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管理学家杂志

管理是管理者的生活

 
 
 

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创刊于2006年 邮发代号:2-317 订阅电话:010-51660976-600 投稿至:guanlixuejia@gmail.com

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戴明资料:红珠实验、漏斗实验和戴明奖  

2011-07-21 13:27:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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资料:戴明的红珠实验

来源:《管理学家》杂志社  整理改编:杨柯

 

实验器材:①4000粒木珠,直径约3毫米,其中800粒为红色,3200粒为白色;②一个有50个凹洞的勺子,每5个凹洞1排,共10排,凹洞大小与木珠相当,一次可盛起50粒木珠(代表工作量);③一个长方形容器,大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。

    实验的目的是要证实一个事实:经理人为员工所设下的标准,常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出,如何用统计方法找出问题根源。

    戴明在实验中扮演主管,另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠,因为顾客只接收白珠;检验员要能区分红珠和白珠,计数至20即可。

    在某次实验中,戴明一共选了6名操作员:帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗,红珠白珠都算,但记入工作量的只有白珠。

狄克第一个先来。他把勺子挖进大容器内,尽力地舀取白珠。与此同时,戴明要求检验员记住他是怎么做的,以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后,送到检验员处,检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。

    按照这个程序,后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是:17118129颗。在此过程中,戴明一直强调持续的改善,并且认为相同严格的程序,不应该存在变异才对。身为主管的戴明,对操作员们的表现表示失望。

    第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠,比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠,这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例,激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗,谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格,只是周而复始,不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠,霍斯特11颗红珠,戴夫却不如第一轮,11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫,并且认定他要负一部分责任。

    第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时,戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中,最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠,戴明大叹:“要在这里看到改善,真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字,分别是596810颗红珠。

始终记录每位操作员红珠数字的记录员,在第四轮实验结尾加总算出了数字,并计算每人平均日产量,以及全体的平均日产量,见如下统计图表。

 

 

    实验做到现在,学员们开始了解到,用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样,生产的结果仍会时时变化。所以,管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。

    接下来,戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先,他将所生产的红珠总数220,除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为

 

    x=220/6×4)=9.2

 

    其次,他计算每人每天捞到红珠的平均比例 ——就是捞到的全部珠子里,红珠所占的比例:

 

    220/6×4×50)=0.18

 

    根据这些,再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit:

 

    UCL=x 3

      UCL=9.4 3

 

    戴明认为,没有人超过上限。6个人共试了24次,每次都在管理范围之内。

 

 

 

 

    戴明指出:如果在这套“生产线”的操作系统中,禁止改变,红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动,但不会超出界限。

    戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验,会对结果做出什么预测?假设共有4000颗珠子,其中320080%)是白珠,800颗(20%)是红珠,则每天平均数 ,会不会落在某个特定的数字上,部分人大胆地推论:假如日产量是50颗,一段时间下来,红珠的数字应该为平均日产量的20%,也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。

    戴明说:“你们错了。”戴明解释道,你们为什么说它会落在10呢,数据出现的是11.88.58.38.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时,没有学到它的精髓,不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10,而是好像还要低些。既然如此,一定有某些变数影响整个过程。

   戴明要求大家换个角度思考。戴明说:“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗?你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中,然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是,你们却告诉我,会落在10,因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说:“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了;我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠,这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子,平均可捞到9.4颗或9.2颗。”

    最后戴明指出,假如我们所用的统计管制水准还算过得去,就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来, 的数值大约可以说是9.2,但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。

    通过这个实验可以得出如下结论:

    (1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下,工厂的产出水平及其变异是可预测的;事实上成本也是可预测的。

    (2)所有的变异,包含工人之间产出红珠数量的差异,以及每位工人每日产出红珠数量的变异,均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。

    (3)工人的产出显示为统计管制状态,也就是稳定状态。工人们已经全力以赴,在现有状况之下,不可能有更好的表现。

    (4)在考绩制度或员工评价中,将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法,特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。

    (5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落,以至失去工作,完全是被工作过程所左右。

    (6)工头给工人加薪或处罚,当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现,而不是工人的表现。

    (7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化,工人根本没有机会提供改善的建议。

    (8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下,他们无从改进绩效。

    (9)管理者在没有任何依据的情况下,事先已经固定了白珠的价格。

    (10)检验员彼此独立,这种做法是非常正确的。

    (11)如果管理者能与珠子的供应商协商,降低进料中红珠的比率,那是一个好消息。

    (12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%),也无助于预测产出中红珠占多大比例。

    (13)管理者认定,过去表现最佳的三位工人,在将来也会有最佳的表现,这项假设并没有任何理论依据。

    (14)领班是系统的产物。换句话说,他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品,而他的报酬依赖工人的产出。

 

(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

资料:戴明的漏斗实验

来源:《管理学家》杂志社  整理改编:杨柯

 

实验材料:一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子,最好铺上桌布。

第一次实验:规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标,开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态,将弹珠由漏斗口落下50次,在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。

    实验的结果是得到近似圆形的点集,范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点,但是弹珠有时很靠近目标点,下一次却大大偏离目标点。

    第二次实验:规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后,调整漏斗的位置,让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距,调整漏斗的位置,以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处,就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。

    结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形,其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此,依据第二次所形成的图形,面积比依据第一次所得的结果大41%。

    第三次实验:规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置,但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位,然后按照落点与目标点的差距,把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方,以消除前次偏误。

    这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定,幅度越来越大,偶尔有几次是幅度渐减,其后幅度又变大。

    第四次实验:规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后,就将漏斗移到该静止点之上。

结果是落点向一个方向扩散,距离目标点越来越远。

    通过上述四个实验,可以得出以下结论:

    第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满,所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差,但结果会越来越差。现实管理中,用仪器测量零件,根据零件的误差进行反向调整,就相当于规则二;根据上月的预算执行差异调整本月预算,就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预,都属于这一规则);由老员工来训练新员工,就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者,对于系统误差的干预,只会增大下次的误差。比如,我们根据财务资料做出调整决定,所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是,保持第一次实验的规则,改善系统。例如,这一漏斗系统可以做出两种改善:第一,降低漏斗的高度。效果很好,落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二,改用比较粗糙的桌布。这样,弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。

 

(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

资料:戴明奖

来源:《管理学家》杂志社  整理:杨柯

 

日本戴明奖由日本科技联盟(JUSE)发起,1951年设立,以质量管理大师戴明命名,用来奖励在质量控制和提高生产率方面做出最大成绩的公司和个人。戴明奖每年评选一次,奖种分三类:戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。

戴明奖授予在质量管理方面研究、统计质量控制方法以及传播全面质量管理的实践方面作出重大贡献的个人;戴明应用奖授予质量管理方面实绩突出,在规定的年限内通过运用全面质量管理方法获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业(包括国外企业);戴明控制奖授予企业中通过使用全面质量管理方法,在规定年限内获得卓越改进效果的某个部门。

戴明奖的评奖条件精炼,包括十项内容:政策与规划、组织与领导、质量教育与培训、质量信息收集、质量信息分析与利用、标准化管理、质量控制、质量保证、效果、未来计划。各项内容的评分比重一概相同,总分100分,得分在70分以上的公司才有资格角逐戴明奖。获得戴明奖的公司,管理层必须有对质量的“宗教式信仰”,有庞大而有效的“质管圈”制度与“员工提案”制度,能广泛地使用统计方法,有长期持续改善的计划,以及对员工(包括外包企业员工)的有效教育培训,经营中以顾客为导向。通常,公司在申请戴明奖之前,会请求日本科技联盟的顾问至少做一次先期的“品质诊断”,诊断中会指出公司应在哪些方面进行改善,以便取得参选资格。

19512002年,共有65人获得戴明奖,171家日本企业和9家外国企业获得戴明应用奖。日本的松下、丰田以及美国的佛罗里达电器公司都曾获得戴明应用奖。

美国戴明奖由美国统计学会大都市分会(The Metropolitan Section)于1990年设立,颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

 

(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

资料:戴明的红珠实验

来源:《管理学家》杂志社  整理改编:杨柯

 

实验器材:①4000粒木珠,直径约3毫米,其中800粒为红色,3200粒为白色;②一个有50个凹洞的勺子,每5个凹洞1排,共10排,凹洞大小与木珠相当,一次可盛起50粒木珠(代表工作量);③一个长方形容器,大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。

    实验的目的是要证实一个事实:经理人为员工所设下的标准,常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出,如何用统计方法找出问题根源。

    戴明在实验中扮演主管,另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠,因为顾客只接收白珠;检验员要能区分红珠和白珠,计数至20即可。

    在某次实验中,戴明一共选了6名操作员:帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗,红珠白珠都算,但记入工作量的只有白珠。

狄克第一个先来。他把勺子挖进大容器内,尽力地舀取白珠。与此同时,戴明要求检验员记住他是怎么做的,以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后,送到检验员处,检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。

    按照这个程序,后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是:17118129颗。在此过程中,戴明一直强调持续的改善,并且认为相同严格的程序,不应该存在变异才对。身为主管的戴明,对操作员们的表现表示失望。

    第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠,比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠,这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例,激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗,谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格,只是周而复始,不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠,霍斯特11颗红珠,戴夫却不如第一轮,11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫,并且认定他要负一部分责任。

    第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时,戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中,最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠,戴明大叹:“要在这里看到改善,真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字,分别是596810颗红珠。

始终记录每位操作员红珠数字的记录员,在第四轮实验结尾加总算出了数字,并计算每人平均日产量,以及全体的平均日产量,见如下统计图表。

 

 

 

    实验做到现在,学员们开始了解到,用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样,生产的结果仍会时时变化。所以,管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。

    接下来,戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先,他将所生产的红珠总数220,除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为

 

    x=220/6×4)=9.2

 

    其次,他计算每人每天捞到红珠的平均比例 ——就是捞到的全部珠子里,红珠所占的比例:

 

    220/6×4×50)=0.18

 

    根据这些,再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit:

 

    UCL=x 3

      UCL=9.4 3

 

    戴明认为,没有人超过上限。6个人共试了24次,每次都在管理范围之内。

 

 

 

 

    戴明指出:如果在这套“生产线”的操作系统中,禁止改变,红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动,但不会超出界限。

    戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验,会对结果做出什么预测?假设共有4000颗珠子,其中320080%)是白珠,800颗(20%)是红珠,则每天平均数 ,会不会落在某个特定的数字上,部分人大胆地推论:假如日产量是50颗,一段时间下来,红珠的数字应该为平均日产量的20%,也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。

    戴明说:“你们错了。”戴明解释道,你们为什么说它会落在10呢,数据出现的是11.88.58.38.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时,没有学到它的精髓,不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10,而是好像还要低些。既然如此,一定有某些变数影响整个过程。

   戴明要求大家换个角度思考。戴明说:“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗?你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中,然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是,你们却告诉我,会落在10,因为盒子里有20%是红珠。”戴明接着说:“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了;我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠,这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子,平均可捞到9.4颗或9.2颗。”

    最后戴明指出,假如我们所用的统计管制水准还算过得去,就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该计划未来, 的数值大约可以说是9.2,但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。

    通过这个实验可以得出如下结论:

    (1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下,工厂的产出水平及其变异是可预测的;事实上成本也是可预测的。

    (2)所有的变异,包含工人之间产出红珠数量的差异,以及每位工人每日产出红珠数量的变异,均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。

    (3)工人的产出显示为统计管制状态,也就是稳定状态。工人们已经全力以赴,在现有状况之下,不可能有更好的表现。

    (4)在考绩制度或员工评价中,将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法,特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。

    (5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落,以至失去工作,完全是被工作过程所左右。

    (6)工头给工人加薪或处罚,当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现,而不是工人的表现。

    (7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化,工人根本没有机会提供改善的建议。

    (8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下,他们无从改进绩效。

    (9)管理者在没有任何依据的情况下,事先已经固定了白珠的价格。

    (10)检验员彼此独立,这种做法是非常正确的。

    (11)如果管理者能与珠子的供应商协商,降低进料中红珠的比率,那是一个好消息。

    (12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%),也无助于预测产出中红珠占多大比例。

    (13)管理者认定,过去表现最佳的三位工人,在将来也会有最佳的表现,这项假设并没有任何理论依据。

    (14)领班是系统的产物。换句话说,他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品,而他的报酬依赖工人的产出。

 

(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿,联系邮箱:guanlixuejia@gmail.com

 

资料:戴明的漏斗实验

来源:《管理学家》杂志社  整理改编:杨柯

 

实验材料:一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子,最好铺上桌布。

第一次实验:规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标,开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态,将弹珠由漏斗口落下50次,在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。

    实验的结果是得到近似圆形的点集,范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点,但是弹珠有时很靠近目标点,下一次却大大偏离目标点。

    第二次实验:规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后,调整漏斗的位置,让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距,调整漏斗的位置,以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处,就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。

    结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形,其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此,依据第二次所形成的图形,面积比依据第一次所得的结果大41%。

    第三次实验:规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置,但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位,然后按照落点与目标点的差距,把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方,以消除前次偏误。

    这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定,幅度越来越大,偶尔有几次是幅度渐减,其后幅度又变大。

    第四次实验:规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后,就将漏斗移到该静止点之上。

结果是落点向一个方向扩散,距离目标点越来越远。

    通过上述四个实验,可以得出以下结论:

    第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满,所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差,但结果会越来越差。现实管理中,用仪器测量零件,根据零件的误差进行反向调整,就相当于规则二;根据上月的预算执行差异调整本月预算,就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预,都属于这一规则);由老员工来训练新员工,就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者,对于系统误差的干预,只会增大下次的误差。比如,我们根据财务资料做出调整决定,所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是,保持第一次实验的规则,改善系统。例如,这一漏斗系统可以做出两种改善:第一,降低漏斗的高度。效果很好,落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二,改用比较粗糙的桌布。这样,弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。

 

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资料:戴明奖

来源:《管理学家》杂志社  整理:杨柯

 

日本戴明奖由日本科技联盟(JUSE)发起,1951年设立,以质量管理大师戴明命名,用来奖励在质量控制和提高生产率方面做出最大成绩的公司和个人。戴明奖每年评选一次,奖种分三类:戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。

戴明奖授予在质量管理方面研究、统计质量控制方法以及传播全面质量管理的实践方面作出重大贡献的个人;戴明应用奖授予质量管理方面实绩突出,在规定的年限内通过运用全面质量管理方法获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业(包括国外企业);戴明控制奖授予企业中通过使用全面质量管理方法,在规定年限内获得卓越改进效果的某个部门。

戴明奖的评奖条件精炼,包括十项内容:政策与规划、组织与领导、质量教育与培训、质量信息收集、质量信息分析与利用、标准化管理、质量控制、质量保证、效果、未来计划。各项内容的评分比重一概相同,总分100分,得分在70分以上的公司才有资格角逐戴明奖。获得戴明奖的公司,管理层必须有对质量的“宗教式信仰”,有庞大而有效的“质管圈”制度与“员工提案”制度,能广泛地使用统计方法,有长期持续改善的计划,以及对员工(包括外包企业员工)的有效教育培训,经营中以顾客为导向。通常,公司在申请戴明奖之前,会请求日本科技联盟的顾问至少做一次先期的“品质诊断”,诊断中会指出公司应在哪些方面进行改善,以便取得参选资格。

19512002年,共有65人获得戴明奖,171家日本企业和9家外国企业获得戴明应用奖。日本的松下、丰田以及美国的佛罗里达电器公司都曾获得戴明应用奖。

美国戴明奖由美国统计学会大都市分会(The Metropolitan Section)于1990年设立,颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

 

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