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解读安索夫:走出战略管理的迷宫  

2011-07-13 18:00:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——安索夫战略管理的理论体系.

来源:《管理学家》杂志社

 

中国目前正处于经济和社会发展的大转型时期,伴随着这种转型是痛苦的期待与躁动。同时,国内战略管理理论研究创新不足,应用研究操作性不强。前者表现在很少有文章清晰界定自己研究成果与现有成果的差异,后者表现在难以界定自己成果的工具应用性质、应用范围和评价方法。这些问题表明,中国战略管理还有待于继续发展和走向成熟。从这个角度看,安索夫的战略管理理论不但给我们提供了有价值的理论资源,而且可以给我们带来成熟的研究理念、研究方法。

    1979年出版的《战略管理》(Strategic Management)一书10,安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式:外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出,战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。如果说《公司战略》一书主要是对公司战略的概念、操作方法等等进行系统的阐述,那么《战略管理》则是在十四年后,在发展环境高度动荡条件下,对企业战略管理进行系统的研究。

首次提出战略管理概念

    根据安索夫的观点,战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为,战略管理与以往经营管理的不同之处在于:战略管理是面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动,才是经理人工作的最后产品”11具有高度的一致性。后人是这样评价安索夫对战略管理概念的创造性贡献的,美国安索夫协会会长彼得·安东尼奥博士指出:“通过战略管理概念,安索夫教授开创性地把对不连续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送”12。这句话完整地登载在《战略变革》杂志200212月号安索夫逝世的讣告之中。

    根据安索夫的界定,战略管理是指将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。这里需要对管理这一概念进行确认。一般意义讲,管理是通过他人并与他人一起有效完成一项工作的过程。管理有自己的对象、目标和考评的指标体系,以及完成管理的主体。从这个意义讲,战略管理是以企业战略(安索夫《公司战略》一书对企业战略的内容有全面论述)为对象的管理过程。美国学者斯坦纳在研究管理学发展史时曾经指出,战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程13。这个观点与安索夫对战略管理概念的理解是一致的,即战略管理是以企业战略为对象和目标所进行的特定领域和功能的管理。如同企业的人力资源管理、服务管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是因为,战略管理理论发展日益深化、多样化和复杂化,不少人被战略管理的诸多概念和范畴搞得昏头转向,以至无法理解诸如“资源管理”、“能力管理”、“服务管理”、“关系管理”、“过程和结果管理”等概念。譬如,他们可以接受“服务企业的管理”而不能接受“服务管理”,认为服务只是一种过程,能管理吗?殊不知,战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。

    时下不少人把中国古代的政治谋略、军事谋略、人际关系策略等等,盲目搬到企业管理理论之中,大言不惭地声言这就是“中国特色战略管理”,但是,他们连如何管理这些战略都不清楚,更别说设计出什么管理工具或者程序。其实,战略管理也像其他的管理活动一样,有它理念层面的道理,称之为“战略之道”、或者“战略艺术”都是可以的。战略之道本身是相通的,不存在“中国特色不中国特色”问题。而战略管理的技术层面道理,更不存在是不是“中国制造”问题,都是可以应用的。就像美国的“戴明质量管理”搬到日本去,最后诞生“丰田模式”一样。如果存在战略的艺术与技术层面的文化冲突,也可以通过跨文化管理来解决,没有必要“中国式管理”。

    企业战略管理本质上应视为一种管理思想:从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划,但更强调的是一种战略意识,或者说战略性思维的运用。其实,战略管理并不是一个什么神秘的概念,它就是一种思路,一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲,它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是,战略管理的思路是一种系统思路,强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题,而不是习惯上的“头痛医头,脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。我们注意到,企业总在面临各种各样的问题,也不停地在解决问题。然而,旧的问题在不断地得到解决,而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天,这种现象更加频繁和严重。

动荡环境与权变方法

    为了帮助经理人对竞争环境进行分析,安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史,在此基础上提出了动荡环境分析模型,提出战略管理的权变方法。无论是规模生产时期、规模营销时期抑或是后工业时期,市场竞争始终伴随着企业的各项工作,差别不在于是否需要竞争战略、战略管理,而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理。20世纪80年代,关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势,主要代表人物有奎因(Quinn1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和帕拉哈拉(Hamel&Prahalad, 1994)等等,作为这一思潮的一个作者,安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著。14根据安索夫的观点,从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期,竞争环境的总体特点是“动荡”,所以在《战略管理》一书中给自己、给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境,为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型,实现了自己的愿望。许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。

    理解安索夫的战略权变方法,首先需要理解安索夫对环境动荡的五个等级分类,这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可重复,包括稳定的和可预测的;第二等级是扩张,包括缓慢的和渐变的;第三级是变动,主要指变动加快但仍然是渐变;第四级是不连续,指部分是不连续的,但是其他部分仍然是可预测的;第五级是突变,指不连续和不可预测。

    表一  战略的要求

      

针对不同等级的环境动荡问题,安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响,以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如,在第一等级的动荡环境中,由于环境是稳定和可以预测的,所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是,当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变,那么,情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下,组织的回应能力就不是保持稳定的问题,而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。在此基础上,安索夫继续阐述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题,为管理环境动荡提供了可资应用的工具。

    表二  不同等级环境动荡的战略选择

      

 

如表二所示,安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出的,由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是,安索夫战略管理理论已经没有停留在合适的战略程序上,而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研究者胡塞尔(1999)所指出,安索夫战略管理理论的主要关注点是具有强烈发展冲动的经理人、组织气候和能力组合15。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的核心理念,贯穿于整个战略程序之中。

    安索夫的这一贡献受到关注是情理之中的事情,这是当时战略管理环境的大背景所决定的。特别是1973年,在经营管理界发生了一个重大的事情,石油输出国(OPEC)为了确保供应价格而限制产品供应。这一冲击迫使经营管理界人士认识到,成功的经营战略不仅仅是准确的市场预测问题,也不是熟练掌握线性规划技术进行投入产出分析和计划问题,他们逐步认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面,无相关多角化逐步变为组织的障碍,而不是分散了组织的风险。在这种情况下,战略预测和计划其实只是战略管理的众多方法和手段之一,而不能作为战略管理的本身。

战略管理的三个层次特征

    从营造企业的竞争优势角度看,战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲,战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说,不管所处层面如何,都需要对战略进行有效管理,从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。在企业内在能力中,一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略,而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。这是因为,部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别,高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要,但有一些选择对公司的影响更加深远。为此,战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。

   斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法,我们可以运用它来考察战略开发的各个层面:职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是,我们认为,公司和企业层面战略有不好区分的地方,为此,我们把它们合并称之为总体战略,这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。事实上,组织的类型、性质决定了战略开发的层面。道理很简单,目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略,而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。

1.总体战略

   总体战略是战略开发的最高层面,也叫企业层面战略或者公司层面战略,总体战略不像时下的许多人理解那样,言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象,是企业的战略总纲,也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说,总体战略管理主要关注两个问题:其一是,企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨,选择企业的活动范围和重点。显然,这是企业生存和发展的根本问题;其二是,企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言:

首先,总体层面的战略需要关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲,公众包括公司的社会文化环境,这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响,也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择,也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析,开发适应环境的企业层面的战略。

   其次,在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许,社会所给予的许可(permission)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、批准其注册,以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许((practical charter)是指社会愿意购买公司的商品和服务,所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下,公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发,实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以,总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许,部分地取决于社会文化教育者的意见,主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点,公司应该在经营和在追求自己目的(purpose)的过程中承担相应的责任、义务和期望,所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲,社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理(ethics)是指道德标准或价值观,是行为标准的基础。

    最后,根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营,最后都要落脚到相应的战略单位,所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位,已有的战略单位需要重新定位它的职能,没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核,按照战略管理过程的计划、考核和控制要求,真正发挥总体战略的作用。

2.事业部战略

   理解了总体战略的目标和对象对于理解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然,安索夫没有这么简单地设计一般的事业部战略、职能部门战略应该如何如何,而是对不同企业(如一般制造企业、经营控股公司、大型集团公司等等)进行分门别类来论述和设计。按照安索夫的观点,事业部战略是在总体战略指导下,针对于某一个特定战略单位的战略计划。有些作者把事业部战略理解成为是总体战略之下的子战略。这是不完整的,因为子战略一般是总体战略向目标领域的分解,向执行部门的分解实际上没有母子的关系,只有制定和执行的关系。从这个角度看,事业部战略的重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。举例说明,某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开拓战略等等,既可以是利润部门的战略,也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲,事业部门战略就不是简单的子战略的问题,因为许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只有一致性的企业使命,但是它们面临的机会和挑战、条件等等完全不一样。只有在一致性的战略基础上才存在子战略关系。譬如,实施成本领先战略,那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略,这样就构成了子战略关系。鉴于此,我们可以在一般意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要点:①如何贯彻企业使命;②事业发展的机会和挑战分析;③事业发展的内在条件分析;④事业发展的目标和要求;⑤事业发展的重点、阶段和措施。

   可见,事业部战略是在总体战略基础上,特别是在共同的企业使命前提下,根据各个事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有自己的职能部门,要有效实施事业战略,还需要将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为是战略执行部门。

3.职能战略

   作为战略执行部门,职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨,更主要的是在事业部战略指导下,针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。因此,与其说是职能战略还不如说是执行战略,它的关注重点是如何提高企业资源利用效率,它由一系列详细的方案和计划构成,涉及到企业的各个职能领域,其主要内容包括:①如何贯彻事业发展目标;②职能目标的确定及论证;③职能发展的重点、阶段和主要措施;④职能战略实施中的风险分析和应变能力分析,等等。

   随着后来战略管理理论研究的深化以及战略管理实践的进一步发展,关于战略管理的层次划分产生了各种不同的观点。我们以为,无论是安索夫的战略管理层次划分还是其他作者的划分,也无论这些划分有多大的差异,这些都是学术研究的不同流派问题,由于他们对战略管理的性质和任务理解不同,对战略管理层次的划分也不一样,但是,我们必须明确这样一条原则,无论是什么样的战略层次划分,其目的都是为了明确企业战略在执行过程中的各个不同部门的战略目标和任务,最终达到各个部门对企业战略发挥自己应有的作用。因此,对战略层次的不同划分不是问题的关键,而对战略执行过程中各个部门发挥作用达到企业总体战略目标的要求,这才是问题关键。

   战略管理三个层次从它的性质、作用到要求都有较大差别的,理解这种差别是进行战略管理的基本要求。性质上:总体战略的主要表现形式是一种观念,职能战略在主要是一种执行,所以,不少企业在总体战略中制定了许多经济性财务指标是不合适的,因为我们无法用一种经济型指标衡量总体战略。总体战略衡量困难的原因在于其明确程度较低,实施上它不可能明确,因为它需要众多的事业部门、职能部门来执行,在这种情况下,如果过于具体势必导致不能涵盖不同的部门。职能部门则不同,因为他们都是具体的执行者,如果不具体则难以执行,上级部门、相关部门也无法管理,这样总体战略执行部门的评价一般是一种判断性评价而不是定量考评。从战略实施的周期看,总体战略可以是定期的也可以是不定期的,而职能部门的战略实施则是一定要定期进行评价的。如果不属于朝令夕改的话,总体战略随时会根据情况变化进行修改乃至重新制定。事实上,安索夫的战略柔性就很强调组织根据环境变化(如动荡程度)调整战略的能力结构,而职能部门就不是这样,他们必须是铁定地执行战略调整,但是其本身并没有调整战略的权限。从战略作用角度看,总体战略一般是开创性的,而职能部门则是一种改善或者增补。在战略目标取向方面,总体战略一般定位于与现状具有较大差距的领域,正所谓是跨越式发展,但是具体到职能部门则是选择于差距较小的领域,从而确保它的可行性和可操作性。一些企业盲目地将跨越式发展战略层层分解到各个事业部门、职能部门,犯得就是这样的错误。然而,作为战略可以选择距离自己自身条件差距比较大的发展领域,但是职能部门、事业部门则应该选择距离自身条件较小差距,从资源条件看,总体战略可以定位于并不具备的资源优势领域,但是职能部门就不可以这样,原因是总体战略要较之职能战略风险更小,等等。通过上述比较我们可以看到总体战略与职能部门战略的巨大差异,尽管这样,作为战略管理第二层面的战略层次—事业部战略层次他可以介乎二者之间。因此,安索夫战略层次除了实施可行性之外,还有他们战略管理关注点的差别问题。

战略管理的动态过程特点

   战略管理过程是一个动态的逻辑过程,从大的方面看主要包括:战略分析、战略计划、战略实施和战略控制。如图1所示:

       

 

根据安索夫的观点,战略分析是在分析企业内外部环境的基础上,认清企业发展的基础和条件,确定企业的比较优势、劣势以及面临的机会与威胁,因此,是战略管理的基础;战略计划包括设计企业理念,确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略,围绕总体战略分别是企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略。随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同的事业部门之中,形成事业战略。在总体战略和职能战略基础上综合形成企业发展战略方案,可见,企业战略规划是企业战略管理的核心,是战略管理的主体工作;战略实施主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等等,企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程;战略控制主要是随着企业战略环境的变化,对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行调整与修正,战略控制是战略实施的保证。

 

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