都有着最松散的管理体系,在这种管理体系中,高度放权的个人负责制——而不是管理者居于中心位置——控制着学校的预算开支和人事,能够最大限度地提高教育水平。眼下,他的新著《TSL的秘密:提高学校绩效的革命性发现》(The Secret of TSLThe Revolutionary Discovery That Raises School Performance),以8个分权型城市和442所学校为样本,作为这方面研究的进一步深化,将由西蒙-舒斯特出版社(Simon & Schuster)于20099月出版。

    大内在专业方面有多种兼职。他曾担任位于洛杉矶的哈佛西湖学校(The Harvard-Westlake School)理事会成员、位于麻省的威廉姆斯学院(Williams College)理事会成员,是加州大学洛杉矶分校法学院格拉斯曼计划(the Glassman Programs at the UCLA School of Law)的创始人之一,斯坦福大学组织研讨会(the Stanford University Conference on Organizations)的创始人之一。他还是四个学术期刊的编委。在商界,他任职于AECOM公司和FirstFed金融公司,兼任Sempra能源、Allegheny科技、Water-Pik科技的董事,还曾经兼任Teledyne公司、Convergent科技公司、Gigabit Logic公司的董事。

    大内对公共管理的研究,使他以公民活动家而著称。他担任了多个非营利组织的理事或者创始人,尤其是在教育管理和教育公平方面任职更多。19931995年,大内曾一度离开学校去担任洛杉矶市长Richard Riordan的顾问和幕僚长(adviser and chief of staff to Mayor Richard Riordan in Los Angeles)。在当顾问期间,他提出了Riordan计划,致力于南加州地区的教育公平,鼓励和帮助少数民族学生,推动不同背景的弱势群体在教育方面的发展。他还主持着日产–HBCU暑期学院(the Nissan-Historically Black Colleges and Universities Summer InstituteHBCU来自于美国1965年修订的高等教育法案对黑人学校培训的支持性规定),致力于消除种族差别,使黑人得到充分的发展机会。由于大内的贡献,他还获得旨在提高亚裔美籍妇女社会地位的非营利组织“亚太妇女网络”( the Asian-Pacific Women's Network)颁发的“亚洲妇女勇士奖”(The Asian Woman Warrior Award)。大内曾经任职的非营利组织有:希尔顿基金会的董事、日–美国家博物馆理事、总统咨询委员会顾问等,还为KCET公共电视、加州社区基金会、亚太地区领导力教育机构、美国消费者咨询委员会、证券交易委员会、迪斯尼音乐厅、南加州亚裔商业联盟执行咨询委员会等组织提供过服务。在公共教育方面,大内是夏威夷州长琳达·林格尔教育改革维护小组的顾问,还是现任加州州长施瓦辛格的教育改革会议的主席。

    现在,大内和他的妻子以及他们的三个孩子定居在洛杉矶最著名的度假地圣莫妮卡。在享受阳光海滩的惬意中,大内继续孜孜不倦地致力于他的教育公平、社会服务和大型组织的复杂性研究。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对威廉·大内的思想和实践进行了总结,更多文章请参阅:

Z理论和日本式管理》  闻华

Z理论的内涵以及常见的误解》  刘文瑞(西北大学公共管理学院)

《大内的M型社会》  周贞琪(西北大学)

Z理论与中国:比较管理学的思考》  刘文瑞(西北大学公共管理学院)

《威廉·大内大事年表》  周贞琪(西北大学)

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

 

 

 

Z理论和日本式管理

来源:《管理学家》杂志社    作者:闻华

 

Z理论的内容,是大内通过比较日本与美国的企业得出来的。大内把日本企业称为J型组织,把美国企业称为A型组织,这两类组织有着明显的差别。Z理论的提出,正是建立在J型组织与A型组织的比较之上的。Z理论不等于日本式管理,但却与日本式管理有着千丝万缕的联系。

    大内的Z理论和日本式管理紧密相关。对于日本的J型组织,大内进行了如下概括。

终身雇用制

    大内强调:“日式组织的最重要特点是终身雇用制:终身雇用制不只是一项政策,它是一种教义,浓缩了日本人生活与工作的方方面面。”(《Z理论》汉译本P12,机械工业出版社2007,后文只注页码)正是终身雇用,形成了日本企业的相关特点,包括信任、对公司的忠诚、全身心的投入等等。

    然而,必须指出的是,大内也实事求是地承认,终身雇用在日本的实施比例并不高,基本上集中在大公司和政府机关,约占日本劳动力的35%。终身雇用制的具体运作,必须同日本的财阀集团联系起来考察。明治维新后日本资本主义兴起的过程中,形成了比较有名的四大财阀,即三井、三菱、住友、安田,它们控制着日本经济的命脉,以家族总公司、直系公司、准直系公司、旁系企业的层次结构形成庞大的经济实体。尽管这种财阀几经演变,经过战败的冲击,控制经济的方式也产生了重大变化,包括财阀这一名称也被更中性的财团所替代,但是,这种以银行为核心形成的类似于家族式金字塔状或网络状的企业结构,至今在日本依然很明显。正是这种结构,孕育并保持了终身雇用制。

    所谓终身雇用制,实际上是一种管理人员退出机制的特殊手段。许多中国人,把终身雇用理解为中国意义上的“铁饭碗”,这是张冠李戴。大内对终身雇用的解释,强调其本质是让退休后的员工还能“发挥余热”。在日本,政治上支配企业的是政府,经济上支配企业的是银行。而在政府和银行的支撑下,是大大小小的企业。这些企业并不平等,产业的“龙头老大”同从事配件和加工的“跑腿马仔”有着难以逾越的企业等级。企业的档次等级,决定了企业的社会地位,同时也决定着这些企业员工的未来。

    这样一种体制下,使日本人的就业选择,不是看重企业的短期业绩,而是看重企业的社会地位和行业地位。如果从高向低排列,日本工商界的就业首选是政府的通商产业省(Ministry of International Trade and IndustryMITI,意译是国际贸易与工业部)。因为只有通商产业省,才能把自己的退休人员安排到商业银行。其次是银行业,日本人对银行业的重视程度,远远超过美国人对华尔街的重视程度。因为日本银行不仅通过金融资本控制企业,而且通过人事安排控制企业。银行退下来的中层甚至高层,会被空降到直系大企业。以此类推,大企业的高管,退休后会到关系密切的卫星企业去当顾问。到了这个企业等级链的最底层,那些中小型卫星企业就没有这种终身雇用制的保障了。从小型卫星企业退下来的管理者,最有可能的出路就是用自己的积蓄去开个小面馆。

    所以,日本的终身雇用制,实际上是把就业竞争推向学校。只有名牌大学,特别是帝国大学的毕业生,才有希望进入企业食物链的上端。而进入名牌大学的竞争,又把这一等级体系的竞争推向中小学甚至幼儿园。当一个学生上大学的时候,他自己就十分清楚,到55岁以后,是去开小面馆还是到另外的企业当顾问,是由自己所上的大学档次决定的。而能够上什么档次的大学,又是由中学的档次乃至幼儿园的档次决定的。

    正是这样一种特点,在相当大的程度上影响着日本的企业性质,也影响着日本人的行为模式。不妨说,日本人对公司的忠诚,人际之间的信任,以及全身心的投入,不是来自于对事业的执著,而是来自于对等级的认可。然而,成也萧何,败也萧何。日本企业在70年代的迅猛崛起,在80年代的横扫全球,在90年代的经济不景气中全面衰退并采取防守策略,都同这种企业体制有关。理解了这一点,才能理解日本式终身雇用制的实质。

长期评价与升职

    终身雇用制决定了日本式的评价和升职体系注定不能是“短期行为”。对于这种基于长期表现的评价和升职方式,大内有着细致的描述。一个到某大银行任职的东京大学毕业生,在10年之内,不会得到针对他个人表现的具体评价。与他一起进入银行的其他同伴,在最初的10年,无论是工资增长还是职务升迁都完全一样,不会因为其中某一个人表现特别突出而得到高层的青睐,更不会因为在某一项业务中获得了杰出业绩而得到公司的特别奖励。这对于美国人来说,会感到不可思议,而对于日本人来说,则再正常不过。因为当初进入这个银行或者企业的动机,就是考虑30年以后的出路,而不是三五年之内的短期回报。

    这样一种评价机制,毫无疑问会压抑员工短期行为的冲动。更重要的是,这对于改善员工之间的人际关系具有非常重要的正面意义。用大内的话说,就是“没有理由踩着别人的肩膀往上爬”(P19)。所以,这种公司结构,在人际关系的调适上会大大减少利益冲突的负面影响。另外,这种评价机制还有一个明显的优点,就是可以最大限度地制约弄虚作假,并减少员工行为的掩饰因素。因为弄虚作假的收益通常具有短期性,任何人不可能长期掩饰自己的某种行为。

    对于大内推崇的这一优势,有必要多说几句。企业的弄虚作假问题,原因十分复杂。大内认为,终身雇用导致的评价长期化和透明化,可以抑制作假。但是,制止弄虚作假有多种方式,仅仅这一种是不够的。即便在终身雇用制下,还需要其他控制手段。比如,具体到办公室布局这样的小事,也与控制有关,大内自己就专门介绍了日本办公室布局会产生“谁干什么都逃不过其他人的眼睛”、“任何欺骗的企图都是不成功的”等效果。不过,同评价机制相比,企业的治理结构在防范弄虚作假上有更重要的作用,而大内有意无意忽略了治理结构。当然,大内推崇的长期透明式评估机制,在对作假的制约上,具有明显的成本优势。其他的制约方式,尤其是外在的法规监控机制,成本往往会比较高。但是,仅仅依赖长期评估和透明化,如果缺乏强有力的伦理支撑和法规监控,则有可能增加法人弄虚作假的可能。

    长期评价的标准注定是模糊的,各种衡量指标甚至是不必要的。缺乏明确的评价尺度,似乎使主管缺少有效的控制手段。所以,这种组织的行为控制,不是靠纪律严明的上级监督,而主要是靠同事之间的感觉和喜好。如果一个人的行为与周围的同事格格不入,那么,不管他有多么出色的知识和技能,也会感到严峻的群体压力。这种群体压力的有效性,超过人们的一般想象。通常情况下,来自群体的眼光、议论和态度,要比明文规定的职责规范更具有约束力。“在这种环境中,外部的评估和奖励并不重要,最重要的是由具有同等级别的同事实施的、体现出密切关系的、微妙性和错综复杂的评估体制,而这些同事是欺骗不了的。”(P22)仅仅从经济的角度考虑,这种机制也可以大大降低员工行为的控制成本。

    这种机制下的升职晋级管理,会产生一个副作用,就是名义职责和实际职责的不对应。在外界同这种公司打交道时,经常会发现,从成文的制度规范上和明示的组织架构上,不一定能看出真正的负责人。有时候,部门经理是实际负责的,但也在不少情况下,通过深入了解、谈判或者交流就能发现,真正负责的是一位比名义负责人头衔低、甚至根本没有头衔的人。而且在一定意义上,这种升职机制使中层甚至高层经理更乐意使用具有真实本事的下级。因为他们做出成绩会给上层增光,而下层的突出能力并不对上层构成威胁,尤其是在待遇方面不用产生任何担心。作为下层实际干事的人员,对这种机制也会安之若素,因为他们一方面知道自己的个人力量不足以撼动这种机制,另一方面他们清楚自己的贡献迟早会得到回报。

非专门化的职业发展模式

    终身雇用制使日本企业的个人发展模式能够有效打破部门间隔。一个进入某大企业的年轻人,会在公司的同一部门从事不同专业的具体工作,这种工作的目的不仅仅是干事,更重要的是和人。作为当事人,他明白他的主要任务是融入他所工作的团队,所以,他在工作中不会倾向于追求个人业绩,很可能还会有意识地同其他人的工作交叉重叠。这样,相应的组织结构,就同常见的组织理论要求的分工明确、各负其责大相径庭,而这一特色,导致了日本的企业组织结构往往模糊不清。正如另一位日本学者大前研一所言:大多数日本企业甚至连像样的组织结构图都没有。

    而且,这个员工不仅要在同一部门做不同的工作,等到他熟悉了这个部门后,公司往往会派他到下属基层单位,从事某种具体业务。这样做,不但可以使他熟悉公司的经营内容,更重要的是可以使他通过这些工作来了解公司的使命和前景,或者掌握公司的顾客群和供应商。总之,是要增加他对公司的感知,进而了解公司那些无法用文件和制度表述出来的微妙性。然后,他可能再次被调回总部,这次有可能进入总部更关键的部门,如人事部。还有可能在各平行部门之间流转。

    经过数年的磨炼,他对公司的整体宗旨、发展前景就有了进一步理解。如果高层这时把他再派下去,就有可能是去担任一个基层部门的总管,或者是中层的部门经理。同那些只在技术部门或者财务部门一直干到底的专业人士相比,他不是以专业见长,而是以对公司的总体认识见长。他所领导的部门,在工作中会更好地融入公司的大集体之中。

    日本企业的这种岗位轮换制,对于技术面非常狭窄的专业岗位也适用。大内说:“在日本的许多公司中,终身工作轮换制适用于所有雇员。电气工程师可能从电路设计岗位调到生产岗位,再调到装配岗位,技术员可能隔几年就要换一台机器或调到不同的部门工作,所有管理人员都要在企业的所有部门之间换来换去。”(P24)大内是高度赞扬这种轮换的,而且引用了麻省理工、哥伦比亚等美国大学的相关研究作证,认为横向流动“比岗位固定不变的劳动者更具有活力,更富有成效而且对本职工作感到更满意”(P24)。但笔者认为,大内在这里的逻辑不够严密。根据相关研究,工作丰富化确实可以提高士气和满意度,但绩效是否提高还需要验证,而且日本的企业结构决定了这种轮换更多地表现在公司内部的人员融合上而不是绩效提高上。当然,这一点可以充分反映出日本的企业结构特色,如果说美国的企业通过专业分工界限分明有点像“拼盘”,那么日本的企业通过岗位轮换互相融合则有点像广东人“煲汤”。

含蓄的控制机制

    日本企业在运行中,最常见的方式是那种心照不宣、配合默契的行为。这种方式,可能会让那些习惯了权责分明、量化绩效的西方经理抓狂,他们往往十分头疼日本人那种不置可否、模棱两可、有话不明说的习气。然而对日本经理来说,懂得心领神会的下属才是好员工,“一切尽在不言中”。

    这种运行体制,在本质上是排斥分工体系的,组织的“一团和气”比“职责分明”更重要。那种以明确个人责任为基础的成本核算制度、量化绩效指标等等,在日本都不是有效的控制方法。所以,明确的职责划分,清楚的等级层次,成文的行为规范,在日本的许多企业中就显得多余。控制的目标是人而不是事,控制的手段是软手段而不是硬手段。这种控制方式,与长期评价机制、非专业化职业发展模式是高度一致的。

特殊的集体决策方式

    集体决策和个人决策,绝不像教科书所说的那样好区分。大内所说的集体决策,有他特定的含义,而不仅仅指决策参与人数的多少。按照大内的说法,美国人往往指责日本人的拖延和推诿。“如果你去日本卖东西或达成一项交易,你认为需要两天,那么得留出两个星期。如果你幸运的话,你会得到两个字‘可能’。日本人永远也做不了决定。”(P34)然而,日本人照样会嘲笑美国人的浮躁和浅薄。“美国人很快就能签合同或做出决策。但让他们执行—他们永远也执行不了。”(P34

    美国人在决策中也发展出了参与方式。这种参与一般是以“规则优先”为前提的。只要规则是大家认可的,而且规则是得到各方参与者遵守的,那么,不管你喜欢不喜欢决策的内容,这个决策就应该得到你的支持,除非你指出其他人有违规行为。“我不赞成你的观点,但捍卫你表达意见的权利”,这种政治上的自由主义立场也渗透到了工商业的运行之中。至于你表达的意见我是否接受,由规则裁决。所以,大内认为,美国人的共识,是一种程序性的共识,而不见得是内容性的共识。为了保证在决策中减少价值观的冲突,大内指出,美国人的集体决策,往往要有意保持参与人数的小规模化。

    日本人则不然,他们所追求的是内容上的共识,至于程序问题,他们倒觉得无关紧要。所以,他们的决策不怕参与的人多。日本人会让一个年龄最轻、资历最浅的雇员去提出决策的建议方案。这个年轻人为了使自己的意见能够被接受,会努力寻求各种意见,尤其是要打探上层对这件事情的真正看法,了解公司其他人对这件事情的见解。但是,他的棱角还没有被磨掉,他还会潜意识地希望在提案中反映出自己独特的见解。随后,在决策意见的交流反馈和修正中,他的上司不动声色地吸取了这个员工的某些有价值的创见,却“蹂躏”了他的锐气,“打磨”了他的棱角,使这个员工以更“圆滑”的方式融入这个公司。

    那么,这个员工如果没有创见、或者有意压抑自己的创见、完全迎合上司,是否会得到更好评价?不尽然。如果真是这样,那么,上司的心目中,就会留下一个此人能力有限的印象。所以,日本的老板,还是从内心希望员工能提出与众不同的建议的。之所以要把决策提案交给最无经验的员工去做,就是出于这种考虑。一个过于同质化的企业,往往缺乏活力。负责提案的员工,尽其所能发挥自己的聪明才智是必要的,接受责难和磨炼性情也是必要的。这样做有两个好处,一是能够保证决策提案的新颖和独创,二是能够加快员工对公司价值观的接受和认同。

    但是,这种决策方式有一个悖论—对公司价值观的认同程度越高,特立独行的个性发育也就越差。圆滑减少了摩擦,同时也丧失了能碰撞出火花的锋芒。日本的企业往往创新能力不足,与此不无关系。对此,大内有所批评,但也有所保留和偏爱。他强调,决策不仅要看本身的质量,还要看所得到的理解和支持程度。大内说:“理解和支持可能取代决策的实际内容。重要的不是决策本身,而是人们投入多少精力、掌握多少情况。‘最优的’决策会被搞砸,同样,‘最差的’决策也会发挥很好的作用。”(P33)这种说法,已经表现出他为“最差的”决策进行不适当辩护的逻辑漏洞。

集体负责制

    日本的集体主义最为有名,而且大内为这种集体主义做了出色的辩护。大内举例说,一个美国公司的日本分部,曾经鼓励工人提出合理化建议,规定如果工人提出的建议被采纳,可以按这一建议创造效益的比例分成支付给提议者奖金。然而,没有一个日本工人提出建议。工人的回答是:没有任何人能够靠个人的力量对工作形成整体的改进。于是,公司改为分组建议制,奖金由相关小组领取,用于小组的聚餐和度假,结果,情况大不一样,工人和厂方皆大欢喜。美国一个电子公司的日本分厂,建立了美国式的个人绩效计量和付酬制度,结果,引发了女工们的象征性罢工。她们提出的抗议是,应当按照其他日本公司那样计薪,新工人薪酬最低,然后按年资自动加薪,没有人比其他人效率更高,因为如果没有其他人的工作,任何个人什么也做不出来。最后,公司只好放弃美国式绩效薪酬制而改用了日本式的年资薪酬制。

    大内认为,这种集体主义是最符合工业化的组织观念。工业化社会在本质上是整体性的,分工越发展,人们互相依赖的程度就越高。任何人都不能独自完成一件工业产品,所以,日本人的集体主义价值观,能够自然而然地与工业社会相适应,而西方式的个人主义,给工业社会带来的是无休无止的冲突。所以,强调个人主义,会使社会“充满敌意”、“病入膏肓”,而日本式的集体主义,能够使文化与技术高度融合,使社会变得“自然淳朴”。在这一方面,大内的观点,对梅奥在《工业文明的社会问题》一书中提出的问题做出了日本式回答。

    但是,大内的答案回避了一个问题,就是从前工业化到后工业化社会的集体主义差异。前工业化的集体是同质化的,是泯灭个性的。这同前工业化社会缺乏分工紧密相关。而工业化后的集体,是异质化的,是个性张扬的。固然,工业化带来了个人主义的充分发展,现代生产技术和分工打破了传统的社会关系,但是,建立在尊重个性基础上的新型集体(团队),与传统的建立在同质集合基础上的集体有着本质差别。而对于这种差别,大内显然不够重视。如果看不到“集体→个体→团队”发展链条之间的否定之否定关系,就有可能把前工业化的泯灭个性举措,当作走向后工业化的灵丹妙药。大内自己,并没有给出日本如何由传统的集体价值观转变为现代的集体价值观的路径分析。大内的书中,基本上没有谈到日本在战后的民主化改造所带来的社会变化,在这一点上,他还比不上松下幸之助来自实践的感知。

关注整体

    大内指出,日本人进入一个企业,几乎等于进入了一个新的家庭。个人和组织之间是“整体包含”的。但美国人进入一个企业,只是标志着这个人承担了企业中的某项具体工作,而不是把自己全身心交给企业,所以是“部分包含”的。大内也承认,这种“部分包含”具有积极意义,它可以使某个人能够轻易从一个社会活动圈转移到另一个社会活动圈,也就是有职业和业余的区分,而日本人是没有“业余”的。职业范围内日本人不能也不会顶撞上司,否则就会影响和谐。然而过分压抑分歧和冲突,积累起来的怨气也会破坏集体。所以,日本人往往下班后还要与同事和顶头上司一块去小酒馆喝酒,或者在办公室举办晚会。而借助醉眼朦胧,下属可以适当地放肆一下,以奚落嘲讽上司为乐,发出正常状态下不能明说的抱怨。这正是维护团体的一种补充方式。

    由于是整体包含,所以,与员工的全身心投入相对应,日本的企业对员工的关心是全方位的。大内认为,这正是日本企业的优越之处。进而他推论道:“在封建制度下形成的基本社会模式促使日本人做好各种准备,从而形成了依靠家长式的力量来满足他们的需要和以忠诚作为报答的关系。”(P40)他甚至隐隐约约地要告诉人们,正是日本工业化的过程中没有摧毁旧有的社会结构,才诞生出了日本式管理。

    按照大内的归纳,美国企业的特色同日本企业相反。他列举出二者的比较如下:

   

    所谓Z理论,就是在比较日本和美国企业差异的基础上,由大内提出的一整套同日本式管理有些类似或者接近的组织建构与经营运作的基本准则。其主要内容,包括建立在长期雇用基础上的稳定环境,个人和组织的高度融合,形成开诚布公、容纳批评的和谐平台,建立起信任、友谊与合作关系,能够形成有机的团队,上下之间没有等级森严的鸿沟,经理实施的是走动式管理,等等。总之,生产经营和社会关系是高度一体化的。大内认为,这种Z理论是走出管理学迷谷的路标。为此,美国需要向日本学习。

 

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Z理论的内涵以及常见的误解

来源:《管理学家》杂志社    作者:刘文瑞

 

威廉·大内提出的Z理论,实际上属于组织理论的范畴。尽管大内在撰写该书时使用了大量有关文化的论述,但它绝不是一本单纯的文化论著。从研究路线来说,与其说它是本尼迪克特方式(这是文化人类学的典型方式),不如说他是马克斯·韦伯方式(这是社会学的典型方式)。指出这一点,对于评价大内的学术贡献不是可有可无的。因为从组织理论角度看,韦伯方式是“正宗”的组织理论路径,而本尼迪克特方式是“正宗”的文化理论路径。

    大内对日本式管理进行了引人入胜的总结和归纳,并由此提出了Z理论。在他的笔下,美国式管理与日本式管理截然不同。然而,这种模式化的归纳方法,稍有不慎,就有可能出现失误。大内自己也承认,任何模式化的做法,都有可能过于简单化。进行模型分析,建模难度是十分大的。原因在于,如果不对现实简化,模型的变量将会十分复杂,甚至复杂到无法衡量;而如果简化过多,就会偏离现实,甚至沦落为同现实不符的纸上作业。从经验和常识的角度看,大内对日本企业特点的概括是比较准确的。但是,他对美国企业的概括是否准确就值得推敲。因为他在书中,对美国企业的描述远远没有对日本企业的描述细致,但他却断言“在所有重要方面,美国模式与日本模式都是截然相反的”(P42)。

    难道真是截然相反的吗?让我们从最重要的雇用时间长短说起。表面上看,美国确实是短期雇用制。大内引用密歇根大学科尔的研究结论,说明美国公司的人员流动率是所有日本公司的48倍(P43)。但是,大内没有把蓝领和白领的流动率区分开来。众所周知,美国的高流动率,尤其是流水线上的高流动率,主要表现在蓝领人员上。所以,大内断言,是短期雇用制造成了评估和升职的快速化。这似乎在逻辑上存在问题,因为蓝领的升职问题和白领是不能比的。而且如果把日本常见的大量“临时工”考虑进去,那么,日美的员工流动率是否有这么大的差别就有疑问。当然,大内所说的在美国管理人员中三年没有晋升到重要岗位就意味着失败的现象,是确实存在的。但是,把管理人员的升职同雇用制度联系起来好像有点牵强。因为日本的终身雇用也存在雇用期间的多次升职,升职的频度同雇用的长度没有必然的联系。从这一意义上看,似乎美国的快速评估和快速晋升,同评估标准体系的关系更大。大内自己也承认,日本的晋升,考量的是人员情况,不大重视短期业绩。而美国的晋升,更多地看业绩(包括长期业绩)。从业绩差异角度来解释,“三年”可以看作是一个公司考量业绩的比较合理的时段。仅仅从这一意义上看,大内对美国企业特点的概括存在着不足。

Z理论来自美国

    大内自己的研究也证实了这一点。按他的说法,当他用代表了日本公司特征的调查表(隐去表示日本的字样)进行问卷调查时,回答者认为具备这些特征的公司有IBM、宝洁、惠普、柯达、美国军队等。这说明,所谓日本公司的特征,不仅日本有,美国也有。对这类组织,大内命名为Z型组织。这正是Z理论的由来。

    大内自己记述了他在总结日本公司特点时遇到的难题。IBM的一个副总裁曾经向他说:“你知道你一直在描述的日本人的组织形式恰恰是IBM所拥有的东西吗?让我告诉你,IBM按照自己的方式发展,已经逐步采用了这种组织形式——我们没有抄袭日本人的东西!”(P50)也就是说,大内以为是日本特色的东西,恰恰是美国本土也可以诞生的东西。美国的Z型组织,不是从日本的移植,而是美国人自己的发明。

    更重要的是,大内是从美国公司身上概括出了Z理论,他不过是指出,Z型组织与日本组织具有相似性。对于美国企业自身为何能够产生这种与日本的相似性,大内最终归结于环境的影响,走上了权变理论的解释道路。大内承认,“有人觉得我曾经以为由文化决定的组织形式,即J型组织形式,可能事实上根本不是特定文化所特有的。A型和J型组织形式可能属于一般性的组织形式,能够在不同的环境中生存,其中更适合A型的环境一般在美国和西欧最常见,而比较适合J型的环境一般盛行于日本。”所以,对美国出现的Z型组织,大内解释为“西方的社会环境可能发生了某些变化,或者西方的社会环境处于过渡期”(P50)。这一解释的逻辑不自洽处在于:为什么是西方环境处于过渡期而不是日本环境处于过渡期?如果是过渡期,那是一种由何处向何处的过渡?从前工业化社会向工业化社会的过渡,到工业化社会向后工业化社会的过渡,这两种过渡有何不同?对此,大内没有给出令人信服的推理。

    Z理论的命名,使大内巧妙地回避了“Z”的渊源问题。大内强调,日本管理是J模式,美国管理是A模式,而所谓Z理论,是对A模式的改造而接近于J模式。对此,人们一般认为,大内所说的Z理论,来自于JAZ,即日式管理与美式管理的糅合。还有一些学者从大内受到麦格雷格的X&Y理论影响出发,认为Z理论得名于XYZ。对这两种理解,大内没有判定正误,采取了一种任由读者解释的态度。对于一个严谨的学者来说,这种做法是很不寻常的。对此,西南财大的罗珉教授告知笔者,英语中有from A to Z的常用短语。大内的Z理论,实际上是双关的,一是明指美国式管理需要由AZ,二是暗喻管理由最低级A向最高级Z发展。据说有人当面就此询问过大内,而大内持默认态度。也许,我们再追溯一下就会发现,比大内更早的厄威克和马斯洛,曾经在大内之前也分别提出过Z理论,他们提出这一概念很明显同日本式管理无关,而是出于from A to Z含义的暗喻。大内显然认为,Z理论指明了企业的发展方向,是管理学发展的“最高阶段”。尽管大内没有像福山那样明言“历史的终结”,但他分明是对自己走到尽头的“Z”暗暗得意。因此,对Z理论,读者可以理解为美国企业向日本学习的AJ模式,也可以理解为美国企业自身发展的from A to Z模式。这两种理解,都符合大内对Z理论的阐释。

    如果把大内的观点理解为AJ模式,那么,就存在一个问题。美国企业向日本学习可以发展为Z型组织,那么,日本企业能不能演化为Z型组织?大内巧妙地回避了J型组织向Z型组织的演化问题,在他的书中,有许多地方直接把J型组织作为Z型组织来看待。所以,许多读者把Z理论当作日本式管理,正是大内自己造成的。

    实际上,按照大内自己的描述,J型组织产生于日本的特有社会环境,即由历史形成的种族、语言、宗教信仰和文化上的同质化(P48),以及认定个人无关紧要的集体价值观。本尼迪克特在《菊与刀》中曾经明确指出:“任何人想弄明白日本人,得首先明白他们的口头禅‘各安其位’。他们对秩序和等级的信赖,与我们对自由平等的信仰如此对立,有如南北两极。我们认为等级制不可能是个合法制度。日本人首先对‘社会人’有一个整体概念,然后形成等级制度,要理解它,必须对他们的民族习俗,诸如家庭、国家、宗教信仰及经济生活等作一番描述。”而对于这种同质化社会如何实现向现代社会的转化,大内没有作出令人信服的说明。无论如何,彻底否定自由主义和个人主义,是不可能导向现代社会的,反而有可能导向极权社会。战前日本的军国主义,就孕育于这一土壤之中。对此,大内的反思不够彻底。而大内总结出的Z型组织,恰恰是建立在美国的社会背景基础上的。弄清这一点,才能够使我们牢牢站在现代化的基石之上,而不致于回归到中世纪去寻找医治现代化弊端的药方。       

    许多人都把大内的Z理论与麦格雷戈的X&Y理论联系起来,大内自己也承认,他的研究与麦格雷戈相关。但如果认真读他们两人的著作,就不难发现,大内和麦格雷戈,有着本质上的差异。麦格雷戈的Y理论(在一定意义上,还可以包括阿吉里斯的个性与组织关系理论),是建立在西方式的自由主义和个人主义基础上的。麦格雷戈对自治的强调,阿吉里斯对个性发展的设想,在美国顺理成章地发展为德鲁克对工业社区自治模式的论证。而大内的Z理论,恰恰强调西方的自由主义和个人主义不可取。他说:“在某种意义上,日本人能够更好地应对工业制度的挑战,虽然美国人仍旧忙忙碌碌地保护我们在形式上有点极端的工业制度,但是日本人遏制住了个人主义的泛滥,他们强调的是合作。”(P49)大内强调,日本的J型组织是建立在同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义等条件之上的,而美国的A型组织是建立在异质化的人群、流动的社会关系和个人主义等条件上的。所以,同样是寻求组织融合之道,麦格雷戈张扬个性,大内推崇氏族(clan,指高度融合的集体)。而这种氏族会不会泯灭个性,会不会引起人性异化,大内缺乏必要的论证。

氏族式经营的创见

    大内归纳出的Z型组织特征,确实与J型组织在外观上相似,这也正是许多人把Z理论直接看作日本模式的原因。在大内列举出的美国Z型组织中,不难看出,这种组织对经典的韦伯式官僚组织进行了改造。专业分工、组织等级、法理权威和理性准则统统存在,但却渗透了非专门化职业发展、上下融合、情感交流、直觉和管理中的微妙性等等因素。它们实行与终身雇用制类似的长期雇用制,进行大量的在职培训,而雇员的许多技能只在这个独特的公司能够发挥作用,所以评估区段会长期化(但绝不是日本的十年以后才晋升,只是升职慢一些),员工的职业发展模式是在不同岗位和不同部门之间的“徘徊”,各种量化技术、数据分析也会被使用,但只能作为重大决策的辅助工具。用大内的话说就是随处可见“现代信息和会计系统、正式计划、目标管理和A型组织形式所特有的所有其他正式的、透明的控制机制。然而,这些机制受到Z型公司的看管,小心翼翼地供它们参考,但是这些机制在重大决策上很少发挥支配作用”(P54)。

    按照大内的总结,Z型组织的企业风格是由公司的哲学观决定的,行为是由公司的价值观支配的而不是由数据支配的。Z型企业具有官僚组织的等级体制,但能够实现人员之间的平等并建立信任。这种组织就是阿吉里斯所说的学习型组织,可以把它看作是等级化控制模式下平等的人员融合而成的社会群体。所以,大内把Z型组织比喻为“氏族”。这样,大内把管理研究引入了文化人类学领域。不过,他是用社会学方法来解释人类学现象。

    对于这种经营活动中的“氏族”,大内以盛行于华人社会之中的“会”为例加以说明,这种“会”即循环信用合作社。“会”或称之为合会、抬会、钱会、轮会、打会、邀会、助会等,在中国历史上从宋代就开始出现了,中国学界有专门研究,尤其是史学界和法学界对“会”有深入爬梳。一般来说,“会”的发起人都具有较高社会威望,在熟悉的人群中具有一定的人格魅力。会首往往是出于某种个人无力解决的融资需要,如婚丧嫁娶、经商开店、修房盖屋等,以朋友或者亲戚邻里关系为基础发起钱会。会首要主持议定每个参会者的出资份额和利率,在自愿前提下集合众人之钱,首先供会首使用。然后向参会人逐年返还,其他参会人按年轮流使用集资。从用钱的当年起,参会人开始支付利息。所有参会人轮过一遍,这个会即告结束。立会时如果有书面契约,往往在开头要写一段立会宗旨。如:“盖闻戚友有通财之义,经营有襄助之情;是以义孚而成会,情洽以通财。虽会息之无几,幸始终以如一。既蒙雅爱,切勿逾期。”至今,这种“会”还在海外华人区有着广泛的影响。这种传统融资方式与现代资本运作的关系,以及传统融资方式能不能转变为现代小额信贷的信任体制,值得学界深入研究。尤其是在现行法律制度同传统融资习惯不相容的情况下,研究更具意义。著名的河北徐水农民企业家孙大午“非法集资案”,就是这样一个典型案例。而孙大午的大午公司,恰恰具有浓厚的传统色彩。正是这种“会”,被大内看作“氏族”式经营的象征。

    在“氏族”中,人际信任是最重要的,其他都服从于这种信任关系。中国的“会”之信任度要高到这样的程度:一到议定的时候,参会人就要把钱交给会首。直到当代,对交钱时间的约定还流传着“只错时辰,不错日子”的说法。如果没有信任关系,“立会”就成为诈骗。这种信任,是通过长期的社会活动形成的。由此,决定了氏族也有它的缺陷。所以,大内也指出,在日本的这种氏族式经营存在着某些非现代倾向:首先,惧怕外来者,即生人恐惧,依赖熟人社会运转;其次,不受官僚工具的限制,不可能靠改变衡量绩效的标准或者改变计算利润的方式来改变人们的行为;再次,多多少少会丢掉一些专业化特色;最后,往往存在性别歧视和种族歧视现象(这种歧视并非恶意,不是故意排斥异己,而是文化的高度同质化造成的)。追究到根本,就是传统社会组织与现代专业化组织(韦伯式官僚组织)的关系问题。大内关于氏族式经营的论证,尽管是对日本的总结,而且有意忽略了这种氏族是J型组织而非Z型组织的区别(大内列举的美国Z型组织,如IBM、惠普等,基本上缺乏这种传统氏族色彩,而是现代性的团队,大内却只强调它们在外观上与氏族的类似),但是,他的观点,对于研究企业经营中的社会网络和社会资本问题,具有一定的启发。

    由此,我们可以把大内的结论稍微加以调整。概括起来,J型组织是重视社会等级,进而重视社会资本的组织;A型组织是重视业绩,但存在着技术与社会断裂,不重视社会资本的组织;Z型组织是重视人力资本,进而重视现代社会资本的组织。

终身雇用制的特殊条件

    按照大内的归纳,日本企业经营不同于美国的地方,首先就是终身雇用制。但是,许多人往往被终身雇用制的表象所迷惑,而忽视其中的社会等级因素。大内强调了日本式等级观念同美国式平等观念的区别,说明这一制度是无法移植到其他国家的,包括美国在内。

    日本的企业不平等,来自于社会不平等。大内告诉我们,日本的终身雇用制,必须要以企业的社会等级划分为前提。这种企业社会等级的概念,同西方产业经济学中所说的产业集群的概念是完全不一样的。卫星企业不仅仅是在技术上和产品上依赖于核心企业,更重要的是在身份上依赖于核心企业,所以,这种等级的区分标准是社会性的而非经济性的。企业的等级又外延为学校的等级,或者说学校的等级内化为企业的等级,甚至家庭的等级也决定着相关人员在社会、学校以及企业中的等级。推而广之,在日本,个人是高度不平等的。任何个人,必须接受社会外加于他的身份定位。“前辈”和“晚生”之间不可逾越的障碍,同西方的“人人生而平等”不相容。而上级对下级的关怀,则更像是一种长辈对晚辈的爱护。《菊与刀》曾指出:“在日本,辈分和性别造成了实质上的特权,但是,行使这一特权的人不会天然地专横独断。要形容他们,最好说是责任的受托者。”许多人不理解,为什么日本老板既可以表现出高度的人性化,又在工作上粗暴不留情面,二者是如何统一为一体的?理解了日本的等级制就不难看出,这正是“严父”与“慈母”的统一。这样,以牺牲卫星企业的利益来维护核心公司的利益,就变成了天经地义的常规。所以,日本式终身雇用,受益人只是一部分,那些不能进入终身雇用行列的员工,利益实际上是受损的。而美国式Z型组织的长期雇用,在多数情况下并不损害短期就业者的利益。种族歧视和性别歧视的问题,也是社会等级问题。大内自己承认,“在种族歧视或性别歧视上,任何形式的组织都比不上日本的公司。”(P69)尤其是日本企业中的临时工和女工问题,集中反映了这种歧视。说到底,日本式的终身雇用制,恰恰是与牺牲部分人利益的临时雇用制相辅相成的。这些,正是Z型美国企业所没有的。所以,推崇日本式终身雇用制,必须先弄清楚Z型组织长期雇用与日本终身雇用的本质差别。

    基于以上方面,Z理论主张的管理方式,并不是立足于不同情境下权变的匹配关系,而是追求整体稳定的管理风格。它的本质是组织文化理论,至于大内在美国企业和日本企业之间的比较,都是为他的Z型文化做铺垫的。按照Z理论,企业不仅仅要在制度上形成稳定的运行机制,而且要在制度之上形成一种渗透在企业血脉中的文化形态。Z理论对哲学观或者价值观的强调,远远大于对制度和技术的强调。

 

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大内的M型社会

来源:《管理学家》杂志社    作者:周贞琪

 

大内的Z理论广为人知,然而他的“M型社会”影响则要比Z理论小得多。实际上,二者是一脉相承的。在奠定他的管理学地位的《Z理论》出版后,大内就一头扎进了企业、政府、社会之间三角关系的研究。《M型社会:美国团队如何夺回竞争优势》就是这种研究的代表作。如果说,《Z理论》是通过美日比较来探讨企业经营中的合作问题,那么,《M型社会》就是通过美日比较来探讨企业、政府、同业公会、银行、学校之间在社会发展中的合作问题。Z理论是大内开出的美国企业走向的药方,而M型社会(M-Form Society)是大内开出的美国社会走向的药方。

    M型社会中的“M”,就是管理学中常见的事业部制(Multidivisional form)。如何把这种事业部制从企业推广到社会领域,构成了大内的研究内容。

    大内指出,企业组织一般有三种类型:U型、H型和M型。

U型结构

U型结构就是职能式组织,U指整体(Unity)。职能式组织的各个部门相互依赖,它们不能单独存在,缺了任何一个部门就不能运转,各个部门无法形成明确的单位效益尺度,离开了其他部门不能做任何事情,只有上级的协调和监控才能把握全局。这就决定了它在小规模时可能很有效,而一旦规模过大就难以协调。领导人必须关注下属部门具体作业细节的管理要求,而这种细节关注却会导致高层缺乏宏观长远眼光。这种组织结构,决定了它必须靠计划运转,而不能靠市场调节。所以,这种组织注定是中央集权的。它在社会管理上的典型表现,就是苏联的中央计划经济模式。

  

  

 

H型结构

    H型结构是控股式组织,即企业中的子公司制(Holding company)。这种组织的下属分支与U型结构下属部门的互相依赖完全不同,它们都是独立经营实体,享有自主决策权,彻底多元化,总公司只对下属单位进行财务控制。单位之间的经营互不相关,它们可以充分追求自身利益最大化。这种组织结构,完全靠市场机制运作。在“充分竞争”中,各个子公司可以八仙过海各显其能。而总公司凭借自己的信息优势,充当“内部银行家”和“内部投资人”。但是,子公司之间的互不关联,导致了它们无法充分利用公共资源,缺乏合作,所以,这种组织在本质上是分权且自治的。它在社会上的典型表现,就是西方的市场经济模式。

  

M型结构

M型结构是事业部组织,它既不像U型的集权,也不像H型的自治。而是一种适度分权模式。这种组织模式在本刊的多篇文章中做过介绍,这里不再赘述。其中的关键,是各事业部有一定的自主性,但事业部之间又相互依赖。它们虽然产品不同,却属于相关产业,能使用共同资源。大内强调,事业部的好处就是让各业务单位在不受牵制的自主努力下互相合作。美国的联邦分权制,实际上就是这种组织的滥觞。然而,美国人并未把它的优势发挥出来。

 

大内认为,社会的治理(governance)有三种方式:市场方式、官僚方式、经济氏族方式(economic clan,即利益集团)。在美国,社会治理是三种方式的混合。而这种混合,带来的是奥尔森(Mancur Olson)指出的“集体选择的困境”(由此引发了后来博弈论中广为人知的“囚徒困境”分析模式)。看不见的手会失灵,看得见的手照样也会失灵,大内认为,这种困境能造成一种“政经栅栏”,使社会的各个单元割裂,各自为战,难以形成不同利益集团之间的合作。于是,就引发了林德布洛姆(Charles Lindblom)的“垃圾桶”效应——社会发展的决策机制就像一个大垃圾桶,市场主体、官僚机构、利益集团把各种各样社会问题扔进桶内,同样,可支配资源和解决问题的方法技术也被扔进桶内。至于合适的问题能不能撞上合适的方法,那就靠运气了,天知道(学术的说法叫概率决定)。

    那么,美国社会为什么还能持续发展呢?大内认为,美国人的运气确实不错。靠着一战的空隙、二战的订货和战后的欧洲重建,美国大赚了一把。但是,这种好景是无法继续下去的,政府和企业从各自利益出发造成的对立,利益集团之间乌眼鸡式的争斗,都想要从政府那里得到更多,从社会之中赚取更多,都不想分给他人一杯羹,“政经栅栏”由此形成,势必会影响到整个国家与社会的发展。大内认为,美国的这种现状是不健康的,即使它表面上依然良好,但从长远看,如果不加以调整和改变,是会栽跟头的。而改革的方向,就是变竞争为合作,即建设M型社会。

    大内认为,美国虽然在企业中有较多的事业部制结构,然而,并未在整个社会中形成这种结构。而日本在这方面堪称样板。从M型社会的构成要素来看,美国同日本仿佛都具备官僚制的政府,自由竞争的企业,相互联系的产业,各种各样的同业公会和发达的银行业,可是它们的运转效果却大相径庭。美国的行会立足于向政府争利益,而日本的行会立足于向政府提建议。美国的利益集团运用压力和游说影响议员与政府,一般是“单独谈”;日本的同业行会可以形成更大的协商群体(以通商产业省隶属的审议会为代表),在产业与政府的广泛交流中寻找共识。即便是具体决策方法,也可以看出这种差别。美国是一旦有利益冲突,动不动就投票解决;日本是反复协商沟通,很少采用投票手段。日本通产省很少干预企业的经营自主,但却能够形成有效地共同发展的政策平台,它不是苏联式的计划部门,却能在与企业的沟通中(甚至可以看作被企业“俘虏”)形成计划与市场的恰当平衡。另外,两国的银行作用也不一样。美国的银行仅仅是信贷机构,而日本的银行要充分掌握企业的经营财务与会计核算。因此,从社会来看,日本更像一个整体性的M结构,而美国在M型社会的要素之间充满了竞争、对抗和脱节。有鉴于此,在政府和企业的关系上,以及这种关系的构建方式上,美国也要向日本学习。而明尼苏达州的明尼阿波利斯城,在大内眼里,已经是一个M型社会的成功典型。

    大内的M型社会,基本出发点是追求政府与企业之间的整体合作。从纯粹理论分析的角度看,奥尔森以及后来的众多学者关于公共选择理论的研究,在逻辑的严密性和推论的彻底性等方面,都超出了大内。尤其是阿克塞罗德(Robert Axelrod)关于集体行动逻辑的博弈研究,对竞争与合作的收益问题进行了严密的推论和比较。他的研究发现,全部竞争、全部合作策略不见得都能够收到好的效果,在重复博弈中最有利于促成合作的是“一报还一报”(tit-for-tat)的策略。尽管这些研究在理论纵深上已经超出了大内,但是,大内在M型社会中对行业公会、银行以及非政府组织的协商行为和关系的论证,依然具有不可替代的地位和影响。

 

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Z理论与中国:比较管理学的思考

来源:《管理学家》杂志社    作者:刘文瑞

 

中国能否移植日本管理模式?

按照大内自己的描述,我们不难发现,日本企业的管理模式是美国企业无法模仿的。但是,大内自己认为,美国企业完全可以把日本企业的精神层面学过去,这就是他的Z理论的由来。

    根据前面的分析,大内对J型组织向Z型组织的过渡缺乏清晰地论证;而且,同大前研一相比,他对日本企业的缺点认识不足;同麦格雷戈相比,他对个人主义和自由主义颇有微辞。所以,他一方面认为Z型组织是美国土生土长的,另一方面又认为美国的A型组织可以学习日本发展为Z型组织,这就缺乏说服力。

    80年代初期,中国正值改革开放的起步阶段。中国的现代化道路究竟是什么,在当时并不清晰。“摸着石头过河”是当时改革思想最准确的写照,市场经济之路是90年代才逐步明确的。这样,在打开国门之后,我们急于向国外学习,但谁是我们的榜样,成为一个没有答案的问题。这种无解的问题并非没有意义,学术上的真正突破,实际上就是从无解到有解的过程。从70年代后期到80年代初期,我们经过了一个榜样的快速转换时代。先是学习南斯拉夫,很快转向学习欧美,但欧美经验严重水土不服,于是转向新加坡,转向亚洲“四小龙”。但是,这些都不足以构成一个大国快速现代化的典范。日本与中国,号称“一衣带水”,尤其是文化上有许多相似和接近的地方,于是,探究日本起飞的奥秘,借鉴日本的经验,就成为十分自然的选择。大内的《Z理论》初版问世,立即吸引了中国人的注意力。这本书译介到中国的速度之快(1984年就有了中国社会科学出版社的译本),就是一个寻求学习榜样的旁证。

    然而,日本文化同中国文化的相似与接近,需要具体分析。文化存在不同的层面。在器用层面上,日本文化与中国文化具有很大的相似性甚至雷同。在日本的京都和奈良,可以看到纯正的唐式建筑;在日本人的和服衣装上,可以看到比中国还明显的唐代色彩;日本的文字不仅用汉字,而且字母也同汉字偏旁紧密相关。但是,在制度层次上,日本就同中国有了较大区别。历史上的日本,在明治以前从来没有形成过像中国汉唐明清式的大一统帝国,没有形成中央集权制。那种领主大名制度,反而同欧洲的庄园领主制十分相似。所以,对中国影响至深的科举制,日本就没有学过去。文化最核心的价值观层次,日本同中国的区别是十分明显的。在明治维新时期倡导的“和魂汉才”,正如中国的“中体西用”一样,骨子里必须是“和魂”,工具层面才需要“汉才”。即便是中日都推崇的“士”,在中国是从“独善其身”到“兼济天下”的“文士”,而在日本则是“辅翼皇威”的“武士”。所以,中国学习日本的文化障碍,不比学习欧美的障碍小。中国能否移植日本的管理模式,难度同能否移植欧美管理模式是大体相当的,即便具有一定的方便因素,也不足以迅速开花结果。后来中国经济的迅猛发展,究竟在多大程度上得益于日本榜样,值得推敲。简单的移植,难免淮南橘而淮北枳。

    然而,即使不能移植日本管理模式,不等于不能学习Z理论。Z理论的核心,不在于号召美国向日本学习,也不在于能否引申为中国向日本学习,而在于从文化角度提出了如何处理工业体制和传统社群、个人自由和团队协作之间的关系等命题。不同国家在解决这一命题上走了不同道路,但道路的差异最终殊途同归,都是通过组织与个人的融合、效率追求和人本主义的融合来完成的。因此,学习Z理论,可以使我们在文化与管理的关系上产生更深刻的认识。

    由此推论,比较管理学的研究,不在于找出可以引进或者模仿的楷模,而在于通过比较,认识不同模式之间的差异形成机制,提供引进或者模仿的可能性论证。学术研究从来都是解释性的,而不是对策性的。由比较研究直接进入对策研究,很可能不是比较管理学的真正出路。但是,对策研究往往具有现实的吸引力,这值得学界警惕。大内也未能免俗,由于他没有从学理上论证由JZ的转变机制,所以,他的《Z理论》后半部分关于由AZ的转化,在一定程度上学术支撑力不足。

比较管理学应当注意什么?

    比较方法是学术研究最常用的方法之一。在管理学上,倡导比较方法,可以使我们视野更为开阔,也可以使我们思维更为缜密。但是,到底比较什么?比较和模仿、比较和移植是什么关系?这些都是值得进一步探讨的问题。

    在社会科学各领域,比较研究似乎表现出一种共性,即解释性研究,而非应用性研究。凡是比较,而且能够在学术上有所创见者,笔者所见的基本上都没超出解释性这一范围。比如,在政治学领域享有盛名的亨廷顿,他的比较研究著作,如《变化社会的政治秩序》及其文明冲突论,在全世界都有较大反响。在历史学领域以比较方法铸就学术重镇的汤因比,更是以其12卷本皇皇巨著《历史研究》对全人类的21种文明进行比较研究,对于人们从整体上掌握人类历史进程功不可没。这种研究,很值得管理学界借鉴。如果再做考察,我们会发现,这种比较基本上都属于认知和解释。在应用层面,比较研究是否能够取得好的成果,尚需存疑。

    之所以把比较研究的范畴限定在解释性上,是因为应用范畴会涉及到多种变量。应用研究必须进行具体的变量分析,即使采用比较方式,也是用来作为变量选择和确定的参照系。这种以比较为参照手段的方法,目的不在比较而在适用,所以,不宜称为比较方法。

    然而,管理学又是一门追求实用性的学科,所以,多数研究往往涉及到应用问题。包括大内自己也不能免俗,在他的《Z理论》一书中,大约用了一半篇幅讲述从AZ的应用问题。不过,大内自己很谨慎,对于从AZ的十三个步骤,他声明:“我不能向读者保证这些按本书中所提到的顺序排列的步骤可以成功地帮助他们建立一个有效的组织。管理更多的是一门艺术,科学的成分少得多,因此不会像描述的那样具有规律性。”(P74~ P 75)“这些步骤是大致的指南和供人们讨论的焦点,而不是提高管理水平的食谱。”(P98)相对于我们有些信誓旦旦开列管理“食谱”的文章和著作,那种声称只要“学习”了什么什么,就一定能“实现”什么什么的文章,大内无疑是提出一种警示——此路可能不通。比较研究,正是要进行这种不同路径的测量和比照,而不是把东京的地图拿到纽约来使用。中国有不少文章,恰恰是试图把Z理论拿到大陆来使用的。这种文章,往往失之于比附式论证的肤浅。

    但是,比较研究确实可以大大增进我们的知识储备,进而提高我们的思辨能力。可以使我们在相同中看出不同,在不同中看出相同。比如,就拿大内进行的日美比较来说,很明显,J型组织和A型组织都有对业务技能的重视,然而,同样是钻研业务技能,美国人可能是为了快速取得业绩,乃至为了彰显个人的自我实现;而日本人更有可能是为了在同事面前赢得赞誉,乃至为了彰显出自己对集体的价值所在。任何组织都要追求目标的实现,然而,大内举例说,在日本某银行的美国总部中,美裔副行长抱怨“这些日本人完全不懂得目标”,而日裔行长也会抱怨“这些美国人似乎完全不懂得目标”。同样是目标,美裔副行长要求的是清晰明确的具体业务指标,而日裔行长要求的是理解银行的哲学观和价值观(P29~ P30)。日本公司和美国公司都有人事部,然而,不管书面的职责如何规定,日本公司的人事部往往最重要,而美国公司的其他业务部门则凌驾于人事部之上。这种区别,正好反映了日本公司和美国公司在经营哲学上的不同。由此深入讨论,就可以对现实的管理问题进行思辨式的跨文化比较。大内尽管也讲实用,但他处处强调的是管理哲学,正是这一用意。

    在管理研究中,只有深入比较,纵横比较,才能在知其然的同时知其所以然。这正是比较管理学的魅力所在。例如,同样是企业治理结构,中国的企业治理结构同西方的外观很相似,从股东大会董事会到经理层几乎没什么区别,但其运作方式却大不一样。同样是签订业务合同,欧美人更重视的是契约的法律权利和义务,而中国人更重视的是签约意味着成为“一家人”。比较管理学要考究的,就是这种企业运作的内在机理。在这一方面,大内足以启发我们进行深入思考。

 

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威廉·大内大事年表

来源:《管理学家》杂志社    作者:周贞琪整理

 

1943年 出生于夏威夷檀香山。

 

1961年 毕业于夏威夷檀香山普纳胡学校。

 

1965年 毕业于威廉姆斯学院,获政治经济学学士。

 

1967年 毕业于斯坦福大学,获工商管理硕士。

 

1972年 毕业于芝加哥大学,获工商管理博士。

 

19721979年在斯坦福大学商学院任教。

 

1979年至今 在加州大学洛杉矶分校安德森商学院任教。

 

1981年 《Z理论:美国企业界怎样迎接日本的挑战》出版。

 

1981年 开始从事公共学校管理改革研究。

 

1982年 获巴黎大学颁发的管理学最佳图书奖(University of Paris-Grand Prix des

Meilleurs livres de Management)。

 

1982年 获威廉姆斯学院荣誉博士学位。

 

1984年 《M型社会:美国团队如何夺回竞争优势》出版。

 

1986年 《组织经济学:理解和研究组织的新范式》出版。

 

1987年 获洛杉矶的“亚太妇女网络”颁发的“亚洲妇女勇士奖”(The Asian Woman

Warrior Awardby the Asian-Pacific Women’s network)。

 

19882003年任职于威廉姆斯学院理事会。

 

1992年 担任洛杉矶当前教育重建联盟(Los Angeles Educational Alliance for Restructuring Now,简称LEARN)主席。

 

1993年 获得由加州大学洛杉矶分校学术评议会(the UCLA Academic Senate)和校友会(the UCLA Alumni Association)颁发的加州大学洛杉矶分校卓越教学奖章(UCLA Medal for Distinguished Teaching)。

 

19931995年担任洛杉矶市长理查德·里奥丹的顾问及幕僚长。

 

1995年至今 担任FirstFed公司董事会成员,治理与任命委员会主席,审计委员会成员和加州第一联邦银行董事。

 

1996年至今 担任Allegheny公司董事。

 

1998年至今 担任Sempra董事会成员,治理委员会主席兼独立董事,赔偿委员会和执行委员会成员。

 

1999年至今 担任Water Pik Technologies公司董事会成员,股票奖励小组主席,人事和薪酬委员会成员及治理和任命委员会成员。

 

1999年 获俄亥俄州立大学荣誉博士学位。

 

2003年 《让学校运作:使孩子们接受其所需教育的革命性规划》出版。

 

2003年至今 担任AECOM公司董事会成员,赔偿与组织委员会成员及董事,任命与治理委员会和审计委员会成员

 

2004年 担任布什和切尼任职期间的总统咨询委员会顾问。

 

2009年 《TSL的秘密:提高学校绩效的革命性发现》即将出版。

 

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