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斯隆的决策与用人  

2011-07-16 17:48:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社  作者:慈玉鹏  闻华

 

企业高管的工作,概括起来,最常见的就是决策和用人。说白了,就是确定做什么,谁来做。在这两个方面,斯隆在通用公司的表现可圈可点。

    作为通用汽车公司的总裁,斯隆很少介入具体操作型的决策,他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点,概而言之只有一句话,就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看,他从不相信直觉。因而,他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面:一方面是通用汽车公司内部的事实;另一方面是公司外部相关信息,包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。

    在几乎所有公司内部,几乎都会产生一种趋同现象,即围绕着一个强有力的高管核心,在行为方式上趋于雷同,甚至连习惯动作都有可能传染。但是,在斯隆领导下的通用公司,高管人员各自的性格鲜明,差异极大。不了解通用公司运作内情的人,很容易把他们看作清一色的穿法兰绒西装的男人(这是一部好莱坞1950年代的电影名,描写那些死板的无个性的上班族),如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是穿法兰绒的。然而,据德鲁克在《旁观者》中回忆,通用的几十位高管,没有两个是出自同一个模子的,他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响,斯隆自己也认为这就是通用真正的力量所在

    在杜兰特时期,通用公司急于扩张,底子不清,决策的随意性很大,最终使公司陷入了严重的财务危机。斯隆执政后,为了避免再次出现这种情况,他在唐纳森·布朗(Donaldson Brown)的帮助下,完善了公司的财务控制体系,制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外,还建立了一套统一的财务会计标准,用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这样,公司不仅能够避免再次出现类似于1920年资金支出失控的危机,也能够对各事业部的情况尤其是财务状况做到了如指掌,为高层管理者的决策提供可信的财务信息。

    企业的决策,不仅要从内部条件分析能做什么,更重要的是从外部因素分析社会需要什么。大企业是现代工业社会的代表性机构,其存在目的不是利润,而是为顾客服务。企业成功与否,最终要看能否得到顾客的认可。所以,企业高层管理者进行决策时,必须要考察当时当地的市场状况。在工业化初期,企业主一般只注意内部条件,只要能够提高效率降低成本,就不愁销路,市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是,随着买方市场的形成,企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言,多数是在大萧条的打击下才被迫完成了这个转变,而斯隆领先了一步,最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在社会需求变化上。

    由于福特T型车的普及,消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势,调整了通用汽车公司的产品线,制定合理的价格政策,保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提出的口号是为每一个消费者和每一种用途生产一种车。并且,他根据消费者的需求心理和偏好描绘了如下蓝图:当一位年轻人刚刚踏入社会时,可以买一款低价位的雪佛莱(Chevrolet);过两三年,他可以将雪佛莱出售,然后购买一款价位稍高的奥克兰(Oakland);随后是别克(Buick……最后,当他步入中年时,可以购买成功人士的标志凯迪拉克(Cadillac)。

斯隆的这一决策意义重大,它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套,他还采取了一系列措施。首先,通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势,率先采取行动,在几年时间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次,随着消费者对汽车的要求越来越高,斯隆带领通用汽车率先提出了年度车型的概念,这个现在看来很平常的用语,在当时却开创了时代先河。再次,为了紧追市场反应,斯隆在公司中设立了艺术色彩部,后来改名为设计部,负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前,老福特的名言 不论消费者喜欢什么颜色的车,福特只生产黑色的,显然落后于时代。福特的地位被通用取代势在必然。

    任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现,通用的高管会议,往往是把多数时间花在人事安排讨论上,而不是放在公司政策讨论上。而且斯隆有一个十分明确的习惯,凡是讨论策略问题时,占主导地位的是相关的专家,斯隆更多地扮演一个聆听者角色。但是,一旦讨论到用人问题,掌握生杀大权的一定是斯隆本人。

斯隆在对待发明家凯特灵(Charles Kettering)上,就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是,就在斯隆接手通用汽车的总裁时,凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前,凯特灵宣称,他将发明一种新型的铜管风冷发动机,其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔·杜邦,把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是,这一发明彻底失败了,押宝式的经营也陷入困境。对此,斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信,通用的优势不在某项技术的领先上,而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的,但不能用先进技术下赌注。但是,凯特灵不承认自己的发明失败,反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时,他开始闹辞职。斯隆的策略是:既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协,又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久,凯特灵就为公司做出了另一个重大发明,研发出了汽油添加剂四乙铅,大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明,在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费,从铅基公司获得分销利润8260万美元。

    斯隆用人的策略虽然不带感情,但却真诚可靠。1932年,由于美国经济大萧条,凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难,公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时,凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特(Nicholas Dreystadt)闯入会议室,他要求与会者给他十分钟,让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说:德雷斯塔特先生,你了解吧,要是失败,你在通用的职业就不保了!但斯隆却直接了当指出:我不同意。德雷斯塔特先生,你要是不能成功,你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了,因为凯迪拉克已经完蛋了。但是,只要通用还在,只要我当家,一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来,我关心的是你在通用的前途。正是在这种真诚的支持下,德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌。

    斯隆的这种用人方式,也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时,面对8000人的员工队伍,德雷斯塔特规定,任何一个领班要辞退一名新员工,都得上报经他同意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时,他照例要问这个人的使用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是:我们不是只雇佣一个人90天,而是要用他30年。在这30年当中,如果这个人能自爱,注重工具,敬重同僚,一定可以符合工作要求的。在战时劳动力紧张的情况下,德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了2000名黑人妓女。当有人私下议论时,他会严肃地告诫说:这些女人,是我的同事,也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何,现在有权和我们一样获得他人的尊重。

    斯隆为了保证用人的公正,他绝不发展与同事之间的友谊关系,同每个人都保持一种等距离态度。只要是他的朋友,就不能在通用任职。所以,他交往最密切的朋友,是已经离开通用的克莱斯勒(Walter P. Chrysler)。但是,这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束后,斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是,艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。对此,斯隆极为不满,因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提名为国防部长时,斯隆就警告威尔逊说,艾森豪威尔是没有原则的。不忠于前辈的人,对部属也好不到那里去。

    斯隆的决策和用人,是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨,但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论,如果缺乏实践性的感受,那么,不管理论分析多么深入多么透彻,都会显得单调苍白。正如陆游所言:纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。当年泰罗曾经强调,管理学在课堂上是学不会的,只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。

 

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