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如何循证?怎样管理?  

2011-10-31 12:50:10|  分类: 思想史 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《管理学家》杂志社  

作者:闻华 西北大学公共管理学院

 

类似于医疗中的疾病诊断,菲佛和萨顿给管理者列出了一个诊断管理问题的参考程序。他们要求,如果你要采用某种管理举措,那么,你可以先询问自己几个问题,看看能否得到满意的回答。如果回答满意,就继续前行,直到完成操作;如果回答不满意,就别白费劲,随时打住。这些问题是:

1.这一举措对组织和人持有什么样的假设?倘若该做法确实有效,组织和人应该是怎么样的?

2.在你和你的同事看来,这些假设里有哪些看似合理?有哪些看似有误或者可疑?

3.如果假设是错的,这种举措还能取得成功吗?

4.你和你的同事应该怎样快速、便捷地收集数据,检验假设的合理性?

5.你还能想到哪些管理概念和实践可以解决同样的问题,这些概念与你对人及组织的看法相吻合?

菲佛以美国学校中的绩效工资制度为例,说明了这种分析的重要性。一百年前,泰罗的徒弟库克,曾经就学校管理问题进行了广泛的调研,提出了推行绩效工资的建议。此后,美国一致有人进行这方面的改革,有一定比例的学校采用了绩效工资方案。如果仅仅看制度条文和经验总结报告,那么十有八九你会对学校绩效工资制度得到一个能够提高效率、提高教学质量的印象。然而且慢,你很可能忽视了一些重大前提。实际上,学校推行绩效工资,是隐含着以下假设的:首先,老师对学生的学习好坏和成就高低起着决定作用,甚至是唯一决定因素;其次,学习情况可以用年度考试精确衡量,考试成绩能够准确反映学生实际水平;再次,经济刺激能够极大地、最少是充分地激发教师的工作动机,按绩效付工资能够使教师做出更大更有效的努力;最后,教学是每个教师的独立活动,不依赖学校的其他人或者依赖度很低。现在,你凭借常识和你曾经的学习经验,判断一下上面这些假设是否靠得住。如果你觉得凭借你的常识不足以做出判断,可以再阅读相关研究报告;如果还不足,可以再搜寻更多数据资料,直到有了充分的证据为止。

菲佛指出,大量的研究表明,学校中的绩效工资制度是很荒谬的,因为这些隐含假设没有一条是成立的。如果一个教师说:“我就是为了挣钱才以教书为业”,你会相信他是位好教师吗?绩效工资能够避免教师在考试中“放水”使学生成绩虚假提高吗?教师为了自己得到高报酬,还能进行团队合作吗?显然,采用绩效工资制度,对于教师来说并不合适。

那么,是不是绩效工资制度就一概不能使用呢?也不尽然。有些工作,好坏完全取决于个人努力,工作成果能够精确衡量,操作没有不确定性,也不需要创造性发挥,那么,这种工作实行绩效工资制度就可能是恰当的。循证管理的本质,就是一切以证据为准,坚持实事求是。只要采纳最佳证据,而不是被传言所惑,就可以取得更好的组织绩效。

对于循证管理,菲佛和萨顿半调侃半正经地提出了他们自己的“法则”。所谓菲佛法则是:“不要光对新东西感兴趣,我们应当着眼于真东西。”所谓萨顿法则是:“如果你觉得自己有个新点子,其实不然—可能早就有人想到过它。这个点子也并非原创,是我从别人那儿偷来的。”

循证管理说起来简单,但实施的阻力极大。人人都知道,组织是有等级的,然而,循证管理要求用证据说话,数据会拉平组织层级,因为在事实和证据面前人人平等。但企业的高管往往会自我膨胀,有一种高管,他们不会接受同他们的想法不符的事实,所以,事实和证据对这种人无用。还有,大多数人都喜欢听好话。对于说谎,除了谴责说谎者外,还要看到,倾听者的言行举止流露出“我宁愿听谎话”的信号,谎话才能得逞。没有坏消息的组织,不可能推行循证管理。另外,管理书籍浩如烟海,咨询公司多如牛毛,大量逻辑上自相矛盾、观点上南辕北辙的信息,会使管理者无所适从。更糟糕的是,有些教授写书是为了评职称,有些咨询师和培训师是为了赚钱,更有一些无良专家,会在提供建议时“留一手”以争取“回头客”。即便专家没有藏着掖着,由于认识局限,也可能推销一些似是而非的概念。例如,商场如战场的说法,实际上就是暗示你要把对手当敌人。你相信了这些概念,就有可能恨不得把竞争对手杀掉 。

循证管理要求人们使用合理的逻辑方法评判证据,分析事物的因果关系。有很多事情,因果关系是复杂的,稍有不慎就可能对因果关系判断错误,乃至误用逻辑。更重要的是,要对证据进行全面的收集和分析,无论是谁,多多少少都有一种倾向,排斥不合自己意图的东西。哪怕知道应该对证据不存偏见,也难以完全排斥无意识的偏见。所以,证据的全面性和系统性至关重要。管理者起码应该知道,所谓证据,并不是符合你的希望才能成为证据,不符合你的希望就视而不见。有些专家在进行某项研究时,总会筛选掉那些同自己预设不相符合的数据,由此得来的研究结果肯定会背离事实。管理者也经常会忽视不合自己预想的事实,这就导致以“结论”倒推证据的现象,看不到那些不利于自己的证据。即便证据是全面的,使用证据的方法也相当重要。心理学家威尔斯(Gary Wells)曾经做过一个实验,向证人展示犯罪嫌疑人的照片,让证人指证罪犯。拿一大本照片从中寻找,与一张一张分别拿出照片辨认,效果差别极大。或者让证人指证犯罪嫌疑人,六人一排站在一起同时辨认,与一个一个通过窗口来辨认,同两种看照片的方法出错率类似。集体辨认的错误率达四分之三,而逐个辨认的错误率相当低。所以,采用何种方法来辨析证据必须引起循证管理的重视。即便有科学的方法,由于习惯的作用,改进起来也有相当大的难度。威尔斯根据上面的研究成果劝说警察局改变犯罪嫌疑人辨认方法,经过了20年不懈努力,在一万九千个案例中,只有四例警察采用了威尔斯建议的方法。所以,循证管理的推行,有着巨大的难度。尤其是各种管理时尚,往往会以观念排斥证据。曾经有人问德鲁克,为何人们总是追逐时尚性的糟糕建议,而不愿意采用合理的证据。德鲁克回答说:“思考是很艰苦的工作,而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”

菲佛强调,循证管理有一些执行原则,这些原则既不神秘也不复杂,但按照这些原则来做,就可以避免“预言自我实现”的循环。这些原则是:

1.不要认为自己的组织很圆满。《管理的真相》等书,多次提到智慧一词。所谓智慧,不是智商超人,聪明绝顶,而是一种明智的态度。他给智慧赋予一个颇具哲学意味的定义:“知道自己知道什么,不知道什么,并在过度自信和不安之间找到一个平衡点。”也就是中国人说的“知之为知之,不知为不知,是智也”。在知识的可靠与不可靠之间寻求真相。作为公司的经理人,要把组织看作未尽完善的变化形态。立足于这种认识,管理的改革举措,也不要等到尽善尽美再付诸实施,根据你现有最佳证据,进行即时决策,尝试那些不成熟而有前途的东西。领导者的任务就是处理不确定性,所以,证据和方案会随着时间不断补充并变化,“要把真相看成是移动的靶子,把你的组织和管理知识看成是未尽的雏形。”

2.别吹牛,只讲事实。大量的空话假话、自我美化的装扮、胡扯型决策,已经对企业管理造成了严重污染。所谓胡扯,就是不顾事实的结论。循证管理绝不容忍胡扯,严格辨析部分属实的传言,只尊重事实。哪怕事实让人头痛和反感,也要根据事实做出抉择和行动。许多企业撞上南墙的原因,就是用吹牛替代了事实。

3.掌握显而易见的常识。常识是什么?举例来说,当你试图进行一项创新时,常识就是你要想到别人有可能也进行过类似的创新,尊重常识就是广泛搜集别人是否这样做的证据,是否行得通或者半途而废,行得通或行不通的原因是什么。如果这样顺藤摸瓜分析证据,很有可能就会产生新知识。那种不顾常识而盲目创新的做法,不过是“必我发明综合症”的表现。

4.以旁观者的眼光看待自己的组织。局内的判断,往往带有主观性。“医不自治”就是为了避开主观偏差,力图通过他人找到客观的证据。推行循证管理的领导人,找一个诤友式顾问,不断指出你面前的歧途和弯路,不断提醒你忽视的一些不利证据。

5.权力、威望和绩效让你顽固、愚蠢。恐惧会毁坏公司,自负的破坏性更强。聪明的领导人会认识到,权力会降低人的智力。所以,领导人就要像古代罗马时期的凯撒那样,在胜利归来的途中,委派一个人在耳边时时提醒你:“荣耀很快就会过去。”

6.循证管理不光是高级主管的事。推行循证管理,需要所有员工都介入其中,人人都承担起收集证据的责任,并据此展开行动,帮助其他人学到自己掌握的知识。大量的企业经营问题,高管不见得比基层更清楚。循证管理要承认这样的事实:“没有权力的边缘人,掌握着有用的信息和看法。”如果认为管理者脑子大,基层员工脑子小,那就会陷入主观臆断而不自知。

7.全力推销循证管理。要让整个公司接受循证管理,需要有一定的推销技巧。人是有缺陷的,是人都会有偏见和失误。如果一个领导人抱怨部下不能接受循证管理,不妨换一个思路:为什么那些充满荒唐和谬误的管理建议反而能被人们接受?原因无他,这些忽悠大师善于推销。那么,你不妨试验一下,用那些忽悠大师的推销方法,让循证管理的思想变得喜闻乐见、深入人心。

8.至少也要阻止错误方式的蔓延。不少管理者都会面临某种两难处境。领导人下达的指令缺乏证据,危害事业。对这种情况,硬顶有可能给你自己带来麻烦,严重者让你开路换别的人来做,照样会给组织带来灾难。这种情况下,可以保持沉默,暗中抵制。也就是中国人说的上有政策下有对策。作为明智的领导人,一旦遇到这种软抵抗,必须认真分析为什么“政令不出中南海”,从政策本身找原因。

9.最佳诊断:人们失败后会怎么样?我们希望生活在没有挫折和失误的世界里,然而,没有失败就没有学习。开诚布公地讨论错误和有可能错误的事项,是减少错误的有效方式。医生不能保证自己不出错,有一条原则保证了医学的发展——“宽恕并铭记”。宽恕可以使人们坦然面对错误,铭记可以不犯同样的错误。只有宽恕没有铭记,错误就会低水平重复;只有铭记而没有宽恕,就会用惩罚造成组织恐怖,导致人们为了逃避惩罚而过度自我保护,放弃学习和进步。

推行循证管理,关键在领导。菲佛强调,“对领导者实际工作情况的研究揭示,领导者生活在一个充满混乱和不确定的妥协世界里,工作实践不断被打断,整天在短暂而无计划的活动中跳来跳去,并在这些活动中试图激励、指导、影响员工,以求完成任务。”在循证管理中,领导人首先要谦虚如学生,然后要自信如导师,学会在外在的自信与内心的怀疑之间把握平衡。没有外在的自信,不足以鼓舞士气;没有内心的怀疑,不足以确立学习和改进的态度。在推行循证管理时,像外科医师那样“听、看、做、教”,不断向自己和他人提问,不断质疑,不断改进行为。这样,循证管理就会逐渐生根开花结果。

 

责编:邓中华 dengzhonghua@guanlixuejia.com

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