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组织生态类型  

2011-07-21 13:45:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社  作者:冯建涛

 

集感性与理性于一身的新教徒汉迪,对于组织的形态有着自己独特的见解,他善于运用一切在别人看来奇奇怪怪的比喻来表明自己的看法,如用感性的图像、事例来表达理性的思维。他对组织生态的解析,就充分说明了这一点。其中影响颇大的,有三叶草组织、联邦组织、三I组织等类型。

 

三叶草组织

    三叶草是一种像苜蓿似的豆科小植物,每一根茎上长有三片叶子。这种植物是爱尔兰的象征,是爱尔兰的国花,被爱尔兰的守护神圣帕特里克(St. Patrick)用来象征上帝的三位一体,即圣父、圣子、圣灵为一神。来自爱尔兰的汉迪,对于三叶草有着特殊的感情。

    正是由于汉迪对三叶草相当熟悉,加上他善于思考的习惯,这一爱尔兰文明的象征,被他借用来形容组织。在汉迪看来,现今的组织正如三叶草那样,是由三个有较大差异的群体所组成的整体。三个群体有不同的前途,采用不同的管理方式,享受不同的待遇,组织用不同的方式把他们组合起来。三叶草的第一片叶子代表核心工作人员,由资深专家、技术人员和管理人员组成。这部分人员是一个组织区别于另一个组织的标识,他们是组织的宝贵资源,对于组织至关重要,组织的期望就寄托在他们身上。作为回报,他们的价格昂贵,引发的后果就是组织人员数量的减少。减少的人员本应承担的工作,则由第二片叶子承担。第二片叶子代表承包人。汉迪认为,对于组织来讲,总要核算成本,那些从事非关键性工作的人员如果进入第一片叶子,就意味着支付额外奖金和给予额外待遇,这是不明智的。明智的做法引入外包方式,即把那些不重要的工作,其他人能干的工作,分包给能做出特色来的人,或者能够以较低成本做得更好的人。第三片叶子代表非全职的兼职工人或临时工人,他们是劳动力大军中增长最快的队伍,属于弹性劳动力。对于组织来说,聘请兼职工和临时工来完成相应工作可以做到双方受惠。

    汉迪是在《非理性时代》一书中提出三叶草组织概念的。他认为,三叶草组织的萌芽一直都存在,不同的只是规模差别。在三叶草组织中,第一片叶子代表的核心人员大都不再满足于低层次的需求,他们具有较高层次的需求,愿意从工作中寻找自我实现的目标。他们与组织是相互依赖的关系,个人目标寄托于组织目标,因此他们忠诚于组织,愿意长时间为组织工作。他们不仅要眼前的合理报酬,更在乎自己的未来前程。随着组织的发展,核心人员主要在工作中体现自己的身份地位,实现个人愿望。汉迪认为,最能反映出组织核心人员特点的是那些知识型组织。因为这类组织不存在大的等级差别,很少有超过四个等级层次的。最高层由合伙人、专家或领导组成,晋升容易。员工酬薪中的大部分是由组织的绩效决定的。久而久之,核心人员变成组织的合伙人而非单纯的雇员。他们建立的关系是同事关系,而不是老板与下属的关系。

    第二片叶子代表的承包人在组织中起的作用也不容忽视。这些承包人往往是自由职业者和技术工人,其中很多人都曾经是组织中的雇员。随着组织的发展,或者因为组织不再需要他们,或者因为他们更喜欢的自由而离开组织。当然,承包人员不但有自由职业者,也有外在组织,但无论如何,承包人都是根据工作结果而不是工作时间来获取报酬,他们收取的是费用而不是工资,这就把他们与组织的核心人员区别开来。承包人承担的工作是组织中虽不重要但必须做好的工作。组织把这部分工作交给承包人来做,依据承包人完成的工作质量和数量付费。这样既可以避免组织规模的无限膨胀,又可以得到满意的工作结果,还能降低组织运行和维持的成本,所以,这片叶子在当代发展迅速,对组织也有益无害。

    第三片叶子代表的是灵活使用的兼职工或临时工。对于组织而言,他们属于弹性人力资源。尽管这部分人是兼职工或临时工,但是,如果仅仅把他们当作临时雇来的,只需花一点点钱就可以搞定的想法是万万要不得的,因为这部分人员视组织提供的工作为非必需,他们不会为了工作而工作。他们或者把工作当作一种历练,或者把工作当作赚零花钱的机会,或者把工作当作正业的补充。他们中的许多人同时会拥有两份甚至更多的兼职工作。对于这些兼职工或临时工而言,如果组织认真对待他们,给予他们必要的支持与尊重,他们的能力与才华完全可以发挥出来,为组织负责的责任心也会被激发出来,这样才可以形成双赢局面。因此,组织必须认真地对待第三片叶子,把他们看作是组织不可缺少的一部分,为他们提供技术培训,并给他们一定的地位和权利(包括带薪休假和病假)。只有这样才能得到符合组织要求并能顺利完成工作任务的兼职工或临时工。

    在三叶草组织中,每一片叶子与组织本身的关系是不同的。核心人员处于权力文化氛围,但在知识型组织中却需要雅典娜式的管理。承包人处于任务文化氛围,需要阿波罗式的管理加以控制协调。兼职工或临时工处于个性文化氛围,从个人角度需要狄俄尼索斯式的管理,从组织角度需要阿波罗式的管理。

    据说,如果能找到长四片叶子的三叶草,就意味着幸运。汉迪在讲述了三叶草组织之后,他还谈到第四片叶子的问题。汉迪认为,在传统的组织结构中,不存在第四片叶子,但现在情况就不一样了。所谓第四片叶子,就是客户。越来越多的组织开始注重客户参与,比如,家具商让客户自己组装厨房,餐馆让顾客亲身体验下厨,最常见的,就是超市和自助餐厅这种初级参与方式。或许,这第四片叶子,代表着将来工作与生活融合的某种趋势。

三叶草组织所面临的挑战在于它的整体性。三片叶子的管理方法不一致,但是,他们是一个组织而不是三个组织,即“三位一体”。这正是三叶草的本质所在。因此,正确运用三叶草管理方式,求同比存异难度更大。这需要管理人员准确界定三片叶子的范围,恰当区分哪些业务属于核心业务,哪些业务属于非核心业务。只有这样,才能适应组织的网络化、家庭式办公、弹性工作时间、中心办公室俱乐部化等时代发展的新特点。

    三叶草组织势必会走向网络化组织。在工业社会中,等级森严、分工明确的科层制曾经主宰着这个世界,至今依然是组织模式的主流。然而,由于知识经济的兴起,社会经济增长方式的转变,企业的组织结构也发生了相应的改变,组织内外都呈现出网络化的发展趋势。科层制组织模式的适用范围越来越小,取而代之的是网络化组织模式。所谓网络组织,是指一种相对松散的组织形式。同经典的科层官僚制不同,网络组织不是靠命令和指令,而是靠组织的契约和协定,来进行组织的生产运作。网络化组织的中心是关键人物组成的小规模内核,他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网的整合资源能力,对组织进行网络化管理。通过网络整合利用众多分散的信息资源,通过一个界面观察到众多不同的系统,从而实现迅速而准确的决策。网络化组织的这个小规模内核,完全可以看作是三叶草的第一片叶子—核心人员。

    网络化组织是在知识经济时代背景下,基于信息技术与企业自身战略发展需要而形成的一种动态的、边界模糊的新型组织模式,信任与协调是网络组织的基本运行机制。网络组织通过整合组织要素,做到资源共享,优势互补,实现有效合作,从而实现网络共同体的多赢目标。汉迪的三叶草组织本身就是网络结构,是一个优势互补的有机体,由层层叠叠的人际关系网、能力资源网组成,组织中的每片叶子都需要找到自己合适的位置,相互间形成一种心理契约,以信任与合作来完成组织的目标。在互联网技术的支撑下,三叶草将会成为网络化组织的骨架。

 

联邦组织

   随着社会的日益复杂,多样化问题会不同程度地出现在各种组织中,这势必会引发某些不确定的风险。汉迪认为,控制组织多样化风险的办法,就是采用联邦组织。当今的企业组织越来越倾向于成为一个小型的社会,而不是一个简单的私人组织。在这一背景下,汉迪从政治学理论中的联邦制概念出发,认为联邦制的优势为处理权力与控制的矛盾提供了思路。这些优势包括:以划小单位来维持大的组织;鼓励自治但又不至于失控;整合多样性和差异性、个人主义和合作精神、地方性和全球性、部门区域和国家利益,或者国家利益和区域集团利益的关系。

    联邦制指的是不同的单位成员在表示同一身份的共同旗帜下结为同盟,信任与拥有共同目标是联邦制的两大基本要素。从表面来看,实施联邦制的组织是庞大的,但是联邦内部各成员依然保持很小的规模,具有一定的独立性,能把自治与合作结合起来。联邦组织既追求规模经济又不失灵活性,它是一种“既紧又松”的组织。采用联邦组织形态的组织自上而下都应接受这样的信念:自治能发挥组织成员的能动性,在共同利益为目标的前提下组织成员有权利按照自己的方法行动;组织成员需要得到充分的信息、指示和教育培训,从而产生联邦式协作的集体意识;组织成员更希望给予指导而不是被管制。

    联邦式组织与分权式组织不同,很多人对此有误解。分权是中央向下面授予权力,联邦是成员单位向中央让渡权力。对于一个组织来讲,联邦式组织形态不是任意产生的,也不是自觉产生的。只有当“组织的核心不可能处理来自各分散子机构的大量信息流”时,联邦式组织才会出现。而分权则意味着上下之间往返的信息流越来越多,上面可以不做某些事情,但必须知道这些事情的进展。分权与控制,是管理中的孪生体。联邦式组织正是为解决控制矛盾而出现的。这些矛盾包括:既需要把整体做大又需要把单位划小,既偏好集中管理又崇尚自由开放。从政治的角度看,联邦制国家的各个组成单位是联邦的最初创始人,它们走到一起,是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好(例如国防),中央的权力是由成员国赋予的,即由下向上的逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制,而是协调、忠告、影响和建议,甚至可以说是辅助。

    对于企业来说,联邦式组织属于“松紧型组织”,组织的中央牢牢掌握关键决策权,如费用开支、人员任命等等。中央运用这些手段确定长期战略,并通过关键的高层经理来影响战略执行。面对规模经济与灵活性的双重冲击,联邦制成为企业既能保持小群体的独立,又能享受规模效应好处的方案。在联邦组织中,辅助功能表现得更为充分。辅助原则要求所有经理摒弃“僭越”下属而进行决策的习惯,他们应该适应通过培训、指导和扶持的方式使下属自主决策。除非出现严重损害全局的情况,经理不得出面干预下属。联邦组织中的核心高管,就其角色来说,可以是交通警察、拉拉队、乐队指挥、解说员、评论家、传教士等等,但唯独不是司令员。然而,逆向授权并非是放任自流,如果把战略管理也下移到基层,那就无疑相当于美国把国防交给各州。这需要两点保障:第一,辅助必须要求制度化,不致出现整个系统的紊乱;第二,辅助需要才智和经验,以及资料共享,否则会出现信息片面,决策偏差。

    在企业中实行联邦制,改变了传统的组织管理理念。联邦主义认为组织的活力主要来自于外围,而不是来自于中心,企业的活力源于下层而非上层。联邦组织用自身复杂的组织系统来适应世界的复杂性,依靠一个统一的权力和体制来实现一系列复杂的目的,同时也不忽视外部世界的多样化,与日益复杂多变的时代同步,尊重多样性,尊重差异。联邦制组织能适应社会发展的需要,汉迪断言,在组织的演变过程中,向联邦制发展是必然的。

 

I 组织

   在漫长的人类发展史上,财富是如何产生的?比较通行的观点认为,财富的产生源泉有个发展变化的过程。近代以前,财富通常是建立在土地的所有权之上;到了近代,财富是建立在制造产品的能力上;而今,财富的产生则日益依赖知识及应用知识的能力。汉迪从知识经济的角度出发,提出了三I组织。

    在信息社会中,面对日益激烈的市场竞争,汉迪认为,在组织核心部分,如果人们想从知识中获取价值,仅靠自己的脑力是不够的,还需要有用的信息和有价值的思想。企业组织取得成功与高效的新公式是I3=AV。其中,三个I分别指智慧(Intelligence)、信息(Information)和思想(Idea),AV表示增加的价值(Added Value),这种价值可以是现金,也可以是财富的其他形式。汉迪所谓的三I组织(The Triple I Organization),指的是这样的组织:以追求真理为目标(真理即商业语言所说的质量),使用智能机器,有着高素质的人才,内部有认同式管理文化氛围的组织。

    I组织与大学有着某种程度的相似性,因为二者都离不开高素质的人才。汉迪认为,对于高素质人才的管理不能通过命令来进行,只能通过“认同”来达成共识。强求无法取得服从,遵从学院式文化而达成共同理解是进行有效管理的唯一方法。聪明的的组织领导者应该通过“说服”和“同意”来管理高素质的员工,然而这不是件容易的事情,挫折在所难免,需要培养一种认同式的文化。在三I组织中,知识起到关键作用,脑力劳动比体力劳动更为重要,这样就对组织中的人员管理提出了更高的要求。三I组织是一种学习型的组织,汉迪说:“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理,而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍,必须全身心地坚持学习。”

    质量就是企业组织的真理。追求质量并非一种空洞的口号,在激烈的市场竞争中,任何组织要生存的前提是它有着优异的产品质量和服务质量。无数的事例表明,以牺牲质量为代价来追求短期利润的行为必将受到市场的惩罚。汉迪把这种拥有适当设备、适当人才以及适当环境,并且依赖智慧、信息、思想而进行生产的组织称为“三I组织”,是为了强调它与以前人们所知道的组织不同。以前的组织只对行为付酬而不对思想付酬,但在三I组织中,思想和行为均可得到报酬。这种经营方式上的差别是三I组织与以前的组织的最大差别。

    任何人都不能否认当代是智能机器的时代,计算机的使用已经并将继续革新组织的工作,智能机器可以减少监控员工的监督机构,然而明智的组织更愿意把计算机等机器看作是高素质人才的助手。一个聪明的组织总是把计算机和优质机器设备作为高智商员工的有益补充,而一个低效的组织则会把灵敏的机器设备交给笨拙的人使用。在某种程度上讲,三I组织是信息化组织,因为这种组织本身要求智能机器与人才的人机互动,从战略角度提高组织成员的思考能力,组织成员都是合作者与相互学习者,组织成员的思考能力是组织最珍贵的资源。在三I组织中,对智能机器的投资额度是不断增加的,拥有专业知识以及肯思考的员工会更加吃香,组织的整体规模则有可能减小,组织的工作效率则会加倍。三I组织要用所有必要的技术辅助手段武装自己的员工,要求员工必须是富有智慧的人,要投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位。

    归根到底,三I组织需要新型的人才来运行。这些人才需要具备新的技能、新的才能以及不同的职业模式。组织中的每个人应具备商业知识、技术能力、人际关系能力、思维能力,并能与实际相结合。汉迪发现,新型的人才大多数是女性,这并非是组织热衷于性别平等,而是因为如果排斥女性,组织就不能获得所需的技术和能力。在三I组织中,组织核心中的每个人都将担负起经理的职责。组织核心的人员数量越少,越需要灵活性与责任感,需要成员承担更多责任。三I组织要求每个成员不仅仅要有某一方面的专长,还需要能够担当起对组织利润、组织人事和组织目标的责任感。因此,在三I组织中,管理者不再是一种身份,不再是组织中的一个阶层,管理成为组织中员工直接从事的活动。这种活动可以理解为能够传授、学习和开发的技能。

    高素质的人才往往不愿意服从而是喜欢认同,因此,在三I组织中,不能靠命令来经营。高素质的人才经常比那些所谓的主管掌握更多的信息,并且工作责任感较强。他们对自己有着坚定的信心,不需要别人瞎指挥。在三I组织中,要想获得别人的尊重,赢得权威,不在于“你能够把工作做得更好”,而在于“你能够帮别人把工作做得更好,能够帮助他们发展技能,能够与组织其他部分沟通,能够更有效地组织工作,能够帮助人们最大限度地利用资源,能够不断激励别人并做出榜样。”。三I组织的认同式文化看重智慧、信息和思想。如果一个人没有这种由综合素质形成的能力,那么他就在组织中没有立足之地。尽管有难度,但这种能力通过学习是能够得到的。

    汉迪认为,信息社会是非理性的社会,充满了非连续的变化。要想在这非理性的时代中把握组织的发展命脉,雕塑未来,需要大胆地设想那些“不可能发生的事情”。在20世纪80年代初,汉迪打破传统思维模式,提出了三叶草组织、联邦组织和三I组织,这对传统的组织模式形成了巨大的挑战。所谓远见,就是一个比普通人能多看到几步棋路的棋手。汉迪基于社会生态变化提出的组织模式类型,其预见未来的意义是重大的。如果拿棋手做比喻,我们是那些只能看到一两步的常人,有些管理大师属于能看到三四步的高手,而汉迪恐怕就是能看到五六步甚至七八步的国手。

 

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