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早期人际管理理论的归纳总结者——罗特利斯伯格  

2011-07-15 12:51:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社   作者:戚璇 刘文瑞

 

       人们一般谈到霍桑实验和人际关系学派,都会首先想到梅奥。这固然没有错,但是,往往会忽视站在梅奥身后的罗特利斯伯格。实际上,在关于霍桑实验的理论总结和阐释方面,罗特利斯伯格并不亚于梅奥,如果说,梅奥是以思想的敏锐而著称,那么,罗特利斯伯格则是以细密的分析而出众。没有梅奥,霍桑就不会引起激动人心的效应;而没有罗特利斯伯格,霍桑就没有经久不衰的影响。只是由于管理学界的聚光灯都集中在梅奥身上,使罗氏不够抢眼而已。

       弗里茨·罗特利斯伯格(Fritz Roethlisberger189819741921年毕业于哥伦比亚大学,1922年取得麻省理工的理学学士学位,1925年又取得哈佛的文学硕士学位。他本来是化学工程师,在哈佛彻底转行,毕业后就参加了哈佛的工业研究室工作。不久,他跟随梅奥参与霍桑实验,并由此奠定了他在管理学中的地位。

       霍桑实验已经被人们所熟知,梅奥根据霍桑实验的素材,先后出版《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两本专著,但他只是开启了新的研究方向,却并没有构建起人际关系学派的严谨的理论体系。这一理论体系的完成人,是当时风华正茂的罗特利斯伯格。他同西部电器公司的员工关系研究部负责人迪克森( William Dickson)一道,于1938年出版了《管理与工人》,1941年又出版了他的独著《管理与工作士气》。如果说,梅奥的两本书好比是管理学界的哥伦布,开辟了理论上的新航路,那么,罗氏的两本书就好比是管理学界的麦哲伦,完成了理论上的环球旅行。梅奥在使用霍桑的资料中有一定疏漏和偏差,就像哥伦布误把美洲当印度那样,后来的管理学家对此有不少批评。而罗氏则对霍桑的资料给予了严密的梳理,进而在管理学界绘制出了新的海图。当然,我们不能因为罗氏的贡献而贬低梅奥,梅奥的筚路蓝缕之功是罗氏望尘莫及的;然而,我们也不能因为梅奥的贡献而忽视罗氏,他才是人际关系理论的具体建立者。经过多年的思考和积累,罗氏在1968年出版了他的深入思考之作《组织中的人》。

       罗氏的理论,建立在社会人假设基础上。所谓社会人假设,立足点是对经济人假设的超越,而不是简单的否定。在这一点上,罗氏的理论推理要比梅奥严密。众所周知,经济人假设的基本前提是对人类理性的肯定,具有一定的合理性。梅奥在批评经济人假设时,主要针对李嘉图的“群氓假设”,从人类的团体性角度反驳“群氓”的个体理性观念,从而导致他虽然激烈地指斥李嘉图已经过时,却在逻辑上无法彻底否定经济人假设。而罗氏主要是从人类行为的非理性、非逻辑角度指出经济人假设的不足,给理性留下了恰当的领域,从而使社会人假设能够同经济人假设衔接起来。罗特利斯伯格指出:“工作中的人同在生活的其他方面的人没有多大差别,他们并不完全是一种逻辑的动物。他们有感情。他们希望能感到自己重要并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋大小感兴趣,但这不是他们关心的首要之事。他们有时更感兴趣的是,他们的工资报酬能确切反映他们所做不同工作的社会相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是上司对待他们的态度。”由此出发,罗氏把“效率的逻辑”和“感情的逻辑”(罗氏还特别指出了感情的非逻辑性)统一到管理活动的整体之中,并由二者的统一推导出了他的全部论点。

       罗特利斯伯格明确指出,在大规模的经营组织中至少存在着两套评价体系,一套是来自于经营管理当局的体系,另一套是来自工作伙伴之间的体系。换言之,两套体系中来自管理当局的就是正式组织的评价体系,而来自工作伙伴的就是非正式组织中对成员基于一致性要求的评价体系。前者由正式组织的业绩与效率等标准所构成,可以在实践中去测量;后者是由某种约定俗成的社会性行为规则所构成,是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”,难以测量。在罗特利斯伯格看来,由于两套体系的基本出发点是不同的,第一套评价体系可以看作是经营管理当局的意志体现,而第二套评价体系则是人际和睦相处的客观要求。这二者体现出二律背反。霍桑实验的研究表明,组织中的每个人都会受到来自两套不同评价体系的互不相同的评价。也就是说,在对组织中的某个成员进行评价时,两套体系经常会发生冲突。如果处理不善,将会导致组织经营绩效受影响,也会使员工在组织中贡献的意愿不断下降。

       罗特利斯伯格的组织观是一种均衡观,组织的持续与稳定,在客观上要求组织的内部必须能够维持一定的均衡。当组织内部达到或接近均衡时,就可以大大减少冲突发生的规模和频率。罗特利斯伯格认为,这种要求的具体表现就是维持“最高的效率”与“最大的协作”之间的平衡。管理当局希望组织的运营能够达到效率最大化进而谋求更高的收益,而工作伙伴体系则希望能够更好地协作,能够在组织中形成和谐融洽的人际关系。从另一个层面来说,也就是要维持生产经营目标的同时做到组织内部的人际关系协调,从而使组织成员产生协作意愿之间的动态平衡。在这一点上,罗氏吸收了巴纳德社会系统理论中的基本思想。

       基于这一逻辑,管理当局必须正确把握生产经营目标的最低限度与人际关系上的最低要求。这实际上又可以归结为保持内部均衡。而如果要维持内部的均衡,管理当局应该关注和解决哪些问题?并采取何种方法呢?罗特利斯伯格提出了三种需要关注的问题,并提出了解决的途径和方法。

       首先是组织内部的沟通问题。罗特利斯伯格强调了沟通在组织中的重要性,他认为,通过有效的沟通,一方面可以使每个职工对组织经营目标达到充分的认识,并为实现目标自觉地承担责任与义务,另一方面可以使管理当局更清楚地了解职工对他们所使用的作业方法与所处的具体作业条件等方面所持有的态度,以及组织内部人际关系间的具体情况。管理当局应该建立适合组织运行的有效沟通机制,既要向员工清晰地传达上面的目标和意图,又能够及时地得到来自下层员工的反馈和想法。

       其次是员工的贡献意愿问题。罗特利斯伯格提出,管理当局应该在有效沟通的前提下,充分了解员工的要求与期望,并对之因势利导,通过提供激励、营造良好人际氛围等手段,促使员工在承担职务过程中,能够采取真心实意的协作姿态。罗氏认为,以前以效率为本的管理模式让人异化并丧失自我,所以他转向以人为本的多角度探索。

       第三是个人适应作业团体的问题。罗特利斯伯格专门指出,管理当局对那些难以适应作业团体的职工,要根据其具体状况,采取相应的手段与方法予以帮助。他认为,与来自外部刺激和管理控制比较,个人更容易对来自所在集体的社会压力做出反应。个人对管理和组织的认同感和忠诚度,主要取决于组织是不是满足了他的社会需要。而管理的根本任务就是创造良好的人际关系气氛,满足组织成员的社会需要。

       正是罗特利斯伯格在理论阐发上的努力,使霍桑实验的解释更为合理,也使梅奥的思想火花得以发扬光大。后来的行为科学研究,或多或少都受到了罗氏的影响。

 

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