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质量无须惊人之举:戴明的“十四要点”  

2011-07-21 13:22:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社  作者:杨柯 史翔

 

作为世界著名的质量专家,戴明却对质量管理有一句令普通人颇感意外的名言:“质量无须惊人之举”。

    初见这句话的人可能感到不解,然而,从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看,它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这句话内涵的,就是戴明的“管理十四要点”,即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为,管理的十四要点是美国工业转型的基石,也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小,不论是制造业还是服务业,甚至不论是营利性组织还是非营利性组织,都可以用上这十四要点。

 

创造一个改善产品与服务的持续不变的目的

    质量管理不是临时举措,不是头痛医头脚痛医脚,更不是消防队式的“救火”,要有长远考虑。所以,质量管理要落实在持久的竞争力上,以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的,并形成支持这一长远目的的核心价值观,为企业确定出长期方向,质量才能得以保证。

    戴明强调,一个公司如果真正重视质量,就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的,如眼下的预算、利润、销售、服务等等,但如果不关注“明日的问题”,就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息,远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。

    许多管理人员强调“尽力而为”,但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言:“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗?你得先知道该做什么,然后再尽力而为。”这句话包括了两个重要信息:先了解该做什么,即建立恒久的目的;再竭尽所能,即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”,确定未来目的是针对“明日的问题”。

    面向“明日的问题”,必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念,只有面向未来,才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略,重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力,就要将资源投入到“研究”和“教育”上,而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时,还要不断改进产品与服务的“设计”,而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。

 

采用新的观念

   新观念的核心,是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好,生活开销就愈低。”戴明指出:“可靠的服务降低开销,延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为,高质量意味着增加开销。

    戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。该啤酒商声称:他的啤酒罐绝对不会有问题,因为供应商承诺,可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。但是,这个啤酒商没想到,这些带瑕疵的啤酒罐,已经抬高了所有啤酒罐的生产成本,而且,更换罐子的人工、时间,甚至由于合格罐子不够引发的生产停线,统统都是成本。假如一个超市给顾客送错了货物,航空公司给旅客发错了行李,纠正起来要花费极大的成本。再假如,一个工厂规定,允许制造出5%的次品,那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以,提高质量才是降低成本的根本途径。

    更重要的是,质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客,在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车,而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人;而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客,不但不会成为回头客,而且还会把这种不满传递给周围的16个人。可见,如果产品与服务发生延迟与错误,就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说,客户不会抱怨,只会流失。如果我们能反过来,让客户为企业带来新的客户,那不是更好吗?

    戴明指出,质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下,顾客没有较多的选择,出于需要,顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而,当今全球性竞争日趋激烈,顾客的挑选范围越来越大,对于那些不满意的产品和服务,顾客可以扭头就走。没有了顾客,就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素,所以,我们必须更新观念,对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争,战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说:“我们需要的新观念是,粗制滥造和劣等服务是不能容忍的,任何缺陷都是不能接受的。”他认为,我们应当崇尚品质,正如当年我们崇尚进步一样。

 

不再依赖大量检验

    从泰罗的科学管理开始,企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法,那就是检验。用检验发现不合格的产品,由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上,还是在设备磨损上,企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失,而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。

    在戴明看来,这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰,是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事,而且只会增加成本。实际上,任何检验,当发现产品缺陷时,就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担,但员工收入的降低,以及他们受到惩罚的失落感,对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且,这种“抓罪犯”的举措,隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工,而同管理者和企业系统无关。事实上,大量的质量问题属于“系统错误”(指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误,具体例证见红珠实验和漏斗实验),把这种由于制度和工序的错误归责于员工,是打错了板子。

    戴明提出,应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”,即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢?这就需要系统改善。戴明说:“质量不是来源于发现问题后再改进,而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节,都严格控制,不断改进,使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。

 

采购不能只看价格

    企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而,最便宜的原料并不一定是成本最低的,恰恰相反,低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调:“当我们无法衡量进料品质时,价格本身是毫无意义的。”

    在购买原料上节约支付的成本,肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本,其结果,不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去,而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。美国华盛顿地铁设备经常出现故障,而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少,原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式,所购设备存在品质问题。

    即使采购的原料质量上没有问题,如果有多个供应商,那么,很有可能他们提供的原料都符合相应规格,但其中一个使用起来没有问题,另一个却导致返工重做。其中的奥妙就在于,前一个供货商知道用户要这种原料做什么,后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。所以,戴明主张,在采购上要尽可能采用单一货源,而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系,建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱,想找便宜的东西很容易,但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商,不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的,而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。

    单一供货商除了能够保证稳定的质量外,还会通过不断的重复博弈减少欺骗,降低风险,节约讨价还价的时间成本和信息成本,这些都会影响到总成本。作为供应商,长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为,集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系,才能真正降低成本,提高质量。

 

持续不断地改善现有产品和服务,改善现有流程

    提高质量需要着眼于今后,而不是着眼于当下。什么叫改善?解决当下问题并不是改善,充其量不过是恢复常态。一个建筑公司,尽管在新建筑上做出了重大努力,但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑,那就不叫改善。一个服务人员,你的顾客满意程度没有比以前有所提高,那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰(Joseph M. Juran)所举的例子说:“投宿旅馆时,假设你听到有人高喊失火,并拿灭火器灭火,按警铃通知消防队,让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题,仅仅是恢复了原来的正常状态,并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。

    戴明强调,改善必须由上而下,只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工,影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的,由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施,再接着是公司里的每一个部门直到每一个人,都致力于持续不断地改善,而不能局限于制造者或销售者,更不仅仅是售后服务者。只有从上而下,才能全员参与,才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局,着眼于今后。

戴明认为,一个企业必须时刻思考以下这些问题:检讨公司目前的表现,是否比一两年前进步?行销手法是否有效率?顾客的满意度是否提高?员工的荣誉感与表现是否有所改善?想有所进步有所发展的公司,对这些问题的答案都应该是肯定的。

 

建立在职培训体系

    单单改变企业的制度,并不能保证会产生连续性的改善,应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训,尤其是对管理层的培训。

    戴明认为,如果老员工没有受到系统的培训,只是长期工作富有经验,那么,这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训,就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索,跟着这样的老师上课,必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西,但老师和学生都无法辨明。

    培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现,大多数员工心灵手巧,只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。

    有些经理,往往为培训的花销而心疼。当然,培训的费用不会体现在资产负债表上,不会增加企业的有形净值,而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产,就别指望质量能持续提高。

 

改变领导方式

    管理不是督导,而是领导。督导是“盯人”,领导是“激励”。变管理者为领导者,就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂,把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来,把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。

    许多管理者分辨不清系统错误和人员错误,把系统问题当做人员问题,这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕,不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话,殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下,不管怎样改进,总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事,但20个人总会有两个人的绩效是倒数10%。统计规律就像万有引力,是无法推翻的。当然,人员错误造成的问题,则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。

    戴明认为,“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素,管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功,并积极为下属创造成功的条件,最终使企业获得成功。

    按照戴明的分析,企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系统错误,只有15%是由操作不当而引发的人员错误。因此,解决企业中存在的问题,关键是改善管理,改进领导方式。

 

排除员工的焦虑

    焦虑不安有着极大的副作用,往往会使员工表现不佳。然而,焦虑十分普遍(国内介绍戴明的书籍,通常把焦虑翻译为恐惧),在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说:“大多数在职人员,尤其是位居管理阶层的人,都不了解自己的职责所在,也不了解怎样做才对。更糟糕的是,他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题,也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失,相当惊人。”

    戴明认为,许多人不敢问问题的原因,是因为害怕引发争端或受到责备,另外,管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意,实在很冒险,如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心,如果自己的态度太坚决或者问太多问题,会使上司感到威胁,采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因,一方面是为了企业的前途,一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中,保持现状才是惟一安全的做法。所以,只有管理层有所改进,员工才能培养出对领导者的信心,焦虑感才会消失。

 

打破部门之间的隔阂

   质量的提高要靠企业整体,而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员,必须以团队精神工作,在思想上打破分工限制,事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题,并防患于未然。但必须注意,思想上打破分工限制不是在行动上不分你我,而是眼观全局,做好本职,大处着眼,小处着手。

    为了说明部门间的隔阂无处不在,戴明举了一个鞋厂的例子。他说,一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋,并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望,接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了,因为订单太多了,多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作,销售人员只好告诉经销商,他们无法交货,生意告吹。

    如果公司内的个人、小组、部门,都分别以自己为中心的方式运作,而不是以整个组织的目标为念,公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。

    对此,戴明主张,将公司视为一个系统来管理,明智地扩大系统的边界,鼓励沟通,提供不同部门人员的非正式对话机会,鼓励持续学习与进修等。

 

撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号

    戴明再三重申,贴标语、喊口号、搞训示等等,不能帮助任何人做好工作,只能让人徒生挫折和不满,形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的,员工无法左右,不应一味要求员工。

    戴明说:“你可以鞭策马匹,让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明,不久就会发现,无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步,或根本站着不动,都追不上干草,它们就会干脆不动。同样道理,我们也知道,除非公司变革现行系统,否则什么事也不会发生。这是管理层的职责,不是员工的职责。”

    因此,管理者需要扎扎实实地去解决问题,而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任,更谈不上支持,员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实,是质量工作的起点。

 

废除员工的定额标准,废除管理人员的数值目标

    戴明主张,设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等,最容易伤害品质。他说:“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准,本意是用来控制成本,实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客,那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项,那么肯定会增加错误几率而极大地增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账,都会增加大量人员与工作量,而实际产出并不增加。

    戴明认为,假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值:一半人在标准以上,一半人在标准以下。那么,由于配额造成的压力,标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值,标准以下的人却怎么也达不到标准。他说:“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出,有些企业领导刻意把工作标准高,来淘汰无法达到的人,这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是,一旦员工完成当日配额,就会停止工作,开始闲荡,直到下班为止。

    例如,某航空公司的订位员,根据规定,她必须每小时接听25个电话,并且保持礼貌,不可催促来电者。有时候,由于电脑显示信息的速度不够快,甚至毫无反应,这样她就必须翻阅目录和指南。可是,在25个电话的规定下,她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意,影响公司的声望和信誉。

    同对工人规定配额类似,管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理,只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5%”,这没有任何用处,不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5%,他今年为什么不增加?如果系统稳定,设定数值指标无用,因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标;如果系统不稳定,设定数值指标同样无用,因为你不知道系统能产生出什么来。所以,多数“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段,结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起作用的数字,是那些与企业生存有关的平实描述。

 

消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍

    戴明在美国观察到一个现象:许多经理花在工作上的时间很长,也很乐意解决各种麻烦的问题,却不敢面对下属。这就是本末倒置,因为任何管理归根到底是对人的管理,回避员工最终会导致员工失望。更有甚者,管理者眼里的员工不过是一种“商品”,需要了就以适当的价格雇来,不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式,哪有可能使员工以工作为荣?

    有些管理者为了提高士气,也会举办一些“员工参与”的活动,但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”(instant pudding)—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通,切实帮助员工解决实际问题,那么,员工就不可能关心工作并提高技术,而且还会产生上当受骗的感觉,就像过多食用快餐对健康的危害一样。

    应该指出的是,金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外,还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中,有效的交流显得非常重要,管理者应当有效听取员工的意见和建议,并及时给予反馈,以解决他们的实际问题,从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精,面对自己的工作成果充满自豪,才是提高质量的根本之道。

    根据戴明的调查,阻碍工人以工作和技术为荣的因素,包括以下方面:不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些,统统都阻碍着工人改进自己的工作,消磨工人的荣誉感。

 

鼓励自我教育与提高

    企业要的不只是优秀的人才,而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高,某些工作所需要的人力将逐渐减少,某些工作会消失,但某些新的工作机会也会出现。因此,戴明强调:“企业应该向员工明确表示,没有人会因为生产能力的提高,失去自己的工作。”要做到这点,企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛,提供促进员工提高自己的内在动力。这一点,戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。

 

不能坐而论道,而要采取行动实现管理转型

    管理层应该要针对前面的十三点内容,付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。

    所谓PDCA循环,即计划(Plan)→实施(Do)→查核(Check)→行动(Act)的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”(Shewhart Cycle)。由于这个概念是由戴明引进日本的,所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。

    PDCA循环的第一步是制定计划,通过分析某一过程,找出需要改进的问题。也许会找出很多问题,这时应当根据轻重缓急,确定先后次序,找出特定问题,然后根据问题设计理想目标,以及怎么达到这个目标的方法,需要做哪些工作等等;第二步是着手实施这个计划;第三步是将计划实施情况与原计划进行核对,看是否一致,有无偏颇;第四步是采取措施,从而达到预期目标。完成这一循环后,探究所得到的结果,看看从中能得到什么,利用上次循环累积的知识,开始下一轮循环,通过不断重复,达到不断改进的目的。

    按照上述十四点进行戴明式变革后的公司,同传统公司相比,在管理信念上具有重要差异,见下表。

 

戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时,顶多只有十点。此外,有一些问题在日本并未表现出来,而是他离日返美后才遇到的。例如,其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等,就是针对美国的。第七点原本为“监督”(supervision),经过好几年推敲以后,他觉得“领导”(leadership)更为恰当,因而修改了相应内容。从这十四要点出发,戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”:一是缺乏长远目标,二是重视短期利润,三是实施绩效考核,四是管理层流动频繁,五是依赖数字经营公司,六是过高的医疗成本,七是过高的法律成本。管理的革新和转型,就是按照十四要点来医治这七大绝症。

    纵观“十四要点”,概括起来就是形成明确的理念和方向,然后建立系统,以驱动相应改善管理的行为,并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出,戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话,就是“通过工作的艺术,达到自主的喜悦”。在他的理论中,处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到,戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上,如果没有员工对质量的内在追求,一切都会落空。所以,推广戴明的理论,需要有相应的前提。

 

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