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泰罗制和福特制  

2011-07-14 18:06:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社   作者:蒲晓晔

 

流水作业线

       福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式,代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题,就是追求更多的产量,创造更大的市场。对此,泰罗进行了理论上的创建,而福特采取了实践上的行动。

       美国人喜欢做梦,马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口,传遍世界。但人们似乎不记得,老福特也曾做过梦,他的梦想,就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车,同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想,他创立了流水作业线。

       老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系,甚至说,他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂,屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来,他则是把一个个部件装上去。但在实际上,如果没有泰罗倡导的标准化,如果没有甘特设计的控制图表,老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行,为流水作业线提供了技术支撑。

       1913年,亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果,创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件,还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来,以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”(《福特自传》)的装配线工作原理,进一步降低了对工人手工技能的依赖,工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作,从而降低成本,提高效率,实现了机械化的大批量生产。

       由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化,工业制成品被大量生产出来,尤其是花样百出的日用消费品,在流水线上变成了标准化商品,被大规模地制造出来时,规模经济诞生了,劳动生产率提高了,原来买不起相关商品的人成为新的消费群体,市场被创造出来了。从这一意义上可以说,福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

       扩大生产规模,增加经济效益,降低成本,在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过,泰罗是从工厂管理出发,福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看,两人看待问题的视角一在内部性上,一在外部性上。所以,泰罗在工时研究上努力探索,而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面,两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究,福特的市场也开辟不出来。

       泰罗为降低成本创立了路径,每当成本下降了,福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。1908年,福特生产了6000T型车,每辆售价850美元;到了1916年,他卖出6万辆,每辆售价为360美元;在T型车销售的最后一年中,第1500万辆车走下生产线,售价仅为290美元。福特以其极具特色而简明扼要的方式说:“轿车价格每降低1美元,我就可以新增1000个购买者”。

分工协作

       在生产组织方面,泰罗制明确提出管理层和作业层分离,要做到科学管理,必须把计划(管理)和执行(作业)的职能分离,把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”,包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去,全部由企业管理层来承担,工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时,计划(管理)部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较,以便有效的进行控制。

       与泰罗制相对应的福特制,其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然,在福特制中,彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为:“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低,因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的,一部分与另一部分是相互依赖的,我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作,没有最严格的纪律,我们就会陷入极大的混乱。”这种思路,同泰罗毫无区别。在具体做法上,福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化,那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。

       在泰罗眼中,规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是先进管理思想实施的基础,更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范,企业具体工作才会依章行事,主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外事件的处理上,工人的行动才能有章可循。否则,势必造成管理的随意和生产的混乱。

       与泰罗类似,福特制的运行主要建立在三个原则的基础上:首先,脑力劳动和体力劳动分工绝对明确:设计人员负责设计,管理人员负责监督,工人只需要完成简单动作;其次,利用泰罗制,将流水线上的分工专业化到最细微的地步,保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作;第三,寻找最佳的生产模式,无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式,达到提高效率和节省成本的目的。

       1913年夏天,在福特工厂的所有车间,全部安装了自动生产流水线,产品的生产工序被分割成为一个个的环节,工人之间的分工更为细致,产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带,把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话,那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例,19131914年,福特汽车公司的生产再次实现了翻番,可是在此期间工人的数量不仅没有增加,反而从14336人减少到了12880人。

人性化管理

       泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极,体恤员工的工作和生活。可以说,两人都是人性化管理的倡导者。

       泰罗特别重视人的作用,他在《车间管理》中强调:“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的,而在实施最好的制度后,其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而,泰罗制不仅注重对效率的追求,还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中,人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工,定期接见员工,倾听员工的各种意见,照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系,赢得工人的尊重和信赖方面,具有重要的作用。在一定意义上可以说,离开了对工人的关怀,不能调动工人的积极性,就没有泰罗制。

       同样,亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质,同时也是对员工的行为进行调查监视,福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”,主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初,这个部门有30名调查员,专门负责到员工的家访工作,看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上,家庭是否干净卫生,员工是否酗酒等,回来后向公司汇报哪些人合格,哪些人不合格,哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦,后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年,这个部门已经膨胀为150人,先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。

利润共享原则

       泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配,利益共享的原则,劳资双方并不是对立关系,而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道:泰罗表明:增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量,而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上,泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资,有时甚至高达3倍,否则,他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗,就业的蓝领工人的人数越多,相应的在收入和生活水准上“中产阶级”和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率,促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。泰罗的指导思想是,劳动生产率的提高,使工资和利润都得到增长,使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础,在以体力劳动为主的那个时代,泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。

       同样的,亨利·福特也极为关注提高工人的工资,福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。191415日,福特汽车公司董事会通过决议,郑重宣布:“本公司将实现5美元工作日!任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄,不分工种,都能领到他自己的一份。”同时,公司废除了每天工作9小时的制度,而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元,这在当时是整个行业平均水平的两倍。19141916年,福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例,按照福特宣布的“利润共享原则”,这一年工人应当得到总共1120万美元的工资,而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的色彩比慈善家浓厚,尽管老福特比工人赚得更多,但不能不承认,福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。

       5美元工作制实施后不久,福特就清醒地看到,日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。从19141918年底为止的4年间,根据当时美国劳工部的统计,在被调查的美国19座城市中,底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起,他开始建立消费合作社这一福利组织,向工人低价销售一些生活用品。刚开始时,只是一些杂货和日用品,到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等一二十种商品。例如,面包是用公司的农场所生产的小麦制作的;牛奶也来自公司的农场;为了确保公司的能源供应,福特还收购了一些煤矿,负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品,价钱比市面上便宜25%左右,采用现金交易,据统计,一年的营业额在1000万美元以上。

       在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面,例如对于那些生病或年老的工人,福特就不愿意采用发放救济金或养老金的形式,而是采用自己独特的方式来帮这些不幸的家庭。按照福特公司的规定,每当工人生病,工人的妻子儿女有到福特工厂工作的优先权,而且照样给他们规定的工资。福特认为那些年老退休的工人应该由他的家庭或家族负担,工厂不应该支付养老金,还是和对待那些生病工人的家庭一样,给赡养退休老人的家庭或家族成员以在福特工厂工作的优先权。“只有工作才能得到他应有的报酬。”

       亨利·福特改变了社会,而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。如果说泰罗是侧重于从理论上研究管理问题,那么福特制就是身体力行实践了泰罗的管理思想。在制造业的飞速发展中,泰罗制和福特制珠联璧合,对世界产生了巨大的影响。

       有趣的是,泰罗作为思想家,具有完美主义的倾向,而福特作为实践家,具有专制主义的倾向。在管理方面,泰罗是虔诚的新教徒,而福特则是无神论者。泰罗反对工会,而股东反对福特。由于福特的利润共享,股东普遍认为福特损害了他们的利益,工人则认为福特是他们的朋友,能够为他们谋取最大福利。于是,福特公司拟议中的工会,被工人自发取消了,后来在福特的劝说下才重新成立。老福特在政治上主张排犹,支持法西斯,在公司管理中实行高度独裁。这一点,同泰罗推广科学管理时的循循善诱相映成趣。在一定意义上,对完美理想的追求,同实践中的极权操作,似乎是孪生兄弟。从泰罗到福特,我们似乎能看到一种若隐若现的逻辑线条。

 

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泰罗 VS. 法约尔

来源:《管理学家》杂志社   作者:韩慧

 

       他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。泰罗和法约尔,都出生在富裕的资产阶级家庭,良好的家庭环境为他们的求学生涯提供了保障。两人都生活在19世纪工业大发展的时代,时势造英雄,机器化大生产提供了泰罗和法约尔进行管理实践的广阔舞台。还有,两人都是实践中滚爬摸打锻炼出来的管理专家,他们的大师地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。所以,两人有着极大的相似性。

       但是,泰罗和法约尔关注的管理领域不同,泰罗的理论侧重于基层管理和生产管理,属于管理的微观层面;法约尔的理论侧重于高层管理和通用管理,属于宏观层面。泰罗试图形成一套有利于实践操作的知识体系,而法约尔则试图构建出管理教育的整体结构。他们两人理论上的区别,多数同这种领域差异有关。

       在组织理论上,泰罗与法约尔就表现出了明显的不同。在科学管理运动中,泰罗创立了职能组织理论。这种理论的核心在于管理人员专业化,管理任务单一化。在泰罗主张的职能工长制中,原来由直线型组织由一个监工所做的全部事情,现在改由八位职能工长分管。这种组织理论的提出,推动了脑力劳动和体力劳动的进一步相互分离,完成了企业的日常生产经营管理组织的进一步分工,奠定了低一级的组织形态向更高级的组织形态发展演变的模式。泰罗设计的这种职能组织理论,虽然使管理者的职责任务实现了单一化,但政出多门、命令冲突等现象极易发生,因此,对于现代管理来说,依然是不完善的。法约尔不同意泰罗的职能工长制组织设计,认为职能工长制否定了统一命令和统一指挥原则,是一条危险的道路。他强调,组织必须是层级分明的等级节制系统,所以,他相当重视传统的直线式组织结构,并以此为基础设计了大型企业的组织模式。他主张用参谋组织来改善直线组织,使参谋组织与直线组织很好地吻合起来。他十分重视参谋机构和参谋人员的作用,认为参谋人员是“管理人员个人能力的增延”,可以协助管理人员完成工作。

       有意思的是,泰罗和法约尔在组织设计上的这种对立,在他们以后的组织理论中走向吻合。泰罗强调的专业分工被坚持了下来,而法约尔强调的命令统一也被发扬光大,最后形成了“直线—职能(参谋)制”组织模式。直到今天,这种组织模式依然是最常见的。

       在组织层级管理上,泰罗提出“例外原则”,而法约尔设计了组织“天桥”(跳板)。有些学者认为泰罗的“例外原则”就相当于法约尔的“天桥”,实际上二者还是有着明显区别。虽然两者都是在强调组织中的层级管理,都旨在完善和健全层级指挥系统的不足,提高管理效率,但二者的内涵不同。泰罗的例外原则侧重于要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务,不要“一竿子插到底”,在明确各层级职能任务的基础上,实现层级分权,并达到各层级的权责一致。法约尔的“天桥”理论,则是在尊重等级路线的同时保持行动的迅速和横向的沟通。这一点在他的《工业管理与一般管理》中有十分清晰地论述。处在同一层级的两个职能部门只要双方意见一致,而且他们的活动只要得到其直接领导的同意,这种“天桥”关系就可以继续下去;他们的协作一旦中止或其上司不再授权,这种直接的关系就会中断,等级路线也就随之恢复原样。“天桥”理论倡导层级阶梯中各级管理者的主观能动性,而且更重视通过横向沟通达成协调。两种理论各有千秋,都值得继承和发扬。

       在管理教育方面,两人的观点迥异。泰罗和法约尔都认识到管理教育的重要性,但是在管理知识的获得途径上,二人的主张恰恰相反。泰罗不像法约尔那样,把管理教育看做是大学的必修课程,而是强调管理实践中的教育。泰罗认为,管理人员应当在管理实践中学会管理这门技术。所以,他不愿意到大学开课,后来到哈佛讲学,也是不得已而为之。但法约尔则认为管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里,然后在车间得到。在管理学的教育内容上,泰罗特别重视数学知识,而法约尔则认为大学里的数学课程开得太多。有趣的是,注重实践、强调实际操作的泰罗,晚年却在哈佛大学讲授他的管理学。而一向强调在学校传授管理学知识的法约尔,却在1900年的矿业与冶金会议上发言说:我们未来的工程师在学校的板凳上坐得太久了。他们适应一般工作和变革事务的能力都比人们所希望的要差。我相信,由于删除现在教学中无用的东西,人们能使工程师早些深入到实际生活中去,而且他们同样会受到很好的培养。我们或许可以得出这样的结论:虽然泰罗和法约尔在管理知识的获得途径上观点不同,但是,两人都没有忽略对方,都在自觉地用对方的思想修正自己。在这件事情上,我们不难看出两位大师思想的成熟与睿智。

       有学者说过,泰罗和法约尔,是管理学创立时期的双子星座。在科学管理兴起的时候,泰罗光芒四射,遮住了法约尔的亮点。甚至在法约尔的母国,由于一战时期法国总理克列孟梭的推崇,泰罗制的影响远远超过法约尔。但随着时代的推移,人们对更为宏观、更为体系化管理知识的需要,使法约尔这颗星的亮度逐渐加大,又把泰罗的色彩融合进来。两人管理思想上的相互渗透和社会影响上的各自消长,正好反映了管理学发展的客观进程。

 

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