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成就动机理论与管理学  

2011-07-22 17:33:00|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社    作者:刘文瑞

 

研究激励理论的学者相当多,麦克利兰可以说是一位当之无愧的代表人物。麦克利兰的理论,在管理学研究中,理应具有一席之地。

    心理学和管理学究竟如何结合,至今尚未有公认的定论。正因为如此,行为主义心理学和人本主义心理学,都在管理学界形成了广泛的影响。甚至各本管理学书籍基本不提的精神分析学,也没有被忽略。在登哈特(Robert B. Denhardt)所著的《公共组织理论》一书中,专门用了一章“思想传承”来论证组织伦理的源头,把弗洛伊德和公认的组织理论祖师马克斯·韦伯并列,心理疗法与组织管理融为一体。由此可以看出,心理学在管理领域大有用武之地。

    麦克利兰的理论贡献,得到了许多学者的高度赞赏,同时,也有不少批评和质疑。对于学术研究来说,这正是理论得以发展的动力之一。麦克利兰对三种需要的划分,至今在管理中具有相当大的实用价值。比如,按照他的观点,成就需要强的人并不一定适合当领导人。因为他以大量资料分析论证,令人信服地指出,成就需要强的人,首先会考虑自己如何做好;权力需要强的人,首先会考虑让谁去干更好。这一点,实际在麦克利兰指出以前,人们已经有了来自实践的经验体会。美国在二战期间选择曼哈顿工程的技术负责人,众望所归的人选是费米(Enrica Fermi),然而,美国佬却选择了奥本海默(J. Robert Oppenheimer)担任阿拉莫斯实验室主任。现在回过头来看,这一选择十分有道理。从技术能力的角度看,费米当然远远超出奥本海默;然而,从动机需要看,费米是比较典型的成就需要者,而奥本海默则是比较典型的权力需要者。麦克利兰对这种不同动机带来的不同胜任能力的归纳和总结,升华了管理经验,至今具有指导意义。尤其对于中国来说,如何区分成就欲望和权力欲望,是不是成就杰出的人就能当领导,都值得参照麦克利兰的理论认真思索。至今,我们有不少机关和企业,实际上并没有对员工进行这种动机导向的区别研究,甚至对高层管理者的选拔也对此重视不够。往往侧重于选拔能干事的,而忽视自己干事与用别人干事的区别。在政府,往往以知识化专业化的名义,把业务成就突出的专家推上领导岗位;在企业,有不少以个人业绩作为选拔或者提升条件,混淆组织成就和个人成就的不同。有个别发明家,在改革开放的大潮中借助发明创造创办了企业,至今还没有完成由发明家向企业家的转化。这些,都值得研究人员以当年麦克利兰研究美国驻外联络官的那种究根问底精神进行探讨。

    还有,在倡导人性化管理方面,管理者的亲和力显然是一个重要因素。然而,麦克利兰指出,亲和需要强烈的人,基本上不适合从事管理工作。管理中总存在着人情面子和制度规则的矛盾,在这一矛盾中如何把握尺寸,麦克利兰能够给我们有所启示。中国传统中人情因素相当普遍。在中国古代,知县的大堂上悬挂的匾额,最常见的不是“明镜高悬”之类,而是“天理人情国法”。这一匾额,反映了传统管理的普遍取向。天理统驭人情,人情大于国法。作为规章制度象征的国法,其本质不过是实现人情的工具,而人情又不能逾越天理。当“法无可恕,情有可原”的冲突出现时,选择常常偏于人情。这样,中国的管理实践中,亲和力强的人往往比较吃香。这同中国的传统体制相适应,但同韦伯倡导的非人格化的科层组织则格格不入。因此,麦克利兰在这一方面立足于大型科层组织的论述,很可能在中国无法对应。但是,明白了其中包含的奥秘,可以使我们形成较为清晰的认识,更深刻地把握科层化组织体系中人格化运行的机制。现在的公司,在现代化的大潮下,如果从治理结构看,从股东大会到董事经理监事一应俱全,然而如果从运行机制看,常常又带有浓厚的人治风格。甚至包括家族式企业向现代化企业的转型,到底有哪些难点和瓶颈,都可以从麦克利兰的理论中悟出一些道理。

    由于麦克利兰的理论产生于美国,而且他的主要贡献在于提供具体操作性管理方案,所以,寄希望于把他的理论和方法拿过来直接应用,恐怕不会产生好的效果。这一方面,台湾大学的心理学教授杨国枢的研究很值得我们参照。他运用麦克利兰的理论和方法对台湾的大学生进行成就动机测试,但效果很不理想。对此,他经过分析发现,中国人和美国人的动机取向存在差别,因为两国社会背景的不同,导致美国人对优秀的评判标准具有很强的自主导向,而中国人的优秀评判标准具有很大的外加色彩。我们常说的优秀,不是来自自己的认知,而是来自父母、老师、上司以及组织团体确立的标准。于是,杨国枢变通了麦克利兰的成就动机,把成就动机界定为“与内在或外在优秀标准相竞争的冲动”。由此而把成就动机分为两类,一类为自我取向的成就动机,另一类为他人或团体取向的成就动机。西方人显然偏于前一类,而中国人显然偏向于后一类。经过杨国枢的修正,麦克利兰的测评方法就能很好运用了。即便在具体方法上存在“水土不服”,也能够在思考路径上得到启示。例如,按照麦克利兰对两种权力的解释,他高度赞扬社会化权力,而对个人化权力颇有微辞。但是在中国,有可能个人化权力取向更普遍,“铁腕”式的领导者更容易得到组织赏识。对此,借助麦克利兰的观点,可以帮助我们更深刻地思考在不同结构、不同价值观念的组织中两种权力的效果差异。

    麦克利兰的理论基地在美国,其学术成就和现实影响也已经得到世界公认,但如何把他的理论运用于中国的具体环境,值得中国的管理学者和经理人员深思。我们不一定要把他设计的测评方法照搬过来,但是,我们期望中国的学术界和实践界能够运用中国的实际资料,做出类似于麦克利兰式的研究,设计出适合中国现实的激励模型和管理方案。只有这样,才能使管理学在中国得到长足的发展。

 

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