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向稻盛和夫学什么  

2011-10-11 15:16:06|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  栏目:思想史

来源:《管理学家》杂志社  

作者:慈玉鹏 青海广播电视大学

稻盛和夫的管理与众不同,如果不是他创立过两家五百强公司,如果不是他取得的经营实效,恐怕没有多少人会相信这样一个虔诚的佛教徒能够成为经营公司的大家。尤其是稻盛和夫自己,本来只是个技术人才,沉迷在新型陶瓷的研发中,在创业之初根本不懂经营与管理,看不懂会计报表,不会进行商业谈判,不了解组织原理和领导理论,不懂得如何激励与控制,没有营销技能。这样的人开公司,多数人会有疑问的。不要以为技术高手开公司就能成功,那种靠某个发明的聪明人办企业栽倒的人太多了,乔布斯和盖茨是罕见的低概率案例,常态并不如此。所以,人们对稻盛的成功,往往看作奇迹,然而奇迹确实出现了。

实际上,类似的奇迹,在宗教界早就出现过。公元529年,修道士本尼狄克在意大利中部的蒙特卡西诺建立了一个实验性的修道士团体。他倡导苦修,反对修士的奢华安逸,出于宗教的虔诚,力图使修道院具有规范的秩序、组织和纪律,为此制定出《圣本笃规程》(The Rule of St Benedict),共73项条款,规定了修道士的目标、职责、工作和生活规则。如修士不可婚娶、不可有私财、一切服从长上的“发三愿”,祈祷与工作并行,游手好闲为罪恶等规范,就是由他确立的。后来,这一规程在确立天主教的行为规范、保障修道院经营活动方面起了巨大的作用。因为中世纪的修道院是欧洲最大的经济实体,所以西方学者称本尼狄克为“上帝的企业家”,并把遵循圣本笃规程的修道院看作宗教性公司。11世纪成立的西多会(Cistercian),恪守本笃会规矩,以西多修道院作为“创立者会所”向外扩展,到各地建立“女儿会所”,所有女儿会所保证遵守统一的《慈善机构典章制度》,每个女儿会所建立独立经营性的庄园,正是由于西多会尽善尽美的追求,才形成了世界闻名的葡萄酒酿造产业,从11到16世纪,它成为继本笃会后欧洲最大的经济组织。有些专家认为,近代的子公司制就是由此发源的。如果做个比较,我们不难看出,相对于中世纪的修道院而言,稻盛和夫的人生哲学和经营哲学,就像天主教的《圣经》,而阿米巴同西多会的女儿会所类似,会计七原则和经营方法同《圣本笃规程》与《慈善机构典章制度》相仿。他们的根基,都建立在宗教信仰、人性发现和善行追求之上。

经营理性从属于信仰

    当然,管理思想的探究,不能简单地比附,而要力求把握实质。本笃会、西多会、稻盛,他们的成功有一个共同点,就是宗教信仰的热忱,以及同这种信仰相伴随的苦修。看看稻盛所受过的磨炼,所经历的坎坷,再看看他在工作中那种近乎自虐的做法,那种对完美无缺的追求,就能明白他为什么成功了。我们常人哪怕十分坚韧,也难以做到完美,往往会接受现实的缺憾。因为我们的理性会不断警告自己,世界上没有完美。而稻盛的行为,在很多正常人看来是“不可理喻”的,在一些聪明人看来是“犯傻”的,在心口不一的人看来简直是“疯魔”的。所以,如果没有稻盛式的信仰和追求,那最好不要模仿他。否则,难免东施效颦。即便有稻盛式的信仰和追求,如果你是理性至上者,那也学不了他。稻盛的成功是一种信仰至上的成功,与强调理性的管理案例不一样。

但是,正因为稻盛的特殊性,所以,他对管理学具有特殊意义。从管理学诞生以来,基本上是理性至上的,这也难怪,没有理性就没有科学。然而,管理学对理性的强调,在一定程度上忽视了理性之外的东西。尽管随着社会学和心理学向管理学的渗透,人们也开始关注非理性,但顶多是把非理性因素作为理性的陪衬。而稻盛明确了一点:经营不是不要理性,但理性从属于信仰。在马克斯 · 韦伯那里,是新教信仰产生了资本主义的理性精神;而在稻盛和夫这里,是经营理性从属于人的信仰。稻盛的这种信仰,不仅来自于佛教,而且来自于生活。这就是他反复强调的“作为人,何为正确”的追问。这种来自生活的信仰,正如中国那些乡间不识字的老人所说的“头顶三尺有神明”是一个道理。所以,稻盛要告诉人们的,是在至高无上的理性之上,还有更加至高无上的良心。由于稻盛的入世,所以,他的观点,与中国王阳明的心学更为接近。对管理思想的研究,稻盛提供了一个探讨科学与宗教在管理中的关系问题的绝好范例。

管理要靠自己

    在管理实践层面,稻盛能给人们提供新的思考。他所创造的阿米巴管理,本质上可以概括为三个关键词:自治、分权、参与(合作)。但这三个词用来形容阿米巴都有局限。阿米巴具有自组织的某些特色,但又不完全是自组织,如果单一强调自治,就会走向个人主义。而阿米巴的自治不是个人自治,其自治单元到阿米巴就不能再分割,而且其自治必须与公司整体高度耦合。稻盛的阿米巴经营,同威廉 · 大内所说的氏族式社会组织相像。然而,氏族这一词汇有可能引起中国人的误解,因为日本的氏族同中国的氏族是不一样的(日本直到近代之前,只有贵族和武士有姓氏,普通民众没有姓氏,仅此一点,就可以反映出日本氏族与中国的不同)。阿米巴同欧美分权经营的事业部制也有差别,各事业部以产品和地区为经营边界,要保证完整的生产流程,并未把市场机制引入生产流程内部,而且并不保证员工的参与。至于更加古老和更加广泛的承包制,同阿米巴差别更大。所以,阿米巴经营具有自己的独特性。管理实践中可以领会和参照阿米巴经营的精神,如果仅仅是形式上的模仿,不过是给已经用滥的目标管理、绩效考核换一个名词而已。稻盛和夫的会计原则和经营方法,也值得管理实践者深思,没有任何会计基础,反而能够抓住管理会计的本质;用常识管理,但又不囿于常识;有执著的追求,又能不断反思自己的行为;这些是稻盛和夫之长。作为企业家,需要考虑的是这样一个问题:如果具有稻盛的坚韧、善良、悟性,如果有稻盛那样坚强的意志和追求,如果有稻盛的使命感和责任心,那么,不论是不是采用稻盛的具体方法,都可能取得成功。而如果这些都不具备,那么,即便把稻盛的方法都照搬过来,只会产生橘枳之变。稻盛真正告诉经营者的是,管理要靠自己,谁的问题就由谁解决。许多学习管理知识和技能的人,多多少少都有一个偏差,就是看能不能从别人那里找到解决自己问题的方法。稻盛和夫告诉你,别人只能给你启示,路要自己走。尤其对那些试图在各种管理学说中找到捷径的人来说,所有捷径,走到头就会发现那是弯路,存有机心,是失败的先兆。

在实践中学习

    稻盛和夫的成功,对管理教育也是一个警示(乔布斯是另一种类型的警示)。既然没学过管理也能从事经营,那为什么还要学习?稻盛也好,乔布斯也好,还有相当多的成功企业家,例如台塑的王永庆,都没学过管理。而那些商学院出来的并不见得就有经营优势。这也是MBA教育深受诟病的地方,已经遭到了从厄威克到明茨伯格的不断批判。实际上,稻盛不是没有学习管理,而是在实践中学,向他的团队中那些具有专业知识的所有人学,这种学习有一个很大的不同,就是学习的主动性和自发性。德鲁克说过,任何学习,到头来都是自学。所以,管理教育靠外在的灌输无济于事。教育者的作用,不是替代受教育者走路,而是给受教育者提供路标和信息。正如稻盛信仰的禅宗,不立文字,万法尽在自心。教在佛祖,悟在自己。跟风式的学习,只是邯郸学步。稻盛和夫能够表达出来的东西,在那些缺乏内在学习动力的人看来,不过是一些“老掉牙的老生常谈”,“人人皆知的普通说教”,殊不知即便是佛祖所言,在不信佛者那里也不过是过耳即忘的“如是我闻”。还有一些人推崇稻盛和夫,是觉得稻盛和夫的东西通俗好学,同中国的语境相近,然而能否像稻盛那样做,恐怕十分困难;学了又做不到,那就彻底违背了稻盛和夫的本意。管理教育如何能够满足管理实践者的需要,还需要认真探讨。

从社会环境来说,马克斯 · 韦伯告诉我们,真正的企业家要有“天职”意识,而没有宗教文化的环境,不可能形成天职观;缺乏信仰,不可能产生神圣感。稻盛和夫则告诉我们,不仅西方如此,东方也如此。所以,稻盛以信仰驾驭理性,以常识引导理性,以理性践行信仰,以理性修正常识,这是他对管理学的最大贡献。

 

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