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领导参与模型:弗洛姆  

2011-07-19 18:39:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社 作者:齐燕

 

在众多的管理学家中,弗罗姆是一位多才多艺的大师。很有可能,他演奏萨克斯风,要比他的管理学培训演讲动听得多。作为一名行为科学家,弗罗姆在激励理论、领导理论等方面有着众多贡献。其中由他和耶顿共同提出的领导参与模型,在学术界有着很大影响。

 

爱好音乐和航海的管理学家

维克多·弗罗姆(Victor H. Vroom),1919年出生于加拿大一个普通的家庭。他的父亲是一名海军军官,退役后当了一家公司的职员,母亲是来自南非的移民。弗罗姆在家里排行老三,年龄最小。年少时,他非常喜欢音乐,15岁时就参加了一支名叫“蓝骑士”(Blue Knights)的舞队。在之后三年的时间里,他每周都有至少两三个晚上在歌厅演出。幸运地是这并没有影响他高中毕业。

尽管他的两个哥哥都是大学毕业,其中一个还是化学博士,但弗罗姆从没有认为自己是块上大学的料。童年的他,曾梦想过把自己的一切都献给音乐,并天真地计划去美国实现自己的音乐理想。1949年,他的父亲再也不能容忍弗罗姆那不切实际的职业设想,为他找了一份银行的工作。但弗罗姆并不喜欢这份工作。而上学就能逃避这份工作,于是,弗罗姆找了个学费便宜的大学读书。令弗罗姆想不到是,大学里的课程把他深深地吸引住了,原来学术的殿堂比音乐的殿堂毫不逊色,甚至更加微妙。一年后,他转学到加拿大麦吉尔大学(McGill University),开始专攻心理学。1953年,他获心理学学士学位,1955年又在该校获心理学硕士学位。1958年,他在美国密歇根大学(University of Michigan)获组织心理学博士学位。其后在社会学研究机构任职,并逐渐转向教学。他相继执教于宾夕法尼亚大学、卡内基-梅隆大学和耶鲁大学。1972年,弗罗姆来到耶鲁大学担任管理科学系主任和政策研究所副主任。1976年耶鲁管理学院成立时,他成为永久执行理事。后来,他担任耶鲁的管理科学“约翰·塞尔”讲座教授兼心理学教授。除了在学术上的造诣外,弗罗姆还为政府部门和全球五十多家知名公司担任顾问,提供咨询,先后服务的机构有贝尔实验室、联邦快递、通用电气、辉瑞公司、GTE、瑞士联合银行等等。

弗罗姆著作颇丰,写过10余部著作及近60篇学术论文。在诸多的成果中,以1964年出版的《工作与激励》及1973年出版的《领导与决策》(与耶顿合著)最为有名,分别系统地提出了期望理论模型和领导理论的规范模型。这两项成果奠定了弗罗姆在心理学、组织行为学及管理学界的地位。为了表彰弗罗姆的突出贡献,美国心理学协会于1970年颁发给他“James McKeen Cattell”奖;1998年,弗罗姆荣获工业及组织心理协会颁发的杰出科学贡献奖;2004年,他又荣获由管理学学会颁发的杰出学术贡献奖。

弗罗姆的著述涉及多个方面,其中在领导研究方面比较重要的有:《管理决策新论》(A New Look at Managerial Decision-making1973年),《作为社会化过程的决策:领导行为的规范模型和描述模型》(Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior,与Arthur G. Jago合作,1974年),《领导者能够学习怎么领导吗?》(Can Leaders Learn to Lead1976年),《组织中的决策制定》(Decision Making in Organizations1981年),《高校中的领导与领导艺术》(Leaders and Leadership in Academe1983年),《对领导和决策的反思》(Reflections on Leadership and Decisionmaking1983年),《管理参与:领导艺术的一个重要方面》(Managing Participation: A Critical Dimension of Leadership,与杰戈合作,1988年)等,近期的文章有《领导力和决策程序》(Leadership and the Decision Making Process2000年),《领导中的人与情境》(The Person Versus the Situation in Leadership,与Robert J. Sternberg合作,2002年)等;书籍则有1988年与亚瑟·杰戈(Arthur G. Jago)合作出版的《新领导》(The New Leadership: Managing Participation in Organizations)等。综观弗罗姆领导理论的学术成果,其中最著名的无疑是1973年与耶顿(Phillip Yetton)合作出版的《领导与决策》(Leadership and Decision making)一书,这本书系统阐述了著名的弗罗姆-耶顿模型(Leader Participation Model,即领导参与模型),其后的研究基本上都是对这一模型的完善、深化和发展。

业余时间,弗罗姆喜欢航海,这或许与他父亲当海军军官的经历有关。1978年,弗罗姆功成名就后,买了属于自己的第一艘帆船—28英尺的单桅帆船,之后又买了一艘39英尺的帆船,并经常和两个儿子出海,享受天伦之乐。除了航海,弗罗姆演奏萨克斯和单簧管也十分专业。当他还在宾州大学执教时,就曾任兼职音乐老师,但这种才能和爱好,曾被他的系主任认为是不务正业,所以一度放弃。但后来,弗罗姆又重新拾起这个爱好。有个杂志曾经这样说他:“当弗罗姆不在全球各地的俱乐部演奏萨克斯时,他就一定在进行他的管理培训,并为他庞大的数据库增添更多的案例。”反过来也就是说,当他不做管理讲演时,他就会跑到不同的俱乐部去自娱自乐。

同弗罗姆一道提出领导参与模型的耶顿,是弗罗姆的学生。20世纪60年代末,耶顿从英格兰来到卡内基大学求学,并发现卡内基大学关于企业行为的理论研究很少。而弗罗姆在博士生研讨会上关于领导与决策的见解深深吸引了耶顿,研讨会的第二天耶顿就找到了弗罗姆,这促成了两人关于领导与决策研究的合作。在接下来的时间中,弗罗姆和耶顿用决策树方式来绘制领导行为的规范模型,构建自己的理论框架,并不断搜集大量的管理案例,来检验这一决策树的有效性。到1973年,弗罗姆和耶顿合作出版了《领导与决策》一书,标志着以参与程度为基准的领导规范模型的正式建立。

 

领导风格分类与选择准则

20世纪以来,西方的领导理论研究可以分为领导特质研究、领导行为研究、权变理论研究三个阶段。特质研究以斯托格第尔为代表,风格与行为研究以卢因为代表,权变研究以菲德勒为代表。这些,都对弗罗姆有着重大影响。弗罗姆和耶顿建立的领导规范模型,就是对前人的继承和发展。

概括来说,领导规范模型的基本立足点是下属参与决策的程度。弗罗姆由这一立足点出发,把领导风格分为三类五种,遵循三个基本选择准则,通过对决策树中七个问题的逐一回答,选择出合适的领导方式。

提到分类问题就一定会涉及到分类的标准和角度。弗罗姆是以下属参与决策权的程度差别为依据来对领导风格进行分类的。这个标准,体现出弗罗姆对员工的关注与重视。按照下属参与决策权的程度差异,弗罗姆把领导风格划分为三类五种。

独裁专制型(Autocratic)两种

AⅠ—领导者使用他们认为有用的信息,自己解决问题,做出决策。此类型中,下属对决策的参与程度最低。

AⅡ—领导从下属那里取得必要的信息,然后由领导自己做出如何解决问题的决定。在这种领导风格下,下级参与决策的程度较AⅠ高,但是由于领导向下属索要资料时并不一定说明情况,下属对资料的用途不一定清楚,而且资料中也不包含下属提出的解决方案,因而,此种类型的下属参与程度依然较低。

协商型(Consultative)两种

CⅠ—领导者以个别接触的方式与下属一起研究问题,听取他们的意见和建议,但是这些下属并不是决策成员,领导者最后的决策可能吸取下属的意见,也可能不听取他们的意见。

CⅡ—领导者让下属集体了解问题,广泛收集意见和建议,领导的决策中不一定体现下级的意见和想法。CⅠ较之AⅡ而言,下属参与程度进了一步,有了一定的建议权;而CⅡ又比CⅠ的下属参与程度高,参与决策的下属范围,也会由个别扩展到集体。

群体决策型(Group)一种

GⅡ—领导者与下级共同成为解决问题的群体,一起提出和评价可供选择的方案,并努力取得一致的决策方案。在讨论过程中领导者是组织者,他们更多地起到委员会主席的作用,他们不要求下级接受他们的决定,而是愿意接受和落实整个群体所支持的决定和方案。此种类型是下级参与程度最高的一种领导风格。

1988年出版的《新领导》一书中,弗罗姆对五种领导风格的阐释有所变化,但基本内容一致,只是表述更准确。具体的变化为:AⅠ改为裁决式,AⅡ改为个别磋商式,CⅠ改为群体磋商式,CⅡ改为推动和促进式,GⅡ改为授权式。

弗罗姆的领导规范理论主要观点来自于权变理论,而权变理论的基本观点就是不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法。所以,弗罗姆认为,上述五种领导风格并没有绝对的好坏,有效的领导者应根据不同的环境,选择最为合适的领导风格。专制、协商抑或群体决策都可以选择。五种领导风格是对现实中形形色色领导风格的概括和总结,要确定哪一种最为合适,是建立在决策者正确经验之上的,经验的多少与选择的有效性成正比关系。不过,仅对领导类型进行分类是不能指导管理者如何做出正确决策的,毕竟现实中管理者不能仅凭经验做出决定,而且并不是每一个领导都久经沙场、经验丰富。因而,弗罗姆用三个标准来衡量决策选择的有效性。这三个标准,就是领导方式选择的衡量尺度。

1)决策本身的质量。决策问题因情况的不同而具有不同的质量要求。如果决策问题相当重要,并且影响着组织目标的实现程度,解决问题的方式关乎存亡,那么,对这种决策的质量要求就比较高。典型的具有高质量要求的决策包括战略规划、重大行动方案的选择、给下属分派任务等等。

2)下级对决策接受的程度。当领导者的决策实施要依靠下属完成时,决策接受程度就显得特别重要。所谓决策接受程度,是指下属理解、认同、自愿执行某一特定决策的程度。可以想象,如果一个决策下属不会接受,那么这个决策的执行方式就有很大差别。

3)决策需要的时间。时间标准是指决策的期限要求及其允许变化的弹性程度。有的决策是时间优先型的,即使质量得不到保证也要按时完成;有的决策是质量优先型的,必须保证质量,而时间可以弹性掌握。另外,并不是花费时间越长的决策,其质量就必然越高。

通过这三个决策选择标准和五种领导风格的对应关系处理,就可以建立一个关于领导活动的规范模型,并进而衡量领导方式的有效性。弗罗姆认为,在一般情况下,部下参与程度高的决策方式,虽然会耗费更多的决策时间,但能使决策得到较高的认可,人们有效执行决策的可能性也较大。不过,这并不能说明群体型决策在任何情况下总是比独裁专制型更有效,反之亦然。独裁专制和群体决策这两种极端的决策方式,都具有相对有效性,这种有效性的高低,取决于对决策质量、可接受性、时间变量的优先排序以及重视程度,并取决于使用不同的决策方式所获得的最终结果的差别程度。在不同的情境中,不同的决策方式有不同的效果,不能完全否定或肯定某一种方法。

领导规范模型与选择法则

领导参与的规范模型作为权变理论的一种具体运用方式,环境变量(不包括时间变量)无疑有着重要地位。在这一模型中,涉及两个环境变量,一是决策质量,二是决策接受程度。弗罗姆用七个问题对两个环境变量进行了描述。

A. 决策质量的重要性;

B. 领导者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度;

C. 问题的结构化程度;

D. 下级对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键;

E. 领导自行决策被下级接受的可能性;

F. 下级对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度;

G. 下属之间对于最优方案的判断可能产生意见冲突的程度。

 

决策者通过对这七个问题逐一做出“是”或“否”的回答,依着规范的“决策树”(下图所示)提供的路线,就可以符合逻辑地筛选出一个或若干个可行的领导方式。这个选择的过程,就是弗罗姆和耶顿设计的领导规范模型。使用这一模型时,从树的最左边开始,向右推进,用所遇到的方格中的问题向自己提问,然后沿着“是”与“否”的回答走到下一步。当走到○节点时,决策者就会发现,自己已经获得了可行的领导方式。

           

为了保证管理者快速选定有效的领导方式,弗罗姆还提出了七项必须遵循的基本法则,前三项保证决策质量,后四项保证决策的可接受性。

信息法则。如果决策的质量很重要,而决策者又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识,那么就不要采用第一种独裁专制型的领导方式(排除AⅠ)。

目标一致法则。如果决策的质量很重要,而下属又不会把组织目标当做大家的共同目标,这时就不要选择高度参与型的领导方式。尤其是部下认为所谓组织目标不过是领导人的个人追求时更是如此(排除GⅡ)。

非结构性工作问题法则。如果决策的质量是重要的,但领导者却缺乏足够信息和专门知识独立地解决问题,而且工作问题又是非结构性的,就应采用参与程度较高的领导方式(排除AⅠ,AⅡ,CⅠ)。

接受性法则。如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键,而由领导者单独做出的决策不一定能得到下属的接受,那么就不要采用专制型领导方式(排除AⅠ,AⅡ)。

冲突法则。如果决策的可接受性是很重要的,而领导者做出的决策又不一定被下属接受,下属对何种方案更适合很可能抱有疑虑,这时就要更多地采用参与型领导方式(排除AⅠ,AⅡ,CⅠ)。

公平合理法则。如果决策的质量并不重要,而决策的可接受性却是关键,专制型决策又未必能为下属接受,这种情况下最好采用高参与度的领导方式(仅选GⅡ)。

可接受性优先法则。如果决策的可接受性是关键的,专制决策又保证不了可接受性,而且如果下属是值得信赖的,这时应采用高参与度的领导方式(仅选GⅡ)。

根据上述规范模型和选择法则,可以从五种领导风格中排除一些不适用特定环境的领导风格。对应决策树中出现的14种环境类型(14种环境类型,是由环境变量的7个问题按照回答“是”“否”组合而成的),可以筛选出数量不等的可行领导方式,如下表所示。

                 

按照领导规范模型,在不同环境条件下,可选择的领导方式数量是不一样的。在有些环境类型下,几乎任何领导方式都是可行的。这时,就需要引入时间变量。当可供选择的领导方式不止一种时,耗费时间的多少就成为选择的重要参数。在上表中,可行领导方式有多种时,列在最左边的就是耗时最少的,决策的时间从左向右递增。

那么,同一环境类型中,是不是耗时越少的决策就越好?也不尽然。多数情况下,领导人会考虑时间和人力物力的投入。但是,耗时最少的方案不一定就等于最好的方案。弗罗姆强调,把时间因素放在首位考虑的领导者,在实践中往往采取最专断的领导方式。从短期来看,独裁型领导可以节省时间,降低人力物力消耗,但这往往是以降低决策质量和降低部下的接受性为代价的。所以,领导规范模型还应考虑时间维度,用时间维度把规范模型变化为短期模型和长期模型,在时间与人力的消耗、群体成员的素质提高、团队凝聚力的加强三者之间寻求平衡,做出取舍。

从规范模型到描述模型

任何规范模型,都会把复杂多变的现实问题加以简化,以求清晰明了,但它们对于分析个体的领导方式并没有具体用处。弗罗姆注意到了这个问题,在领导规范模型的基础上,提出了“领导者行为描述模型”。其基本思路是,要求领导者回答一套标准问题,并将领导者对相关工作的处理方式与规范模型进行比较,由此判断领导者的行为特征和领导风格。领导规范模型回答的是应当采用什么样的领导方式以有效解决工作中的问题,而描述模型则要回答领导者在实际中采用了什么样的领导方式来解决具体问题。显然,描述模型分析的是领导者个体的行为方式。

描述模型的基础是案例。为了建立描述模型,弗罗姆做了大量的调查研究。他使用了两种研究方法。第一种是“回忆问题法”。这种方法要求被调查者通过回忆,以书面形式描述一个亲身经历的领导案例,指出自己属于哪种领导风格,并回答关于环境变量的七个问题。通过对来自11个国家不同公司的500多名经理的实际调查,弗罗姆不仅能借此确定规范模型与领导者实际工作行为之间的差异,还获得了丰富的建立标准案例库的素材。这套案例库涉及管理的方方面面,就像是实际工作的样本。由此,弗罗姆创立了第二种方法,即“标准问题法”。这种方法以“回忆问题法”形成的标准案例库为基础,要求受调查者假定自己是案例中的经理人员,按照标准案例提供的情景,回答自己在这种情景下会做出什么样的决策,采取什么样的行为。

通过标准问题法,弗罗姆发现管理者的领导风格并不像人们想象的那样固定化。尤其是极端型的领导者较为少见。大体上,只有10%的领导者可以归入专制型或参与型两极;约有30%领导人的专制趋向或参与趋向是由环境造成的,而不属于领导人的自身风格;更多的约60%的领导人,其行为趋向在环境中不断变动。弗罗姆在调查中发现了一些很有意思的现象。不同管理者的行为差别,远没有同一管理者在不同环境下的行为差别大。也就是说,同一领导人面对复杂的现实,自身行为是丰富的且有差异的,而不同领导人在同一环境下的行为差异并不大。由此,弗罗姆得出结论:领导人的风格差别,不过是环境差异的反映而已,研究领导人的自身风格,远没有研究领导人的环境制约因素重要。管理者能否选择正确的领导方式,关键因素就是能否对环境做出正确的评估。

领导规范模型的前提假设,是管理者能够并且愿意调整领导风格,以适应不同的环境。这一点弗罗姆同菲德勒的观点不同。菲德勒的权变模型认为,领导人的风格是相对固定的。他们两人的争论,一个强调要根据环境调整领导行为,一个强调要根据领导风格选择岗位。这种争论都有相应的数据支持,孰是孰非难以定论。但正是这种争论,有助于领导研究的深化。不过,弗罗姆也对同一环境下领导人的不同行为选择做出了自己的解释。他认为,管理者实际行为对环境的反应,会受到主观因素的影响,环境发生变化时,如果领导人主观感受不到这种变化,其行为就可能不变或变化不大。因而,如果领导者在实际管理活动中能自觉使用规范模型并结合描述模型进行分析的话,那么就可以通过把握领导行为的变化趋势,进而不断提高自己的决策能力和领导水平。

 

弗罗姆领导理论的发展

“弗罗姆-耶顿模型”提出后,在社会上产生了巨大的影响,许多教科书引用这一模型,大量的学者和经理们针对这一模型进行了相关理论和实践的研究。弗罗姆对自己的模型能够产生如此大的影响始料未及,因为在他看来,这个模型的提出,更多地是出于学术上的考虑。然而,这一模型影响的广泛性,使弗罗姆开始反思其中存在的缺陷,并着手予以改进,以免对管理者的实践产生误导。

弗罗姆认识到,原来的模型存在一定的缺陷,主要问题是简化约束条件产生的误差问题。比如在使用决策树时,只能回答“是”或“否”,这种绝对性的答案并不符合实际工作的需要,因为在不少情况下,管理者的回答属于“可能是”、“或许不是”这类不确定的答案;再比如,七个问题并不能把复杂多变的环境因素全面涵盖。凡是建立模型,势必会产生这样的问题。因为建立模型时必然要筛选相关因子,简化逻辑关系,不可能把现实中的影响因素包揽无遗,否则,模型就过于庞大,关系就过于繁复。然而,这种筛选和简化,又会使模型产生偏离现实的风险,偏离过大就会使模型丧失意义。对此,需要根据模型运用情况予以适当调整。

1988年,弗罗姆和杰戈合作出版的《新领导》一书,对原来的弗罗姆-耶顿模型进行了改进。在这一改进中,一是增加了相关因素,二是增加了回答问题的相对性。模型中的权变因素由原来的七个增加到十二个(包括质量要求、认可程度、领导人的信息掌握程度、问题结构化程度、认可的可能性、目标的一致性、下属冲突、下属的信息掌握程度、时间制约、地理分布、激励时间、激励发展)。模型中的问题回答不再是绝对的“是”与“否”,增添了档次划分,其中四个涉及到重要性的问题,回答从“不重要”到“非常重要”分为五个等级;六个涉及到可能性的问题,回答从“完全否定”到“完全肯定”分为五个等级;只有最后两个问题,回答保留了“是”或“否”的开关式选择。

这个新模型通过实验也被证明更为切合管理实际。不过,模型在复杂化、完善化的同时,也加大了管理者实际应用的难度。为了解决这一矛盾,弗罗姆和杰戈利用计算机程序化运行,简化了实际操作过程。从最初的弗罗姆-耶顿模型到后来的弗罗姆-杰戈模型,弗罗姆的领导理论随着时代的发展、认识的深入、技术的进步而不断改进。

弗罗姆的领导规范模型,长处在于充分运用了决策研究的成果,尤其是运用决策树法建立模型,在领导模式中是一大创新。另外,规范模型和描述模型的结合配套,把社会学的研究路径和方法运用于管理活动,为管理培训开辟了广阔的前景。弗罗姆自己也强调,社会学能够为解决组织行为问题做出更大贡献,他所创立的领导规范模型就是一个例证。有人认为,弗罗姆的领导规范模型,会限制缺乏经验的领导者使用,而且不能涵盖全部环境的复杂性。这种批评,显然有失公允。任何模型化的研究,都必须以使用者具有一定经验为基础,也都不会涵盖环境的所有因素。弗罗姆理论的真正缺陷,在于受西方“社会科学”的方法论影响,试图在领导研究中实现较为彻底的“科学化”,而这种“科学化”,会在一定程度上排除人的因素。所以,在弗罗姆的模型中,非理性因素和情感因素是没有地位的,环境决定一切,人的主体性不见了。领导者、管理者都变成了环境的附属物,他们只能依据环境做出反应。这才是弗罗姆模型中的真正软肋。这一缺陷,也是管理学发展史上所有理性主义者的弱点所在。所以,弗罗姆代表了一个很有意思的现象:行为科学从理性主义的对立面出发,但绕了一个大圈子后,又以理性主义的科学化来建构和完善自己的理论基础。弗罗姆自己也认识到了这一问题,但他在自己的模型内部无力解决也不可能解决这一问题。这也说明,“人性”和“理性”的关系问题,恐怕是管理学理论建设中长期存在的难点和焦点。

 

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