注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

管理学家杂志

管理是管理者的生活

 
 
 

日志

 
 
关于我

创刊于2006年 邮发代号:2-317 订阅电话:010-51660976-600 投稿至:guanlixuejia@gmail.com

网易考拉推荐

变革:领导与管理的根本差异  

2011-07-21 10:58:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

来源:《管理学家》杂志社  作者:史翔  王肖婧

 

关于领导与管理两者间存在的差别与联系,现代管理学界已有诸多的论述与分析,很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分,甚至只要是对管理理论略知一二的人,也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨,就更是多不胜数,让人应接不暇。

一种观点认为,领导和管理两个概念之间并没有明显差别,两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展,已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为,领导是引领方向的活动,是比管理更大的范畴,而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点,他们认为管理才是更大的范畴,而领导是其中的一个重要组成部分,是管理的一项重要职能或功能。迄今,孔茨等人的观点在学界的支持者最多,仍具有很大的影响力。但是,科特的观点,比孔茨又进了一步,他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论,而是着眼于二者的差别。在一定意义上,可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识,并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。

约翰·科特在《变革的力量:领导与管理的差异》(A Force for Change: How Leadership Differs Management)一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。

科特首先分别详细论述了管理与领导的过程。在科特看来,管理的方法与过程大致分为计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题这样三个阶段。类似的,领导的过程也有确定企业经营方向、联合群众、激励和鼓舞这样三个阶段。管理和领导的这三个阶段,存在着对应关系。

简单比较管理过程与领导过程,不难发现,管理要比领导更加关注细微环节的工作。管理侧重微观计划,领导更加注重宏观规划,尽管这样的计划或者规划都有相应的实施步骤。另外,管理更注重事,而领导更注重人。管理比领导对人员的要求更加详细,管理中会明确每个工作人员的切实任务,而领导对人员的整合与团队要求更高,领导中对工作只会让参与者了解大致方向。最后,管理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段,而领导目标的实现更加依赖情感、价值观的倾向性引导。

尽管管理和领导的定义不同,过程也有差别,科特丝毫不否认两者的相似之处。他认为管理和领导都涉及到了对事情做出决定,都需要建立一个人际关系网络来完成计划。也正是从这个角度出发,科特认为管理和领导都是相对完整的行为体系。如果仅仅讨论是管理包含了领导,或是领导包含了管理,都偏离了问题的本质。争论谁是谁其中的一部分,有点像小孩子争论他们的父母谁更有权威那样幼稚。那些认为管理是领导过程中一部分的观点,忽略了领导行为本身有自己的执行过程,而认为领导是管理过程中一部分的观点,则忽略了领导过程中有确定经营方向的特性。

肯定了管理和领导之间无法忽略的相似性之后,对于管理与领导两者之间存在的显著差异,科特具体从四个阶段进行了详细区分。

阶段一:制定议程。这一阶段中,管理主要表现为制定计划、编制预算的过程,具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排,并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向,考虑组织发展的长远目标,对未来进行规划,制定宏观的战略,并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

阶段二:发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备,即根据具体计划的要求建立组织机构,配备人员时要注意专业分工,给予他们完成任务所需的相应权力,并承担与此相符的责任,通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施,并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众,具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工,争取有关人员的支持与合作,并以此来形成影响力,使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

阶段三:执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题,一旦发现偏差,立刻组织人员予以纠正,实行严格的监督,保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞,具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足,鼓舞和激励人们,尤其是在面临变革过程中的各种障碍时,能够保持士气,坚持不懈。

阶段四:实施结果。结果阶段也是最后一个阶段,管理在一定程度上实现了预期计划,实现计划的过程中组织秩序得以维持,并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革,常常还是剧烈变革,在变革中形成巨大的发展潜力,能够很快地适应新变化、新要求,随时形成新的竞争力。

除了上述各个阶段的区别,领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注,那就是它们的功用不同。领导可能引起变革,但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务,而管理可以使组织高效运转,能够维持组织秩序,但永远也不会引起变革。两者相互结合,就可以带来高效、有序的变革过程。在这里,科特明确地将引起变革的力量定义为领导,沿着这一思路,科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

领导行为的首要职能是引起变革,良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向,从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心,而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程,首要目的是维护秩序,不同于企业经营方向的拟定,更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程,通过定期对于真实执行情况和计划的比照,可以发现偏差,纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要,可以使得企业内部活动相互协调,有序统一,但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定,更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程,经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略,而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述,可以起到明确的指导作用,同时还可以产生巨大的激励作用,一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同,计划和远景目标无法相互替代,计划可以帮助人们持续地展开工作,而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清,因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划,往往会造成计划与变革的冲突,一旦情况有所变化,尤其是出现突发性变化,都要重新制定计划,这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时,尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时,则计划可以发挥出巨大的作用,并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是,远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的,而是要经过大量的资料搜集和分析,进行可行性判断的逻辑推理过程。

领导的第二个核心问题是联合群众,也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向,并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中,没有任何一个成员是完全独立的,组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系,尤其是当组织想要进行变革时,这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来,变革的目标将无法实现。在这里,属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构,并为这一结构配备相应的工作人员,根据具体情况还有可能采取培训和指导手段,使得人员与工作相配套。从本质上而言,这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言,要复杂得多,并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通,目标群体不仅包括相关工作活动的负责人,还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说,这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人,还包括可能阻碍执行的人。这样比较,会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)也曾坦率直言:“毫无疑问,对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是,并将继续是最艰巨的工作。”(见《变革的力量》)

在进行重大变革的过程中,仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的,这个过程中充满变数,常常会遇到各种各样的阻力,从而阻止变革的进行,或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现,需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题,然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划,常常采取经济手段,对于将偏差减至最少的能力给予补偿,或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制,减少偏差,达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同,它不是通过控制手段实现目标,而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情,去战胜变革道路上的阻碍。

通过以上三个方面的论述,科特明确了领导行为对于企业变革的影响,也更清楚地区分了在企业发展中领导与管理之间的种种不同。不仅如此,科特还很敏锐地看到了领导和管理之间潜在的矛盾,由于它们功用和形式上的差别,管理和领导很可能会引起冲突。这样的冲突也就是一直存在的纯粹管理和纯粹领导之间的冲突。

强调管理,而忽视领导,通常会导致以下情况:首先,着眼点是短期成效,强调短期范围,为了保证短期效益而规避风险,注重细节的管理,忽视长期战略的制定,尤其是有风险的长期战略;其次,按照工作要求选择适合的工作人员,强调专业分工,强调严格管理,而对于组织的整体性很少关注,不注重各个组织成员之间的协调和联合;最后,过分强调控制和可掌控性,忽视适当的授权、激励等手段。

相反,强调领导而忽略管理,造成的情况也同样不容乐观。首先,容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定,而不在意计划、预算等短期目标的设定,使组织工作缺乏实际可操作的安排;其次,组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决,从而造成问题堆积,进而阻碍组织发展;另外,有统一的组织文化,但是不注重专业分工,也不在意规则的制定、控制手段的实施。

进行很简单的推理,我们就可以了解,无论是过多强调管理还是过于重视领导,都会引起组织内部的混乱,给组织发展带来阻碍。管理和领导,不存在谁比谁更重要的问题,只存在二者的有机结合问题。实践中重要的是让两者相互结合,共同促进组织的发展变革。一个好的管理者同样也可以成为好的领导者,双重的角色可以在一个人身上实现,并且不会引起混乱。而大多数企业中重视管理和忽略领导的情况是可以通过一系列措施来改变的。不过,在科特看来,当代企业的管理经过长期的发展已经达到了较高的水平,而领导则相对处于薄弱状态。企业缺少的是富有雄心的领导人,而不缺遵守规制的经理人,所以,科特自己的研究重点一直在领导方面。

 

欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

  评论这张
 
阅读(113)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017