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经营之神:松下幸之助  

2011-07-13 14:08:02|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社 

栏目主编:刘文瑞教授   本期主要撰稿人:武媛(西北大学)

 

编者按:

   大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的“思想史”栏目。

 

松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器,在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考,提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命,要求企业承担起消除贫困的责任;他提出的堤坝式经营,是避免企业周期性震荡,减少不确定性对企业冲击的指导思想;他提出的玻璃式经营,是管理活动公开化透明化的手段,以建立企业中的坦诚和信任。松下幸之助在人本理念上,结合日本实际有着创造性的发展。在松下那里,管理固然有科学,然而更多的是艺术。对企业的思考,使他最终发展到对人类前景的关注。不明究竟者往往只看到松下的社歌和团队,而松下的真正精神在于人性的发掘。能够获利的企业家如过江之鲫,而能够像松下幸之助那样思考的企业家则屈指可数。斗转星移,松下的具体做法可能会过时,但他的精神已经载入管理思想史册。

 

 

松下幸之助成长史

来源:《管理学家》杂志社    作者:武媛 闻华

 

在日本的企业家中,松下幸之助无疑建立起了一座丰碑。他不但创立了一个神话般的企业,而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。从少年辍学转当学徒开始,他一步步滚爬摸打,在商海中走出了自己的一条独特道路。松下的管理思想,同他的成长经历密不可分。如果没有实践中的锤炼,就不可能产生出松下的经营之道。商海中获得成功的企业家虽然不计其数,但能够提炼出经营之道的企业家却寥寥无几,能够成为众口一词推崇膜拜的“神圣”级别人物,则只有松下幸之助当之无愧。在当代日本实业界,有“经营四圣”的说法。所谓“经营四圣”,是指索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫和松下的创始人松下幸之助。在这“四圣”之中,松下幸之助独占鳌头,被誉为“经营之神”。要了解“经营之神”是怎样炼成的,得从他的学徒生涯说起。

学徒磨炼

    松下幸之助(18941989)的传奇生涯,开始于他的学徒之旅。189411月,松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村—和佐村(现为和歌山市祢宜地区)。松下这个姓,就是来自于当地的一颗大松树(这棵松树一直存在,直到1966年被雷击,1970年遭火灾被毁)。在这棵松树的荫庇下,松下幸之助度过了快乐的童年。在他出生时,他的家境还算可以,加上幸之助是八个孩子中年龄最小的,上面有哥哥姐姐罩着,他无忧无虑,生活充满阳光。幼童时期的优渥,是一个人心灵健康的重要条件。

    但是,童年的快乐是短暂的。在幸之助五岁那年,他的父亲做大米投机生意失败了,家境逐渐落泊,连祖传的土地和房子都变卖了,全家搬出了和佐村的老宅,父亲开了一个木屐店维持生计,已经上中学四年级的大哥不得不辍学。两年后,木屐店倒闭了,幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世,全家陷入了困顿之中。尽管家境如此破败,幸之助依然还能上学,可见这个家庭对幸之助的关爱。

    当松下幸之助读小学四年级时,他那在外打工的父亲来信,让幸之助到大阪当学徒。于是,年仅9岁而且初小尚未毕业的幸之助,于190411月来到大阪,开始在宫田火盆店中做小学徒。这种小店的学徒,什么杂务都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆,他开始尝到劳作的艰辛,更感到少小离家的孤独。

    真正的学徒生涯开始于自行车店。松下幸之助在火盆店只干了三个月,这个店就倒闭了。店老板有个朋友五代音吉,刚刚开了一家自行车店。好心的店老板推荐幸之助去了这个店。在这里,松下幸之助干了六年,奠定了他后来在商界大显身手的基础。尤其是老板娘的仁慈,对幸之助无形中产生了巨大的影响。例如,有一次店内集体照像,而幸之助出去办事,由于客户的延误未能按时赶回来。照像师等不及,等幸之助回来,照像已经结束了。对于一个从来没有照过像的少年来说,他对这件事看得很重,竟然哭起来。老板娘为了安慰他,专门带幸之助到照相馆去补拍。这件事使幸之助深受感动。直到老年,他还对这张同老板娘的合影十分珍爱,因为这是他学徒时期惟一的相片,也是他首次照像。一件看起来微不足道的小事,在他的脑海中打下了深深的烙印。从松下幸之助后来写的那些关于商业经营的文章可以看出,自行车店的学徒经历,养成了他后来提出管理哲学的基调。

    松下幸之助的父亲,对他寄予了极大的希望。尽管幸之助只是一个小学徒,但他父亲一方面出于对自己破产的内疚,另一方面出于对天灾人祸变故之后家中惟一男孩的期望,一直给幸之助讲“天将降大任于斯人也”的道理。告诉他,日本历史上的名人,最初都是从当仆人、当家臣开始的。按幸之助的回忆,他的父亲常常鼓励他:“会有出息的。从前的伟人,小时候都在别人家做工,下苦功夫。所以不要觉得辛酸,一定要忍耐……”在幸之助11岁时,他的姐姐看到弟弟过于辛苦,更重要的是辍学会造成文化上的不足,想让他上夜校补上辍学的遗憾。然而,学徒是无法上夜校的,因为学徒没有上下班的概念,从早上5点多起床打扫卫生,到晚上11点打烊关闭店门,学徒都不能离开。当时,姐姐工作的储蓄所要招募勤杂工,姐姐同母亲商议后,就想让幸之助来应募,白天干勤杂,晚上读夜校。然而,他父亲得知后断然拒绝了这种想法。这位倔犟的家长认定,只有当学徒才会有出息,将来一定能发迹。他要求幸之助不要改变志向,即便不识字,也可以取得辉煌的成就。所以,幸之助后来感慨说,如果没有父亲指引道路,他就不会有今天。他虽然因辍学在知识上受到损失,然而却在经商实践的另一方面更早得到了开悟。

    1910年,电能的应用给日本带来了光明的前景。大阪市开始开通电车。幸之助尽管只有17岁,但他看到了电气的未来。当时他单纯地认为,有了电车后,自行车的需求就会减少。于是,他决定改变自己的人生轨迹,投身电气业。在他离开自行车店时,有一个很有意思的插曲。他以一个青年对未来的大胆想象,把自己的事业定位在电器上,求他的姐夫帮忙去刚刚成立不久的电灯公司工作。然而,自行车店的老板对幸之助那么好,使他又无法面对老板说出离开的理由。于是,幸之助采取了一个孩子气的做法—偷偷离开。可以想见,年轻的幸之助这时已经遇到了人生常见的矛盾。他对未来的幻想和信念,支持着自己的追求;而对老板的信任和关怀,又使他难以启齿告别。正是这种憧憬未来的坚定信念和无法割舍的丰富情感,成为后来松下事业的主旋律。

    离开自行车店的松下幸之助,并未能立即到电灯公司上班。于是,他开始在姐夫工作的水泥厂打零工,干起了劳动强度非常大的搬运水泥。这三个月,他承受了以前从来没有过的的重体力活磨炼,使他对生活的艰辛有了刻骨铭心的感受。三个月后,他被招进电灯公司,成为一个室内布线的电工助手。幸之助以前受过的磨炼,使他很快就在这个行当脱颖而出。又是三个月之后,他由助手提升为工头。他后来的回忆中对此不无得意,强调这种提升属于特例。日本是一个等级森严的国家,工头和助手之间的距离,不亚于主人和仆人。比如说,干完工作,助手马上要给工头打水洗手,甚至工头的木屐坏了,也要交给助手去修理。日本这种独有的社会等级,给松下幸之助打下了深刻的思想烙印。从被人吆三喝四的水泥搬运工,到颐指气使的电工工头,使幸之助从中既看到了日本企业经营的特色,又看到了其中蕴含的问题。到24岁时,他已经被提升为电灯公司的检查员,每天巡视十多个工作项目。但他对这种受到别人羡慕的监控工作没有多大热情,而是对自己的工作成就十分看重。自己安装的海水浴场彩灯,剧院中耀眼的照明设施,给幸之助带来了强烈的满足感。这个时候,他同井植梅野结婚了,也开始考虑独立创业了。

插座起家

    在电灯公司的工作中,幸之助琢磨发明了一种新型的灯头插座。凭借他的直觉,他深信这种插座有广泛的用途,但是遭到了上司的否定。于是,年轻气盛的幸之助辞了职,下决心自己打出一片新的天下。正是这一决定,使他没有停留在小发明的层次上,而是很快进入了经营实战。

    松下幸之助的“下海”,完全靠的是对这个小发明的信念。他当时手头只有不到100元的积蓄,且单枪匹马。他向原来同事的朋友借了100元,招来了自己的内弟井植岁男,拉了几个想做一番事业的年轻人,就在自己狭小的住处(长四张半榻榻米,宽两张榻榻米)开了个小作坊,开始实践自己的梦想。

    万事开头难。幸之助有了灯头插座的设计,却没有实际制造过。一开始,他连灯头外壳的原料是什么都不清楚,经过多方请教好不容易才弄清了灯头的制作方法,用了4个月时间,总算制造出了产品。没有周转资金,他把能当的东西都送进了当铺。

    然而,再好的发明,没有市场的承认也是白搭。拿出产品后,如何销售出去,给幸之助上了结结实实一课。他们拿上自己的灯头插座,到各个电器店去推销,很少有店家看好这种新产品,费尽口舌,走遍了大阪的店铺,只卖出去100多个,收入10元。初战受挫,使幸之助明白了经营的艰难。他只得让别人自谋生路,小作坊只剩下他和井植岁男两人。

    天无绝人之路。正当松下幸之助一筹莫展时,他接到了一笔制作电风扇底座的订单,而且商家承诺只要做得好还会后续订货。松下和井植两人,开始没黑没明地赶做这个底座。这次终于成功了,一个月时间内,他们完成了首笔订单,赚了80多元利润。此后,持续做这种电风扇底座,使松下的生意慢慢有了发展。正是这种经历,给幸之助后来的经营思想带来了极大的影响。初出道的第一笔生意,使他明白了市场承认和用户满意的重要性。任何发明,哪怕发明家本人怎样呕心沥血,市场和用户不买账,就意味着没有生路。然而,灯头插座的努力也没有白花。没有插座的努力,就不可能带来电扇底座的订单。而电扇底座的收益,又盘活了灯头插座,使这一发明也真正投入生产并逐渐在市场上推广开来。

    站住脚以后,松下幸之助开始计划“从事真正的电器设备的研究和生产”,靠卧室兼作坊不是长久之计。于是,1918年幸之助在大阪市租了一处房子,创立了松下电气器具制作所。后来闻名天下的“松下产品”,就从这里启航。

    这一制作所,靠灯头插座积累了自己的“第一桶金”,业绩稳步发展。倾注了幸之助心血的灯头插座,以其质量取胜,终于得到了市场的承认。大阪的一家名为吉田的商店,还以3000元保证金来独家代理这一产品的销售。同时,产品也打进了东京市场。

    在东京,幸之助又经受了一次新的考验,这次考验来自商家的竞争。当松下的灯头插座开始在东京销售后,却遭遇到东京店家的抵制。同行是冤家,面对松下质量上乘的灯头插座,东京的店家采取了不正当的竞争手段,他们压价甩卖,试图把实力尚不雄厚的松下产品挤出市场。在东京店家的压力下,大阪的吉田商店解除了总代理合同。员工增加了,负债增加了,产能扩大了,销售却出问题了。对任何一个企业来说,这都是令人头疼的。尤其是在东京,原来是由吉田商店一手总代理的,松下自己从来没有同东京的商家打过交道。对此,幸之助决定,自己到东京,拿着地图,一家一家找商家谈。为了节省经费和节省时间,坐夜班车到东京,奔波一天,再坐夜班车返回大阪。终于,幸之助渡过了这一难关。从这时起,他对经营中间的竞争有了自己的看法。他后来特别强调以质量竞争和以服务取胜,十分厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段,都同这一经历有关。

    1922年,松下已经有4500元的结余,有了比较坚实的经营基础,也得到了社会的认可。这时,幸之助开起了顺风船,花了7000元建立新厂房。随着经营的扩大,幸之助开始开发新的产品,这就是使松下打出声望的自行车灯。1923年,幸之助用新型干电池灯来取代过去的煤油灯,制造出可使用3050小时的弹头型自行车灯。价格只有三十几文钱,而用蜡烛一小时也要两文钱。松下深信这种车灯能够流行,但批发商并不看好。为了促销,他采取了一个商界前所未有的方法,把产品寄放在自行车店,开着灯演示,看看到底能亮多长时间,吸引了大量购买者。这样,先有了最终端的顾客需求,然后由自行车店发起订货,由于销路好,批发商反过来找松下订货。原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→顾客”,现在变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。由此,新的经营方式诞生了。

    很快,松下又生产出了多用途的方形干电池灯。这种灯是松下的一个标志,从它开始,松下首次使用了National商标(这个商标一直在使用,但是,在松下产品出口过程中,National由于其“国家”的含义,许多国家拒绝为其注册。于是,松下又创立了面向国外的Panasonic商标。到2004年,松下统一品牌,出口市场一律采用Panasonic)。这次方形灯的宣传,松下采取了主动的实物示范方式。他采取的办法是免费向市场提供1万个试用样品。由于这种灯的电池是由东京的冈田电池公司提供的,于是,松下幸之助拜访了冈田,请求他免费提供1万个电池。他向冈田说明了情况,保证一年能够销售20万个电池。如果销量达不到20万个,就由松下支付这1万个电池的费用。到年终一盘点,全年销售了47万个。为此,冈田专程来到大阪,穿着非常庄重的带有徽章的和服,以礼金的形式送来了当初这1万个电池的定金并致谢。在冈田眼里,松下的这一举动,开创了电池经销史的新纪元。

    随着松下业务的扩展,日本著名的银行住友银行有个姓伊藤的营业员慧眼独具,主动找上门来要为松下服务。对此,幸之助一开始持拒绝态度。因为松下一直同国立第十五银行打交道。十五银行也是日本五大银行之一,同松下合作得十分融洽,所以,幸之助不想同其他银行发生业务往来。但是,伊藤来过十多次,其热情让幸之助难以推脱。于是,幸之助提出了一个史无前例、让所有人都惊讶的先决前提。他要求住友银行先答应,在任何情况下可以随时让松下无条件贷款2万元。对方起初十分为难,经过请示上层,住友总部提出,贷款的惯例是要有抵押,可以用松下的工厂设备和地产抵押作为贷款条件。幸之助在谈判中表示,以抵押为条件,说明还是没有对松下的信任。而松下认为,自己的声誉远比抵押物重要。住友银行最后答应了这个前提。于1926年达成了协议。谁也没有想到,正是这个协议,使松下冥冥之中得到了天助。1927年,日本爆发银行危机,十五银行开始停止兑付。这时,幸之助想到了此前与住友的协议,而在金融业已经发生挤兑和停业的情况下,住友明确表示原来的协议有效,松下可以随时从住友无条件贷款。由此开始,松下把银行业务转移到了住友。在金融危机面前,松下和住友的信誉都经受住了考验。

    1929年底,经济情况更为艰难。松下的产品销量减少了一半,库存猛增。几乎所有商家考虑的不是建新厂,而是建仓库。在这种局势下,多数企业开始裁员。日本员工待遇最好的钟纺公司,也开始降低工资。当时幸之助正在病中,公司的上层来同他商量裁员问题。幸之助经过认真考虑,提出了方案:工人一个不裁,工资一分不减,但产量减半,而且员工取消休假,全体动员从事销售,消化库存。用了两个月时间,库存消化完毕,生产恢复正常。经过这次事件,松下考验了自己的员工队伍,一种上下一心、全力以赴的风气逐渐形成。

    产品、市场、经营网络、人力资源和商业信誉都具备了,松下到了扬帆远航的时候了。

  

重新起步和腾飞

    1932年,松下幸之助对企业经营有了自己的领悟,提出了著名的“自来水哲学”。尽管松下已经有14年的发展,但到这一时刻,幸之助才真正认识了企业的历史地位。为了铭记住这一时刻,实现企业的使命,他决定,以193255日为松下公司的创业纪念日。更令人惊讶的是,他为松下公司制定了250年的目标,以25年为一个周期,分10期来实现这个目标。

    但是,理念上豁然开朗和现实中步步艰难形成鲜明的对照。30年代的世界经济危机,使日本进入了政府强力干预的经济统制时期。松下的经营刚刚有所起色,就被卷入了日本发动的侵略战争之中。二战期间,松下公司在政府要求下,停止民品生产并开始从事军品生产,先是为军方生产200吨的木船,后来又为军方生产木制飞机。造船刚刚进入规模,飞机刚刚生产出样品,日本就接受了波茨坦公告无条件投降,进入了美国占领时期。战败不仅使日本军方拖欠松下的大笔款项一风吹了,而且使松下公司被美国占领当局列为清查对象。松下公司被指定为“财阀”,幸之助本人也被列入因制造军品的战争责任必须撤销职务的名单。经过数年的交涉,尤其是松下公司的工会发起了签名运动,向占领当局请愿,要求幸之助留任,才使松下公司半死不活地维持下来。

    列入财阀意味着资产被冻结,撤职和留任的交涉则严重影响着经营活动的开展。所以,松下公司在战后的5年中,生产停滞,债台高筑,几乎到了破产的边缘。在这种情况下,幸之助做了他从来不愿意做但不得不做的事—大面积裁员,公司由1.5万人减少到3500人。

    1950年起,伴随着日本的战后重建,松下公司开始重振旗鼓。为了使松下不再出现偏差,幸之助专程到美国考察学习。不看不知道,一看吓一跳。美国的发达和富有使幸之助感慨万分。比如,美国GE生产的收音机24美元,而工人日工资12美元。松下的收音机9000日元,而工人的月工资6000日元。美国人两天的工资就可以买一个收音机,日本人需要一个半月的工资。一个纽约市的用电量,就相当于整个日本全国的用电量。在美国开了眼界,使幸之助从此极力赞扬美国式民主。从美国一返回,幸之助又开始主持与荷兰飞利浦公司的合作,以引进技术来带动松下新的起飞。

    在与飞利浦的引进与合资谈判中,飞利浦公司提出由松下支付6%的技术指导费。幸之助认为,引进技术支付技术指导费没错,但新公司是双方合资性质,拥有技术的飞利浦一方取得技术指导费,那么,从事经营的松下一方就应当取得经营指导费。最后,双方于1952年达成协议,飞利浦获得4.5%的技术指导费,松下获得3%的经营指导费。这在企业经营中开了先例,松下也获得了飞利浦的尊敬,更重要的是由此树立了经营管理与技术创新并重的理念。

    在重视经营创造价值的同时,松下并不否定技术的作用。幸之助强调,要真正在技术上领先,必须有自己的研究和独创。这种独创不仅仅是产品,而且是生产技艺和工作母机。于是,松下于1953年成立了中央研究所,设置了专门的机械制造厂,为自己的生产线开发最新的机器设备。

    1956年以后,松下公司的经营进入了快速发展阶段。幸之助当时制定的计划是五年之内营业额翻四倍,由200亿增加到800亿(后来实际达到了1000亿)。1955年以后,松下的出口贸易快速增长。1961年,随着松下公司的发展,66岁的幸之助宣布辞去社长(总经理),改任会长(董事长),顺利完成了经营权的交接。

    幸之助尽管交出了经营权,但并没有对公司撒手。3年后(1964年)松下的经营遇到了难关,日本企业明显表现出产能过剩,许多公司纷纷破产,松下公司也出现了积压和赤字。这时,幸之助再度出马,主持召开了松下代理商和营销商的恳谈会。这时他才发现,200多家松下的销售商,有170多家在亏损,恳谈会几乎变成了诉苦会。幸之助真诚地向与会者表示道歉,在取得互相谅解后探讨改善经营的方法。此后,他不顾69岁的高龄,暂时替代主管销售的营业部部长安川洋君,站到销售第一线,主持进行了松下的销售经营全盘改革。这次改革,使用户至上的服务思想得到了真正的贯彻,松下公司再次走到了日本经济起飞的前沿。

    随着经营的好转和日本参加世贸组织(当时称关贸总协定)的承诺,1967年,日本实行了资本自由化。在这一局势面前,幸之助对松下公司提出了新的短期目标:消除浪费,创造繁荣,更新观念,再度创业,五年内在经营效益和员工工资上超过欧洲,赶上美国。到1971年,松下电器的工资果然实现了“超欧赶美”的预期。

致力于社会公益

    1968年,松下公司举行了创业50周年庆典。从此开始,松下公司在做生意的同时,有意识地向承担社会责任方向发展。在幸之助的主持下,组建了以纪念明治维新志士为主题内容的灵山显彰会,松下公司还为“儿童交通事故预防基金”捐款50亿(分15年支付)。针对日本各地发展不平衡现象,松下公司采取了一个特殊的工厂布局措施,就是在发展不足、人口大量减少的欠发达地区设厂。尽管在欠发达地区(如鹿儿岛)设厂会增加企业成本,但却能带动当地的经济和社会发展。1971年,幸之助又担任了飞鸟保护财团的理事长(飞鸟文化是日本奈良著名的考古文化,大约相当于中国的隋朝时期,财团是日本对基金会的称谓),致力于历史遗产的保存和日本精神的传承。

    1973年,80岁的松下幸之助下定决心,辞去会长一职,仅仅担任顾问。但他依然没有停止思考和社会活动,恰恰相反,他对社会事务更加关心,也对经营管理有了更多思考。在他辞去会长的同时,为“社会福利基金”捐赠了50亿元。1979年,他访问中国并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。1980年,幸之助设立了“松下政经塾”,致力于培养面向未来的新型人才。1983年,幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。1988年,幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。大量捐赠、慈善、公益活动,几乎花费了这位老人的所有时间和大部分财力;关于企业经营、国家管理和社会发展的思考,成为他这一时期著述的主题。1989427日,松下幸之助逝世。

    松下幸之助的事迹,得到了世界的关注。19589月,美国《时代》周刊就刊登了《发明家松下幸之助》的介绍,强调他不仅经商,而且从事精神领域和社会领域的研究,用不同于普通经营者的眼光观察世界。19622月,松下幸之助成为《时代》周刊的封面人物,次年,他们夫妇参加了《时代》创刊40周年的庆祝仪式。1964年,《生活》杂志对幸之助进行了报道。这些杂志特别强调幸之助的思想家、人道主义者角色,认为他是兼具汽车大王福特和牧师作家霍雷肖·艾尔杰(Horatio Alger1932-1899,他写了大量穷小子变大富豪的励志小册子,销售量达2000万册)特色于一身的人物。

    在日本,松下幸之助被尊为家电行业的领袖,一生获得的荣誉数不胜数,他先后获得日本的五次授勋(蓝绶宝章、二等旭日重光勋章、一等瑞宝勋章、一等旭日大勋章、一等旭日桐花大勋章),获得荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国家的授勋或爵位。作为仅仅上过小学四年级的辍学生,他孜孜不倦地著述(多数是口述由别人整理),写了大量明白浅显又富含哲理的文章。台北的名人出版事业公司编辑出版的《松下幸之助经营管理全集》达25卷之多(包括2卷访谈录,2卷学者评论)。由于他在经营之道上的不断探讨,1965年,松下幸之助获得日本早稻田大学的名誉法学博士称号,1986年,获得美国马里兰大学的荣誉博士称号。

    用俗人的眼光看,松下幸之助名利双收,福寿两全;用商人的眼光看,他事业发达,公司兴盛;用文人的眼光看,他实现了立德、立言、立功三不朽。经营成功的企业家如过江之鲫,而像松下幸之助这样能够进入管理思想史的企业家却为数不多。尽管在幸之助逝世后,松下公司的经营已经产生了种种问题,但是,这不能抹去松下幸之助的成就和思想贡献。正如福特公司被通用公司超越了,但亨利·福特依然被人们铭记,通用汽车陷入破产困境,而艾尔弗雷德·斯隆却英名常在一样,不管松下公司后来发生了什么,松下幸之助当初的实践和思考,都给管理学留下了一幅浓墨重彩的画卷,名垂史册。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对松下幸之助的思想和实践进行了总结,更多文章请参阅:

《松下的经营理念》  武媛(西北大学) 闻华

《松下的人本管理和企业使命》  武媛(西北大学)

《回观松下幸之助的成就》  刘文瑞(西北大学公共管理学院)

《松下幸之助大事年表》  武媛(西北大学)

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

松下的经营理念

来源:《管理学家》杂志社    作者:武媛 闻华

 

松下幸之助在长期的企业经营中,形成了自己独特的经营理念。概括起来,以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。尤其是“自来水哲学”,被幸之助看作经营的根本理念,并以此作为他的自传书名。

自来水哲学

    松下电气器具制作所创立于191837日,但是,幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的55日。原因无他,就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。

    在幸之助看来,企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年,但是,在“自来水哲学”诞生前,它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天,在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案,他明白了企业的使命。所以,这一天才是松下的创业开端。

    所谓“自来水哲学”,是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命,最简单的表述就是消除世界贫困,使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说:“企业的使命究竟是什么?一连几天我思考这个问题直至深夜,终于有了答案。简单来说,就是消除世界贫困。比方说,水管里面的水固然有其价值,然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备,因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗?”“经营的最终目的不是利益,而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来,完成我们对社会的义务。企业的责任是:把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达,经营就是从“无”当中制造“有”,通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。

    从本质来看,“自来水哲学”,就是通过工业生产手段,把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望,而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠价廉物美的产品创造出来的,而不是靠对经销商回扣打折算计出来的,更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此,奠定了松下经营的基本方针:质量必须优先,价格必须低廉,服务必须周到。正是这种经营方针,使松下得到顾客的信赖,渡过了一个又一个难关,逐步走上壮大之路。

    “自来水哲学”的诞生,本身就是松下公司此前经营经验的积累和升华。早在1927年,松下首次成立电热部,计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个,每个价格在45元。幸之助则认为:“这么方便的东西,但因为价钱贵,很多想用的人都买不起。因此,只要降低价钱,就会有许多人去买。如果很多人要买,乍看起来月产一万个似乎多,但实际上是能够卖出去的;先决条件是,降低价格,使大家都能买得起。”于是松下决定,以大量生产来降低价格,每月生产1万个,销售价格3.2元,结果大获成功。这一案例,几乎就是美国福特T型车的日本翻版。所以,美国的媒体报道把松下幸之助和亨利·福特相提并论。对此,幸之助自己总结说:“生产大众化的产品时,不但要推出更优良的品质,售价也要便宜至少三成以上。”

    自来水哲学在幸之助的年代具有巨大的威力,它势必会把松下公司带到规模化经营的道路上。家用电器在日本乃至在全世界的迅速普及,松下公司功不可没。美国的穷人也能开汽车,归功于当年的福特;当今的乞丐也能看电视,则归功于当年的幸之助。

    这种自来水哲学,使松下公司的经营特别注重顾客导向,关注大众需求。松下在产品开发上以模仿为主,走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品,松下就会拿过来,做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。它的产品,一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征,能够赢得较高的市场份额。但是,在真正的原创上就略逊一筹。引领产业先锋的原创型创新,会受到自来水哲学的局限。松下研制计算机的例子,就是一个很好的说明。在计算机刚刚兴起时,松下也致力于计算机研发。到1964年,松下已经在计算机工业上投入了十几个亿,包括松下在内的七个计算机公司出资2亿,成立了日本电子工业振兴会,共同进行计算机开发。但是,美国的大通曼哈顿银行副总裁在同幸之助聊天时说到,世界各国的计算机制造商都经营不善,美国也只有IBM一家在继续,连GE都力不从心,日本有七家厂商是不是太多了。幸之助果断决定,顶住舆论压力,放弃计算机。在幸之助眼里,果断舍弃成本过高的项目,是经营的明智之举。然而,这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后松下公司在经营上出现的种种问题,甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子,与这种自来水哲学密切相关。

    但是,要说自来水哲学已经过时,似乎还为时过早。尽管现在的松下公司已经有限度地改变了幸之助当年的经营策略,然而,自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。继承松下创立的理念,改变松下过去的策略,这二者并不矛盾。我们要思考的,恰恰是理念和策略之间的关系。自来水哲学的深层价值,在于把企业使命最终定位于社会责任上。正是这一逻辑,使自来水哲学得到了包括德鲁克在内的许多学者赞扬。

  

堤坝式经营

    “堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。19652月,幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念,做了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。他说:“关于行之有效的经营方法,我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢?是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水,带来巨大灾害;而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此,要在河流的适当位置修建堤坝,一来调整水流,二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水,并加以有效利用。这样既能够保证安全,又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗?经营也需要堤坝。”“我说的堤坝经营,从一开始就应该具有后备设备,有多少是多少。这样的话,即使经济发生一些变化或者需求有变化,还能保证商品供应,不会导致涨价,因为这时只要运转后备设备即可。相反,如果商品过多,就可以让设备暂停运转。这个道理就和根据需要来调整堤坝里的蓄水量一样。资金、库存和人才也同样需要‘堤坝’。”“正确认识堤坝经营的意义,就能使经营变得更加稳健,获得高额利润。堤坝经营能够为社会带来真正的安定和繁荣。”

    堤坝式经营的实质,是避免经营过程中的周期性震荡,减少不确定性对企业的冲击。企业家在经营中所建造的堤坝不止一种,市场如同河流,经营如同堤坝。堤坝的功能有多种多样,蓄水、防洪、供水、发电等等都少不了堤坝。对于企业来说,需要建立的堤坝主要有。

    >设备堤坝。不能使设备百分之百投入运转,那种“满负荷”的设想,有可能会使企业运行的弓弦绷得太紧,环境稍有风吹草动,就会拉断弓弦。一般来说,一个企业只有在设备运行八九成的情况下依然有利可图,才能保持正常运转。产能维持一二成的剩余能力,是企业应变的基本条件。

    >库存堤坝。产品库存要适量,这些库存有两个作用方向,对内作为生产线出问题时的缓冲,对外作为市场波动时的缓冲。就好像中国古代建立的“常平仓”,丰收则籴,歉收则粜,维持市场供应的大致平衡,使物价保持稳定。幸之助“堤坝式经营”的想法,本身就是来自于美国联合碳化物公司(Union Carbide Corporation)的电池价格启发。它的电池30年前卖15美分,现在还是卖15美分。幸之助联想到,30年之间,原料、技术、市场肯定有着巨大变化,而这种产品能够30年保持价格不变,甚至不受通货膨胀率的影响,无疑是在经营机制中有着坚实的“堤坝”。

    >资金堤坝。新的建设项目上马,同样需要有缓冲水坝。一个十亿元的项目,需要有十一二亿的资金准备才能动工,否则,就很有可能造成“烂尾”,不但建设者受窘,而且前期投资也很有可能打水漂。

    >产品堤坝。在一个产品如日中天时,就要推出下一个新产品,这就要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前,后续新产品的研制就要着手展开。

    >心理堤坝。经济有涨有落,任何一个企业,经营过程绝不可能一帆风顺。所以,从董事长总经理到基层员工,都要对环境变化有足够的心理准备,在心理上以不变应万变,在行动上以变制变,实现经营的自主性。

    堤坝式经营的道理很简单,无非就是把经营中的刚性变为弹性,预留出适应环境变化的余地。但是,现实中的经营者却往往做不好这个。按照幸之助的说法,日本的企业一直靠贷款运行,没有走上堤坝式经营的道路。要建立各种堤坝,首先需要不再靠贷款经营。这一点,松下已经做到了。但是,建坝不易,护理堤坝更难。幸之助认为,护理堤坝实际上仍然是一个观念问题。首先要考虑如何运用堤坝,如果不能随机应变,即便建立了堤坝,也不会根据水量的变化进行适时调节。其次要明确堤坝的用途,堤坝是为消费者服务的,不是为企业自身服务的。偏离了顾客导向,堤坝的作用就会适得其反。另外还要密切注意各种信息,如果水源枯竭却毫不知情,或者溢水管涌却视而不见,堤坝就失去了意义。

玻璃式经营

    “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明,建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况,都像玻璃一般清澈可见,不加掩饰。

    玻璃式经营不是松下幸之助深思熟虑的产物,也不是学究式逻辑推理的结果,而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中,玻璃式经营是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时,生产与销售混同一起,发明、研制与制造无法区分,甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下,白手起家的幸之助,没有那种老板与雇工之间的界限,所有人可以说都是合伙人,所以,幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此,形成了幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公,力求信息对称,是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大,人员的增加,尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化,原来亲密无间的熟人关系也开始等级化,但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐,一直被保持下来。

    这种“玻璃状态”能够持续发展,并形成一种经营思想,同幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账,当经营略有扩大、开始规范化时,幸之助把它变成每个月都结算盈亏,向所有员工公布。在松下,这是习惯和常态,而同当时的其他企业相比,则是一种特立独行。幸之助很快发现,这种做法具有明显的经营优势,因为其他企业都不这样做,有的老板本人也糊里糊涂,一旦家大业大就不清楚整体的经营状况,不具备公开透明的基础。幸之助不一样,他对经营状况滚瓜烂熟,公开盈亏,同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措,正面效应十分明显。相对于其他企业的员工,松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果,同时也能感受到老板的诚恳和信任,由此而催生出员工的主人翁意识,提高员工的士气。

    玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待,互相信任。可贵的是,松下在快速增长后,这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单,而中型企业就已经有了难度,大型公司则更是难上加难。松下能够一直坚持玻璃式经营,在很大程度上,得益于松下的发展是一种自然的增长,是顺应市场需要的增长,没有揠苗助长人为扩大规模。有点像中国的民营企业大午公司的做法,增长的欲望和劲头,不是来自于上层的压力,而是来自于下层的自觉。幸之助自己也在实践中感受到,这种做法能够有效激励士气,能够保证上下一心,能够深切检讨经营得失并化解冲突,还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施,也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。

    随着企业的扩展,幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况,定期向员工说明企业的规划目标,经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。对此,幸之助把它上升到经营理念。说:“企业的经营者应该采取民主作风,不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神,在负责的前提下独立地工作。所以,企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之,我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖的认识,才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气,推动整个业务的发展。”

    玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了,玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。对此,幸之助用“精神灯塔”来指引员工的方向,增进企业的凝聚力。我们现在经常关注的企业文化,在松下公司的做法是同玻璃式经营紧密结合的。为了使员工真正融入企业,和公开透明的经营思想相配合,松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条(即松下七精神),唱《松下社歌》,奏《松下进行曲》等方式,使员工以近乎“洗脑”的虔诚真正融入公司。所以,松下从员工进厂开始,就郑重其事地进行入社教育,朗读、背诵《松下精神》,熟唱《松下社歌》,学习幸之助“语录”,参观公司创业史展览。正式工作后,每天早晨在工作前集体背诵松下精神和歌唱社歌,每个月要在所属群体进行一次关于公司精神和公司社会责任的公开演讲,每年组织一次隆重的送产品(由工厂送到经销商)仪式,每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么?”“我需要学习什么?”“我有什么缺点?”等问题。通过这些方式,使员工的自主性和凝聚力得以增强。有人曾经对这种做法产生疑问,幸之助回答道:“朝会、唱社歌、朗诵七大精神,是松下电器的传统,必须遵照执行,贯彻到底。事情一旦决定之后,必须坚持到底,不得自己迷失方向,或被他人言行迷惑,否则不会成功。做生意也是一样,必须贯彻志向。”

    需要指出,在中国的开放过程中,松下的这种“企业文化”受到了不少中国经理的青睐,在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。但且不可忘记,松下的成功之处,是外在仪式和内涵意义的有机结合。而这种内涵,是通过玻璃式经营实现的。如果失去了内涵,仅仅是唱社歌、诵信条,甚至经理思想人手一册去学习,只会形成表面化的作伪,无助于员工对公司的高度认同。更重要的是,松下这套方式的形成过程,是与幸之助的人格魅力紧密结合的。因此,松下公司虽然庞大,却一直拒斥官僚化,同时也在有意识地消弭等级化,甚至在某种意义上保留着家族企业的基本格局,以此来保持玻璃式经营的有效性。一旦没有幸之助的这种个人魅力,在一个高度官僚化或者等级化的组织里,试图建立这种企业文化,就有可能走上反面。即便是松下本身,在增进员工的自主性和增进员工对公司的认同感之间,也存在着潜在的某些问题。当松下幸之助去世后,这种问题就逐渐外显。松下公司能不能走出幸之助的光环,这是进入21世纪后的新课题。

    松下幸之助的精神,在管理思想上无疑会影响长远,而松下幸之助本人,则属于20世纪。他的经营思想,尤其是自来水哲学蕴含的企业社会责任,堤坝式经营蕴含的应对不确定性策略,玻璃式经营蕴含的员工自治思想,在德鲁克那里,得到了理论上的阐释和学术上的论证。试图把松下的经营方法原封不动地移植到其他企业,延续到21世纪,则很有可能是邯郸学步,但由此而否定松下经营思想的未来价值,则肯定是买椟还珠。

 

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松下的人本管理和企业使命

来源:《管理学家》杂志社    作者:武媛

 

人本思想历史渊源悠久,讨论多种多样。在企业经营领域,有相当多的人主张人本管理,松下幸之助就是一个成功的典型。他的特点,是把以人为本与企业经营紧密结合为一体,把人性本质与社会责任紧密结合为一体。按照幸之助的说法,就是“企业即人,成也在人,败也在人”。通过回答“企业为何生存”这一问题,幸之助把具有浓厚日本特色的人本管理信念和方法发挥到了极致。

人的本质和企业经营

    松下幸之助经营思想的一大特色就是阐述了人性的微妙,提出了顺应自然人性的企业经营观。他的整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。松下幸之助认为,企业是“人”的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。在人性问题上,幸之助没有从“经济人”假设到“社会人”假设的学术考究,也没有从“X理论”到“Y理论”再到“超Y理论”和“Z理论”的学理推演,而是以一名成功企业家的身份,提出了“人是万物之王”的人本观念,在人本理论的发展中独树一帜。

    幸之助认为,“人类是万物之王。它顺应了生成、发展这一法则,并被授予了将自身及同万物的共同生活无限地发展下去的权能和责任。”所谓人是“万物之王”,并不是说人是世界万物的主宰,可以任意根据自己的欲望和感情来支配万物;而是说在人与万物的关系中,人具有顺应性、主动性和责任性。也就是说,人必须遵循并顺应自然法则来驾驭万物,通过物质和精神的生产来改善人类及万物的共同生活。同时,人对自然法则具有能动性,这也是人和动物的区别所在,动物没有思维能力,不能去发现自然界的生成发展规律,而人可以运用自己的认识能力,去认识这种规律,“不仅保障自己的生存,而且有效地利用万物”。正是人的这种可以利用万物的权能,使人类必须承担起不同于动物的社会责任。

    根据这种人性的本质观来进行经营管理,则要求经营者尊重人、关心人、信任人,并努力满足人的需求,充分发挥人的主观能动性,使人能够自我实现、自我发展。幸之助认为,在自然界中,只有人能顺应自然法则,认识并有效地利用自然法则,也只有人能当之无愧地承担维护自然法则的责任,人的责任性要求人必须要成为与自然界中的万物共生存共发展的中坚力量。但是,在现实生活中并不是每个人都能真正认识到并了解人的本质和责任,因此,这就给经营者提出了一项任务,企业经营中不但要激发人的主动性,而且要给予员工一定的指导,使员工能够明确“万物之王”的责任和义务。人要认清自己的本质,认清自己的使命,才能以积极的心态投入社会,才能在社会中实现自己的价值,使大众形成同心同德的整体力量,最终实现“万物之王”的使命,这是每个人的责任和任务。

    基于这种对人性本质的认识,松下幸之助强调,松下公司的最大产品是人。好的企业,应该在出产品前先出人才,在制造产品前先培养人才,“造人”先于“造物”。松下公司是培养人的公司,只是在培育人才的同时兼做电器而已。为了使松下的员工能够认识到人性的本质和责任,幸之助为松下公司制定了一整套“精神法则”。松下精神包括七条(1933年制定了五条,1937年又增加了二条),即:产业报国;光明正大;亲爱精诚;奋斗向上;礼节谦让;顺应同化;感恩报德。松下公司的纲领是:“彻底认识产业者的使命,谋求社会的改善及进步,进而贡献于世界文化。”松下公司的信条是:“惟有全部员工和睦相处,共同协力,才有进步和发展可期,全体员工应本着至诚,团结一致,为社务尽力。”需要强调的是,所有这些精神法则,在幸之助眼里,不是培育对公司的愚忠,而是要造就员工的自主性,使员工能够明明白白做人。

    松下幸之助关于人性与经营之间关系的这种认识,基本上放弃了西方式的个人主义尤其是自由主义的思路,立足于日本式的集体主义。在幸之助的言论里,对日本传统的武士、家臣的由衷赞扬,反映了他对责任意识的强调;在他的经营行为里,对家族式和衷共济的鼓吹,表达了他对集体主义的钟情;而他十分乐意在公司中充当家长角色,更反映了他对日本传统的偏爱。所以,幸之助心目中的“人”,不是自由主义的(他的言论几乎没有用过自由主义这一词汇,而是较多地使用民主主义,仅仅在市场自由化上认同自由主义)。他也基本上没有对战前日本走上军国主义道路的悲剧进行过深刻的反思,仅仅是用“过度竞争”来解释战争原因。所以,幸之助对美国式民主的作用是什么,仅解释为是繁荣的根基,而忽视其中个性的张扬。然而,日本战败的教训,美军占领期间的改造,幸之助本人在这一时期的一波三折,使他不至于在否定自由主义上走得过远,这使他能在“主导”和“自治”之间取得平衡。从这一意义上说,松下的成功,何尝不是从战败的教训走出来的!人们在倡导松下幸之助经营模式的时候,对他的这种特色不可不察。尤其是在企业文化建设中学习松下“精神法则”之时,更要处理好集体主义与个人自由的关系。一旦没有自由主义的制约,“人为万物之王”很有可能在逻辑上走向主宰论。一旦人能够主宰万物,那么优秀者就可能主宰愚劣者,董事长和总经理就可主宰整个公司。从松下所说的“经营者是企业组织内的‘王者’”一语,就可以看出这种迹象。幸之助依靠的是他对人类的关爱和对员工的仁慈与公平来约束“王者”的行为。他身后能不能保持这种平衡,对经营者是一个考验。

企业的社会责任

    松下幸之助认为,企业经营就如同人的一生,人需要健康向上的人生观,企业也是如此。企业的经营从经营理念开始,正确的经营理念扎根于正确的人生观、社会观、世界观之上。立足于人的本质和自然法则而得到的正确的经营理念是广泛适用的。为了寻求这种正确的经营理念,幸之助提出了一些最基本的问题:企业是为什么而存在?企业的真正使命是什么?

    很多人以为,企业的目的就是赚钱,就是利润最大化。对此,幸之助有他独特的见解。他承认,作为一名经营者,肯定要使企业获得利润,这一点不容置疑。他不否认企业获利的重要性,他直言不讳地说:“赚钱是企业的使命,商人的目的就是赢利。”如果一个企业不能赚钱,还能干什么?让它承担社会责任岂不是空话?一个富裕的人当然可以帮助贫穷的人,但一个人如果自己都吃不饱肚子,让他去接济非洲的难民有可能吗?但是,企业的存在目的绝不仅仅是赚钱,企业的真正使命,在于实现社会繁荣。赚钱是为企业履行社会责任创造条件的,一个不能为社会繁荣作出贡献的企业,哪怕赚钱再多,也背离了正道。幸之助宣称:“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。”“合理利润的获得,不仅是商人经营的目的,也是社会繁荣的基石。”

    正因为如此,松下幸之助认为,私人资本兴办的企业姓“公”而不姓“私”。在市场经济条件下,企业作为独立自主的经济实体和利益主体,有自己的正当权益和利益追求,但企业又是离不开社会的。一个公正、法制和稳定的社会是企业生存和发展的必要条件,社会为企业提供生存空间,反过来,企业必须满足社会的需求,为社会提供自己的服务。这一关系决定着企业的性质。从本质上说,企业是社会公器,企业经营是公事而不是私事。这也正是把Company称之为“社”、“会社”、“公司”的本意。对此,松下幸之助的理念可以总结为:企业归根到底是社会的,是全体国民的财产和事业,因此,企业的使命就是要最大限度地提高人的生活质量和水平,克服贫困,贡献于社会的繁荣进步。一个人一旦办了一个企业,这个企业在本质上就属于社会而不是属于自己。幸之助的这一观点,突破了狭隘的企业经营观,将企业对自身效益的追求同企业应该承担的社会责任结合为一体,赋予了企业存在的更高层次的内涵。

    这样,松下幸之助强调,人本不是以个人为本,而是以社会为本。企业承担的社会责任是企业存在的最高使命,而对利润的追求则是达成这一使命的必要手段。企业是通过利润来完成自己的社会使命的。基于这样的观念,幸之助认为,企业和社会、企业和国家是共存共荣的。市场经济的利益驱动是人类和各种组织进步的力量,但只有在组织和个人根植于社会的责任感上,才能真正在经济活动中产生积极向上的动力,从而为发展经济与为人类造福做出应有的贡献。如果脱离了社会责任感,利益驱动就会产生向下的动力,把企业拉入灾难的深渊,使赚钱促成邪恶。所以,幸之助特别反感讨价还价和打折销售,他认为,讨价还价的实质是表示出这样一种观念:赚钱变成了经商的惟一目的,这会导致企业堕落。

人才立业

    人本理念和社会责任,决定了松下的基本经营方针是人才立业。在幸之助看来, 世界是人组成的世界, 社会是人组成的社会, 企业是人组成的企业, 因此,人是一切事情的决定因素。没有合适的人,就无法实现企业的使命。幸之助要培养的人才,不仅要有技术,而且要有经营能力,比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。在他的经营实践中,幸之助总结出了一整套人才立业的做法。

    松下幸之助在人才选择上是十分智慧的,他对人才的选择用“适当”一词来形容,而不强调“最优秀”。他常说,100分人才固然好,但可遇而不可求,十分难得。用人就要善于用70分的人才。这一选才准则,是幸之助在创业初期就形成的。当松下电器小打小闹的时候,它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”,与幸之助一起创造了松下的辉煌。

    更重要的是,幸之助认为,70分的人才更有进取心。他需要的人才是“不念初衷而虚心学习的人,不固守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体地指使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人”。同100分的人才相比,70分的人才更容易达成这样的要求。如果企业中都是顶尖人才,这些人往往会站在以自我为中心的立场上,不能很好地同其他人沟通并相处,不能很好地把自身融入到集体之中。而70分人才则不同,他们会关注自己的不足,会虚心接受来自他人的建议和意见,会投入十分甚至十二分的努力来完成自己的工作,能够融入集体之中。尤其是对顶尖人才的仰视,会使他们明确自己将要达到的目标,激发他们自主自觉的学习动力,从而不断地成长为可以为企业发展做出贡献的人。这种人往往对企业心存感激,感恩心理会使他们对企业更加信赖并更加忠诚,有利于整个企业的团结与发展。

    选择70分人才还有标准上的主次。幸之助强调,技术能力固然在企业中不可或缺,但从人才素质来看技术却最不重要,最重要的是毅力和热忱。常见到聪明反被聪明误的事例。人不怕笨拙,就怕取巧。毅力是成功的最基本因素,那些所谓没有“兴趣”,不大“喜欢”之类的说法,不过是缺乏毅力的托辞。选人就要选那些能够像日本谚语说的“在石头上坐三年”的人。还有,热忱领先于才干。才干出众的人有的是,而真正取得成功的是工作热忱。“一位主管可以没有智慧、才华,但对于工作的热忱,必须永葆领先。”

    既然是选拔70分人才,那么,在使用他们时,就要扬长避短。所谓扬长避短,就是首先着眼于长处。幸之助多次以织田信长、丰臣秀吉和明智光秀为例说明这一问题。明智光秀的才干不亚于丰臣秀吉,然而,光秀只会挑织田信长的短处,而秀吉懂得赞扬织田信长的长处,二人的成败由此决定。凡是只看别人短处的人,大多失败。善于鼓励,而不是横加指责,是用人的关键。

    在人才培养方面,幸之助突出强调价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始,只有让员工充分理解和认同所在企业的使命,才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽,与他们融为一体之后,就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点,幸之助提出有七把钥匙可以打开培养人才的大门:①懂得并强烈感受到人才培育的重要性;②有尊重人类的基本精神;③明确教诲经营理念和使命感;④教育员工企业必须获利;⑤致力于改善劳动条件和员工福利;⑥让员工拥有梦想;⑦以正确的人生观为基础。

    幸之助认为,有了正确的价值观和人生观,还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下的员工得到良好的训练,幸之助在公司设立了“教育培训中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校。其中,中央社员研修所主要培训主任、科长、部长等领导干部;制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人;营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员;东京、奈良、宇都宫和北大孤四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员;高等职业训练学校负责培训松下刚招收进来的高中毕业生和青年职员。

 

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回观松下幸之助的成就

来源:《管理学家》杂志社    作者:刘文瑞

 

松下幸之助是企业经营界的一个异数,而且是只有日本才能孕育出来的异数。

观看松下幸之助的经营哲学,你会觉得,传统与新潮,东方与西方,保守与创新,在他身上奇妙地融为一体。在其他地方很有可能发生冲突的东西,在幸之助身上却显得那么和谐。

    对于中国人来说,年长者看到松下幸之助的文章,可能会有一种亲切感。有点文史基础的,会觉得幸之助的经营之道,明明就是中国古籍《大学》的商业现代版。所谓企业价值观云云,不就是“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善”吗?所谓经营之道,不就是“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣”吗?所谓用人之道,不就是“格物致知,意诚心正,修身齐家,治国平天下”吗?但对80后来说,可能松下幸之助就没有那么大的吸引力,那些浅近通俗而且略嫌重复的说教,似乎同《大话西游》中的唐僧差不多。

    被西方管理学说洗过脑的学者,可能会觉得松下幸之助的唠叨没有多大学术价值。然而,如果推崇德鲁克,当看到德鲁克对公司精神的强调,对企业社会责任的论证等内容时,就会发现,德鲁克的论证,与幸之助的思考如出一辙。德鲁克强调,公司精神是公司生存和发展的基本支撑点,它影响着企业文化,更影响着重大政策。公司的核心理念、经营哲学、领导方式、用人机制等等,乃至公司所有的行为准则,都受公司精神的支配。而这种精神又来自于公司核心人物的价值观。尤其是德鲁克关于公司必须赚钱,而赚钱的目的是履行社会责任的论证,几乎是沿着幸之助的思路展开的。所不同处在于,德鲁克是进行理性的论证,幸之助则闪现出智慧的火花,可见,松下幸之助并非浪得虚名。

    松下幸之助的个人经历,对他的思想影响极大。小时候的学徒磨炼,使他养成了商人的基本品质。而经历过溺水、车祸等死里逃生的考验,经历过肺结核病的折磨,使他承受了多种“天将降大任于斯人也”的磨难,由此而萌发出领袖群伦的宿命意识。随着幸之助的事业一步步走向成功,他深信,上天赋予了他拯救关西商界、拯救日本、甚至拯救世界的使命。在二战前后,他几乎就是日本关西商界的领袖。随着日本的崛起,他将自己思考的重点转移到振兴日本、为世界作出贡献方面。而这一切,都同日本关西和关东的冲突有关。

    日本的企业中,一直存在关西和关东的抗争。大阪是关西商业重镇,东京是关东新兴城市。在大阪人眼里,关东都是暴发户;而在东京人眼里,关西全是土老帽。关西以历史而自豪,关东以新潮而高傲。两地的电器制式都不一样,一直互相较劲要争个你高我低。在索尼的BATA和松下的VHS录像机制式之争中,尽管松下冠冕堂皇地强调这是出于顾客需要,但是,谁也难以保证其中就没有关东和关西抗争的因素。松下幸之助之所以没有停步在做一个成功的商人层次上,而要成为全日本的经营哲学领袖,同这种复兴关西商业领导地位的暗中努力不无关系。当然,日本人的性格和脾气,使这种叫劲不会挂在脸上,更不会诉诸文字。

    正是这种环境,使松下幸之助不满足于仅仅做一个成功的企业家,他在事业取得成就后,几乎把全部精力放在哲学式思考上面,从而使他在管理学发展史上赢得了思想家的地位。关西的商家,不屑于在凯恩斯或者加尔布雷斯那儿寻求艰深的理论支持,甚至连亚当·斯密也不大提起,而是要用自己的实绩说话。而幸之助一口柔和的关西腔,率直、平易、浅白但又富于哲理的语录体,没有读过多少书却取得空前成功的雄厚资本,使他成为日本商业思想最恰当的代言人。

    至于松下公司发展过程中采用的经营模式,比如事业部制、终身雇佣制、年功序列制等,尽管也受到业界的广泛推崇,但原创性并不强烈。真正有价值的,是幸之助对企业使命的不断探讨,以及由此扩展到对政治和社会的研究。从管理思想的角度看,在一定意义上,“PHP”可能比松下电器的贡献更大。

    经过二战的挫折,反思战争责任和对和平的追求,使松下幸之助在战后最艰难的时期开始了PHPPeace and Happiness through Prosperity)研究。1946年,在松下的企业经营尚且处于焦头烂额的情况下,幸之助就主持成立了PHP研究所,而且提出了“民主主义就是繁荣主义”的观点,讨论企业的社会责任。1952年,他又组建了新政治经济研究会,探讨日本的政治体制和社会发展问题。幸之助本人,还曾在这个研究会中提出日本由工业立国、贸易立国转向旅游立国的设想。在幸之助辞去松下社长职务后,他开始再度重视PHP研究,并且把眼光由公司经营扩展到国家经营。1963年,他在国际经营科学委员会上发表《我的经营哲学》讲演,认为国家与企业一样,必须要有合适的经营理念。对于日本战后的发展,幸之助有他独到的看法。60年代,许多人为日本在战后的快速崛起而咋舌,但幸之助认为,日本的战后恢复靠的是外力,如果不发展自己的国际竞争力,不振奋国民精神,那么,日本就会在发展中遇到危机。这些思考,使松下幸之助不断赢得日本乃至世界的关注。

    PHP”计划的核心,就是通过繁荣带来和平与幸福。松下幸之助期望通过这一研究,从根本上矫正社会的不良状况,立足于从人性、从诚实正直的角度来思考社会各种制度的应有形态,以促进人类走向共同繁荣之路。1946年,PHP杂志正式创刊。从此,这个杂志就成为松下幸之助思想的发言阵地。PHP研究所的研究课题五花八门,只要是有关社会发展的内容无所不包,在战后不久刚刚开始PHP研究时,幸之助就把PHP起步阶段的研究概括为十个方面,包括:研究使劳动者生活丰富,研究人类智力、情感和意志的施展发挥,促进人们对民主的正确理解,研究劳资冲突与合作的各种问题,研究如何减少浪费来促进繁荣,研究如何降低政府的行政成本和提高行政效率,研究如何实现税收负担的合理公正,研究产业结构、企业分工和经济政策,研究如何充分发挥劳动者的作用,研究如何改革教育培养人才。正是这种广泛关注,使幸之助的思想不断扩展与深化。

    但是,幸之助强调,PHP研究绝不能变成象牙塔中的书斋作业,而是要付诸实践。他说:“在研究所里,把诸先觉者解释清楚的大自然的规律的学说作为引导,广泛采纳一般大众的共同的智慧,进而吸取现代各方面的有识者的评论,综合所谓天地之声,总结出符合现状的方策来。但是,这种研究最终是以实行为目的的,不能满足于单纯总结归纳研究的结果。”幸之助的聪明之处恰恰就在这里,他的思考最终走向对整个人类前途的思考,以1972年出版的《思考人类》为标志,使他的思想再一次升华。然而,他始终强调自己是实践者。

    我们要把握松下幸之助的思想,必须考察他的实践。然而,如果仅仅看到他的具体做法,而对他的思想视而不见,则会流于技巧式学习甚至模仿。社歌语录之类东西,在松下幸之助的手里,是取得成功的措施,脱离了他的思想内涵,就可能变为弄巧成拙的东施效颦。作为以实业起家的管理思想家,松下幸之助在管理实践和管理思想的统一上做出了可贵的探索,在一定程度上矫正了管理学书斋化的弊病,回归到实践出真知的早期传统,同时又给这一传统注入了展望未来的新内容。借用大前研一的话来说,松下的公司之歌、终身雇用等等,不过是一种皮相,幸之助真正的贡献,在于他那些卓越的面向人类社会发展繁荣的洞见。

 

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松下幸之助大事年表

来源:《管理学家》杂志社    作者:武媛整理

 

18941127日 出生于日本和歌山县。

 

1904年 在大阪一个火盆店当学徒。

 

1910年 到大阪电灯公司当见习电工。

 

1915年 与井植美野结婚。

 

1918年 创建松下电气器具制作所,成立工会性质的“步一会”。

 

1923年 生产销售弹头型自行车灯。

 

1925年 成为日本最高收入者,当选区议会议员。

 

1927年 研制方形自行车灯,创立National商标。

 

1929年 首创不裁员的经营方法。

 

1932年 提出“自来水哲学”,确定新的松下创业纪念日。

 

1933年 推行事业部制,确定“松下精神”。

 

1935年 成立松下电器产业株式会社。

 

1943年 为军方生产设立松下造船株式会社,松下航空机株式会社。

 

1946年 松下电器被占领当局制定为财阀,松下幸之助因协助战争被责令解职,经员工签名请愿留任。

 

1950年 日本解除对松下公司的财阀制定限制。

 

1952年 与飞利浦公司合作经营。

 

1959年 成立美国松下电器株式会社。

 

1961年 辞去松下社长,担任会长。

 

1962年 成为美国《时代》周刊封面人物。

 

1964年 临时主持松下经营部,推行销售改革。

 

1971年 担任飞鸟保护财团理事长。

 

1973年 辞去松下会长,改任顾问。为社会福利基金捐款50亿日元。

 

1977年 出版《我的梦,日本的梦,21世纪的日本》。

 

1980年 创立财团法人“松下政经塾”。

 

1983年 担任国际科学技术财团会长。担任21世纪协会会长。

 

1988年 向国际科学技术财团赠送松下电器股份1000万股;向财团法人国际花和绿博览会捐赠60亿日元;设立财团法人松下幸之助花之万博纪念财团。

 

1989年 向松下国际财团赠送松下电器股份1000万股。

 

1989 427日 以95岁高龄逝世。

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