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探讨领导模式的大师(中)  

2011-07-19 10:34:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社   

栏目主编:刘文瑞教授    本期主要撰稿人:齐燕 张丹妍 王肖婧

 

编者按:

大师思想,实践源泉。从创刊伊始,《管理学家》杂志每期深入介绍一位管理大师的思想和实践,迄今已六十余位。读懂大师,读懂管理。更多系列文章请持续参阅《管理学家》为您呈送的“思想史”栏目。

 

领导行为一直是管理学领域的研究热点。梳理各种领导理论,体会和品味其中的共同追求与细微差异,对于探究管理活动的奥妙,是一件饶有兴味的事情。

真正从宏观上把领导与组织、管理乃至社会变化紧密联系起来,并试图把类似自然科学的研究方法与人类群体的内在本质统一到完整的理论体系中,从新型管理原理到支持关系理论再到倡导参与式领导方式,利克特是一个佼佼者。他的观点,不仅在领导理论中具有相当影响,而且对行为科学的发展演化有着重大作用。从员工角度探讨领导理论,并以此为依据进行管理知识普及和训练,赫塞和布兰查德提出的情境领导模型别具一格。从部下参与程度入手,建立分析模型,并创造性地运用决策技术进行领导方式选择的规范性研究,弗罗姆做出了突出成就。赫塞的情境领导模型和弗罗姆的领导参与模型在管理实践和管理培训方面的作用尤其巨大,几乎风靡世界。本期评述的这几位探讨领导模式的大师,在领导理论上各有建树。可以说,他们从不同角度,为领导理论的发展、深化和实际应用,做出了各自的创造性贡献。

 

支持关系理论的创立者:利克特

来源:《管理学家》杂志社   作者:王肖婧

    作为一名心理学出身的行为科学家,利克特从探讨领导风格和领导方式入手,对组织的发展变迁,尤其是对组织中人的地位、作用和影响,有他自己的创见。在个人与组织的关系上,他对群体问题的研究是十分独到的,可以与群体行为大师卢因(Kurt Lewin)相媲美。在从事有关领导理论研究的诸多学者中,利克特提出的“支持关系理论”不容忽视。

 

利克特的学术生涯

伦西斯·利克特(Rensis Likert19031981)是美国著名的行为科学家、组织心理学家和教育学家。1903年,利克特出生于美国怀俄明州的夏延(Cheyenne),受工程师父亲的影响,利克特早年就读于密歇根大学,并学习工程学,后来改学社会学和经济学,并在1922年获得文学学士学位。之后,利克特来到哥伦比亚大学攻读心理学,于1932年获得博士学位。值得一提的是,他的学位论文《态度测量方法》奠定了后来“利克特量表”(Likert Scales)的逻辑和理论基础,而利克特量表如今是社会学研究中广泛使用的一种标准调查工具。在学位论文中就能创立以他的名字命名的相关理论,这预示着利克特在学术上的光明前程。

1930年起,利克特在纽约大学教授心理学,之后又在康涅狄格州哈特福德担任人寿保险机构管理研究协会的董事。在人寿保险机构管理研究协会工作期间,他选择了20家保险公司进行研究,以当面访谈和书面问卷的方式,比较了10个最佳和10个最差的保险公司,并将最终结果发表在《信心与机构管理》一书中。通过这项调查,利克特为他后来继续进行组织领导问题研究打下了良好的基础。此后,利克特服务于美国联邦政府。1939年,他在华盛顿的联邦农业经济局下属的项目调查处任处长,工作期间,他大力发展了至今被广泛使用的谈话、编码以及取样调查等方法。第二次世界大战爆发后,他又担任了美国战略轰炸调查局风纪处长,主要进行公众态度、公众体验和公众行为等方面的研究。在这些工作中,他深刻体会到多学科联合调查研究的优点。除此之外,利克特还在自己博士论文的基础上,与他人合作制定了取样调查的方法,这种方法就是后来人们所熟知的概率取样调查方法,即利克特量表。

194610月,应密歇根大学的邀请,利克特回到母校建立了社会调查研究中心,担任研究中心的第一任主任。两年以后,因为主持麻省理工学院群体动力研究中心的库尔特·卢因去世,密歇根的调查研究中心与麻省理工学院的群体动力研究中心合并,成立了密歇根大学社会研究所。在利克特的领导下,社会研究所在领导行为、组织行为、物质刺激与行为关系、交流沟通与影响等方面的研究中做出了突出的贡献,同时在研究方法的改进上也硕果累累,成为这一领域中具有重要影响的权威机构。在社会研究所工作期间,利克特出版了两本重要的著作:《管理的新模式》(1961年)和《人群组织:它的管理及价值》(1967年)。利克特在这两本书中提出的管理理论,引起了管理学界的普遍重视。1970年,利克特从密歇根大学的研究所退休,建立了一家以自己名字命名的咨询公司—伦西斯·利克特服务社,将他几十年工作中的研究成果应用于管理和组织领域。1976年,利克特出版了与妻子简(Jane Gibson)合著的《对付冲突的新方法》一书。晚年的利克特一直在自己的咨询公司工作,直到1981年在美国密歇根州安阿伯(Ann Arbor)逝世。

 

支持关系理论

利克特的贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。通过长期从事领导理论的研究,他认为在全部管理工作中对人的领导是最重要最核心的问题。在激励理论方面,他提出了著名的“支持关系理论”;在组织理论方面,他提出了一种以若干工作单位为基本单元的新型组织结构。这些颇具影响力的理论都在1961年出版的《管理的新模式》中有较为详细的论述。可以说,这本书是利克特早期最为重要的著作。

1947年起,密歇根大学社会研究所运用取样原理、统计分析、面谈技术、数学模拟等定性和定量方法,对管理活动中关于人的复杂问题开展了大规模研究。研究课题包括组织结构、领导原理和方法等;研究范围包括各行各业,囊括了汽车制造、电子仪器、化工、家用电器、纺织、铁路、公用事业、医院以及政府部门等;研究项目的主要目的在于考察、衡量、测评不同组织的领导方式与领导风格,对管理状况好的组织与管理状况坏的组织进行比较,通过理论的实际应用,来检验研究所获得的结论。

利克特的研究结果表明,如何领导和管理人是管理中的核心问题所在,而采取怎样的领导方式在很大程度上可以决定领导水平的高低。组织中的领导方式主要分为两类:“以工作为中心”(JobCentered)和“以员工为中心”(EmployeeCentered)。效率不高、成绩不佳的企业往往采取传统的领导方法,一切从完成工作任务出发,以任务为中心,监督严格,重视按照规定行事;而效率高、管理得法的企业则往往采取以职工为中心的领导方法,领导者、管理者重视工作中的人际关系,强调职工的情绪和态度,给予成员较大范围的自由选择权。

依据密歇根大学社会研究所进行的诸多研究以及相应成果,《管理的新模式》总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分业绩优秀企业的管理特点,提出了“新型管理原理”。在这一原理基础上,利克特论述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织结构。

利克特和他的同事经过大量调查研究,认为相比20世纪50年代普遍采用的旧有管理系统,那些效率高的美国企业和政府部门正在创造着一种更为有效的、全新的管理系统(模式)。美国企业管理的实践出现如此的变化,是和种种外界环境力量的变化相关的。利克特将这些原因总结为以下几点:①其他发达国家的竞争;②美国社会本身发生的变化,如个人普遍希望获得更多的自由以及自主的权利,企业职工产生了期盼企业更好对待职工的新愿望等等;③美国企业各级经理人员普遍感到旧有的管理理论和管理系统不再能够满足现实需要,从思想上已经准备好接受和发展新的理论;④随着企业经营发展的需要,决策的制定越来越需要各个部门的协调与合作。在这些原因里,企业职工愈加成熟的心理以及在责任、权力方面的更多需要,是美国企业管理发生变化的主要原因。正是因为在管理实践中出现了一系列变化,利克特才得以在此基础上总结出新的组织和领导理论及原则。

根据管理实践以及研究结果,利克特构造了一种新型组织和管理理论。跟其他行为科学家不同,利克特不是简单地从个人出发,而是从群体关系出发来研究组织。按照《西方管理学名著提要》的概括,利克特提出的新型组织有如下特点。

1)组织成员对待工作,对待组织的目标,对待上级经理采取积极和合作的态度,他们互相信任,与组织融为一体。

2)组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值,例如鼓励组织成员不断进步,取得成就,承担更大的责任和获取更大权力,争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感,发挥自己的探索和创新精神,当然,物质刺激手段也是必不可少的。

3)组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成,系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识,信息畅通,运转灵活。

4)对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向,不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息,否则很容易导致敌对态度的出现。

 

从这样的表述中,我们不难看出新型组织不同于以往传统组织的核心特征就是要将普通的组织通过群体行为转变为社会系统,并且这一社会系统内部是高度协调、高度合作的。想要顺利实现这样的社会系统,对于管理人员而言,很重要的一点就是要正确对待组织成员,不能仅仅将他们视为单纯的劳动力,尤其是不能继续持有“原子状”的员工观念。他们要对组织成员的人格、态度予以充分的尊重,在群体中实现个体的价值。领导人必须明白,他所面对的不是孤零零的个人,而是群体中的成员。

在这种新型管理系统中,组织成员的态度极为重要,他们的态度在很大程度上受“支持关系”的影响。可以说,“支持关系”理论是这一新系统的核心,也是它在实践应用中的指导原则。“支持关系理论”具体表述为:“领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角,从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的,组织里的每个人都受到重视,都有自己的价值。”(《西方管理学名著提要》,孙耀君主编,江西人民出版社)这里所说的员工亲身经历和体验,不是个人式经验,而是在组织氛围中的群体式经验。即通过群体实现个体价值,也只有在群体中才能形成个体价值的意义。只有从群体角度来理解,才能体会到“支持关系”的实质。一旦形成了这种“支持关系”,组织成员就能认识到,自己在组织当中承担的使命和目标对于组织是不可或缺的,并且能够在群体中定位自身存在的价值。这样,组织成员的态度将会变得很积极,而且这种积极不是个人主义的而是社群主义的。由此,组织内部协调程度将会提高,工作效率也将会加快。

 

由新型组织到领导方式变革

利克特的论述并不仅仅止于上述内容。在论述了“支持关系理论”之后,他又更加深入地探讨了一种新型组织—以工作集体为基本单元的组织。

在利克特看来,优秀的组织中,组织成员发挥作用的出发点并不是单一的个人,而是作为一个工作集体的成员来发挥作用。这样的组织中有一些特殊的成员,他们在组织中具有双重身份,这种双重身份一方面来自该成员作为某一工作集体的领导者,另一方面来自该成员同时又是其他更高级别工作集体的下属。简单地说,就是通过同一个人既是领导又是部下,使组织链接成为一个整体。出色的领导者应该努力建立这样的组织,并且通过具有双重身份的成员将组织内部各个工作集体联系、结合起来,使得整个组织成为一个相互联系、统一的有机体。这就是所谓的以工作集体为基本单元的组织。

这种新型组织要抛弃传统组织中人和人之间“一对一”的上下级关系特征。在传统等级观念的影响下,各成员的工作和责任范围划分严格、明确,因为都想扩大自身的权力边界,成员很容易在权责划分上发生矛盾与冲突。另外,因为每个成员都以个人身份向上级领导者负责,往往会出现只考虑自身或本部门局部利益的情况,有时甚至为了争取局部利益而不惜牺牲全局利益。这样的情况极为普遍,并且严重影响了组织的正常运作。以工作集体为基本单元的新型组织可以完全避免这种弊端,它强调的是集体负责、群体决策以及整体利益,彻底抛弃传统的“一对一”的等级观念。工作集体适用于组织的各个层级,即使在最高层,总经理和分管业务的几位副经理也要组成工作集体。哪怕只有一名总经理而没有副经理,总经理也必须明确他的行为代表企业整体而不是他个人。工作集体的所有成员考虑问题时从整体和全局出发,不能偏向某个部门或者某个分支。分布在不同层次、不同领域的工作集体之间,通过相互连接,相互联系,形成整体。这时,具有双重身份的组织成员就要发挥链接作用,将整个组织结合起来。利克特用“连接销”来形容这些具有双重身份的成员,他们把自己的下属集体、同级集体和上级集体联系起来,起到承上启下、上下沟通的枢纽作用。

客观地说,新型管理原理是利克特早期极为重要的理论,而支持关系理论和以工作集体为基本单元的组织结构理论,构成利克特的新型管理原理区别于传统管理理论的主要方面。

1967年,利克特提出了他的另一著名理论即领导方式理论。这一理论是他的支持关系理论和群体组织理论的逻辑延伸。他将领导方式划分为四种类型,或者说四种系统:专权的命令式、温和的命令式、协商式以及参与式管理。最后一种参与式管理就是著名的“第四系统”理论。从本质而言,这个著名的“参与式领导”理论来源于利克特之前提出的“新型管理原理”,是它的深入发挥与展开,两者的基本内涵是一致的。

专权命令式领导是极端专制的领导体系,采取此种领导方式的领导者极为专制,决策权集中在上层,领导者不轻易信任下属。沟通方式采取自上而下的命令方式,主要采用批评、处罚等方法,偶尔用奖赏激励下属。温和命令式领导方式类似于开明专制,领导者对下属有一定的信任,采取奖赏兼惩罚的方法进行激励,进行适当授权,允许下属发表想法和意见,但是对最终决策权严格控制。在协商式领导方式下,领导者进行决策之前会征求下属的意见,激励手段主要采用奖励方式,偶尔会使用惩罚手段。沟通方式是双向的,不仅仅注意上情下达,同时也注意下情上达。领导者掌握主要的决策权,具体问题的决策权则适当授予下级,并且允许进行协商沟通。参与式领导中,领导者充分信任下属,提出需要达到的目标,鼓励下属提出意见和设想,并且积极采纳,领导者常常以群体成员的身份与下属一同工作,上下级之间信息畅通无阻。应该注意的是,利克特这四种方式中所说的协商式,接近于人们常说的参与式;而他所说的参与式,接近于人们常说的自主式或授权式。如果对词意不加以明确地界定,有可能误解。

这四种领导方式中,利克特认为管理效果最为显著的就是第四种参与式领导方式。在这种领导方式下,组织制定目标和实现目标的情况是最让人满意的,生产效率往往会高于采取其他领导方式的组织。领导者对下属的重视程度与组织的效率是成正相关的。

但是,参与式领导方式在实践中会受到多种因素的影响。例如,有些领导自认为很民主,但他的部下却会感到很专制。在他们进行的一项调查中,80%的领导人都认为自己能够真诚地表扬工作突出的部属,而部属只有14%认同,多数部属认为领导者夸大其辞甚至有点虚伪。有些依赖性较强的员工,不能形成有效的支持关系,因而也不适应参与式管理。还有一些领导人的个人风格会影响领导效果:同一种领导行为,张三做出来表现得情真意实,得体自然,而李四做出来则是东施效颦,装腔作势。所以,在现实中参与式领导不一定全部有效。这就使利克特的理论受到一定限制。任何一种理论的提出都要接受外界的检验与评价,利克特的也不例外。

对于利克特的参与式领导方式,也存在着不少理论上的质疑。有人认为这一理论的切入点是小范围的组织,论证的过程中却将范围扩大到整个组织体系,由此对这一理论的适用性提出怀疑。还有人指出这一理论忽略了形成高效领导的其他因素,具有一定的片面性,并且认为利克特并没有严格限定使用这一领导方式的条件,也就是说没有指出这一理论什么时候低效或者不适用,所以并不完善。

话说回来,尽管“参与式管理”这一模式可能或多或少存在着一些缺陷,但我们无法否定,利克特这一理论的提出,为我们增强领导力、提高组织效率提供了新的思路。最重要的是,利克特不是就领导论领导,而是从组织演变、个人与组织的关系、行为模式变革上一层一层推进的。因此,他的理论不大具有直接投入实践应用的效果,但能在理论上启示他人。可以说,从组织理论角度看,利克特是在古典组织理论和当代行为科学组织理论之间架起了桥梁,其学术趋势与阿吉里斯类似;从领导理论角度看,利克特是在领导学术研究和领导实践改革之间架起了桥梁,把学究式的书斋研究和咨询式的实地操作联系起来。没有利克特,就没有后来琳琅满目的实用性成果。所以,尽管利克特的理论还不够细致严谨,但他属于用行为科学研究领导问题的开风气之先者,功不可没。

另外值得一提的,就是“利克特量表”对社会科学研究方法的贡献。相对于另外两种常见的量表—瑟斯顿量表(Thurston Scale)和格特曼量表(Guttman Scale)而言,利克特量表没有瑟斯顿量表那样严格的编制要求,也没有格特曼量表在实际中难以满足的条件,易于编制,同时又具有较高的信度,实用价值很高。

利克特量表的基本形式以一组陈述开始,这些陈述围绕对某个事物的态度展开,要求调查对象针对每一个陈述都明确给出赞成或者反对的态度,并按照五个等级来进行选择。如:“强烈赞同”、“赞同”、“未决定”、“反对”、“强烈反对”。根据具体调查情况,词语表述会略有差别,有时,五个等级也可以根据需要适当增加或者减少。由于利克特量表设计简便且易于操作,大大简化了态度分级方法,所以最终成为应用极为广泛的一种调查量表形式,尤其在市场研究中发挥了重要作用。比如,我们常见的针对消费者对于产品或者服务的满意程度、消费者对品牌的心理感觉等调查,基本上都会选用利克特量表。

 

《管理学家》杂志社在本期专题中对探讨领导模式的大师们的思想和实践进行了总结,更多文章请参阅:

《情境领导模型:赫塞和布兰查德》    张丹妍、闻华

《领导参与模型:弗罗姆》    齐燕

 

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