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领导还是管理:来自明茨伯格的启示  

2011-07-15 13:23:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社   作者:蒲晓晔

 

       明茨伯格承认企业生产活动中科学管理的重要性,同时又非常重视经理工作的艺术性。试图在管理的科学性与艺术性之间寻求一种平衡,使二者达到水乳交融的和谐状态。同样是研究管理者行为,明茨伯格与约翰·科特截然不同,他强调管理的重要性,科特强调领导的价值。更为重要的是,明茨伯格从角色出发,来分析经理工作的共同点,由此得出“通用管理模式”;科特则从改变行为的角度出发,推论经理工作的差异化,从而揭示出“通用”的难度与不可行性。

       根据韦伯的权威理论,领导依靠的是“克里斯玛”型的个人魅力,而管理依靠的是合法合理的职权。一般而言,领导能力的强弱,更多地依赖于领导者独具特色甚至是与生俱来的个人魅力,个人魅力具有可模仿性较差的特点;管理更多地依赖于科学,它的很多方法和技巧可以通过后天学习和彼此间交流习得。因而,在企业日常的生产活动中,管理对于领导而言显得更加频繁一些;在企业短暂急剧的“变革时期”,领导能力则会大显身手。

       提到管理,人们不由自主地会把管理和领导等同起来,尽管在实际工作中很难将二者明确地区分开。最有效的管理人员几乎同时是卓有成效的领导者,而领导工作也确实是管理人员的基本职能之一,但管理要比领导的内容宽泛得多。孔茨给领导职能下的定义是:指影响人们为组织和集体目标做出贡献的过程。领导能够工作,是因为它的合法性,这意味着它是组织内的一份子,得到组织内每个成员的尊敬。领导和管理构成同一过程的两个体系,它们既有千丝万缕的联系又彼此相互补充,二者之间存在着某些差异,领导和管理是当今组织取得成功不可或缺的强有力武器,而又有着各自独特的功能和特点。当然,并非所有的人既精通管理又擅长领导。有些人能够成为卓越的管理者,却不一定能成为优秀的领导者;有些人具有杰出的领导才干,或许由于种种原因而无法成为强有力的管理者。

       但是,人们往往夸大领导的作用,把希望寄托在“英雄”身上。在这四年内,身为CEO的郭士纳(Lou Gerstner)使IBM的股票价值增加了400多亿美元。似乎IBM卓有成效的业绩和辉煌成就是作为CEO的郭士纳一个人创造的,没有郭士纳IBM就不可能辉煌。郭士纳一时间成为力挽狂澜的英雄式领导。明茨伯格则针锋相对,提出了“管理,不需要英雄”的论断。在明茨伯格看来,突出郭士纳,实际上抹煞了IBM全体员工的辛勤劳动。太阳虽然光芒万丈,但它的光芒不可能替代整个星空。也许真正高效的CEO应该扮演的是支持者的角色,而不是充当英雄式的领导。领导人不是组织本身,一个健康的组织根本无需去依附英雄。

       明茨伯格强烈反对“英雄式管理”。“英雄式管理”旨在强调领导者制定出深谋远虑的策略,其他人满怀热情地追随,切实去实施这个策略,将策略化为现实。明茨伯格推崇的管理者主要侧重于管理而不是领导,套用布莱希特的剧作《伽利略传》中的一句台词,一个人说:“没有英雄的国家是不幸的。”“不!”另一个人说:“需要英雄的国家才是不幸的。”明茨伯格认为经理人应该以恪尽职守为原则来进行管理,而非“英雄式管理”。作为管理者应该全身心投入到所从事的工作中去,而非仅仅靠运用职权命令别人执行他的决议。如此一来管理者才能激发出组织中成员内在的潜能。这样,不是因为管理者自身做事像英雄,而是因为他们能使别人做事像英雄。组织需要的不是英雄式的领导,需要的是人人做事像英雄的管理,惟有如此,组织才能充满旺盛的生命力。

       明茨伯格认为,如果存在所谓“领导力”的概念,那么这种“领导力”实际上也是不浪漫的和乏味的,想验证他的说法,只要看一看瑞士这个国家的管理模式即可。毋庸置疑,瑞士这个国家管理得很好,没有大的政策变动,非常平稳。这个国家的管理者共有七位,每年轮流坐庄来管理国家。一般人提起瑞士,绝大多数不知道它的领导人是谁。瑞士是个比较典型的例子,显示出管理比领导在实践中发挥出更有效的作用。瑞士的管理非常良好,没有什么起死回生的故事和转危为安的传奇。这个国家需要的是卓有成效的管理者,而不是英雄式的领导人。一个组织的成功,不能将功劳归于某个人。将领导神化,过分强调领导的作用,很容易落入邪教的窠臼,这是极其危险的做法。

       明茨伯格指出,真正的管理更多的是默默无闻的,而不是英雄式的,它包括联系、介入和参与。它是团队协作,是具备长远眼光,是认真、细致地合力建设一个组织。所以,他特别强调“隐性领导”方式,并用以色列爱乐乐团为例,来说明隐性领导的基本运作方式。这个著名乐团的每一位成员都自认是独奏家,当有人问生于印度的指挥大师祖宾·梅塔指挥这个乐团有什么困难时,他回答说:“我是惟一的印度人,他们都是大腕!”在乐团这样的专业化组织里,领导显然需要技巧。从乐团指挥过程就可以看出,真正的领导不是服从和一致,而是注重细节,慎用威严。所以,明茨伯格强调,或许现在正是经理们走下神坛、抛开预算表、重新认识自我的时候,惟有如此,组织才会奏出美妙的乐章。从这一意义上,我们才能真正理解“领导就是服务”的内涵。

       明茨伯格认为,组织需要持续细致的护理,而不是大动干戈的治疗。因而组织更多地需要是管理,而不是领导。组织需要培训,需要照顾和关爱,这种关爱是一种更为柔和的女性化管理方式。组织的发展更多地依赖于经理们将精力放在防患于未然的管理上,而不是放在修正问题的领导上。管理者所做的事情也不再是领导,更多的是将问题消灭于萌芽状态。若是病痛需要通过不断加大用药的剂量来医治的话,那么更有效的办法并不在于剂量多少而是根本不用药,精心护理本身就是最有效的治疗。如果将领导比喻为医治组织疾病的良药,那么管理才是保证组织肌体免受疾病侵袭的良方。明茨伯格认为,组织自身免疫力提高了,才会有旺盛的生命力,组织需要的不是“头痛治头、脚痛治脚”的医生,需要的是持续的、自然的改进方式来保证组织持续、稳定的发展。

领导是相对变革而言的,近年来人们越来越关注领导的作用,恐怕与当今经济与社会更加富于竞争性与变化性有关。但明茨伯格对我们的启示是:现代社会是凡人的世界,是告别英雄的世界。从另一个角度看,只要有卓越的管理,凡人完全可以做出超过传统式英雄的业绩。

 

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