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【决策管理·项保华专栏】现实-理想认知矩阵与决策方法  

2011-10-31 13:46:36|  分类: 项保华专栏 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文|项保华 复旦大学管理学院教授

 作为人类“做得最多,理解最少”的行动,决策(decision-making)有时候仅出于直觉或者习惯本能(如一般的吃喝玩乐之取舍),有时候则需要遵循理性与逻辑(如重大的项目投资之抉择)。复杂决策的困难在于,并不那么绝顶聪明的人(有限理性),要在资源、时间、精力有限的情况下,面对模糊不确定的未来,做出判断和选择,并对决策的后果承担责任。正因为如此,许多人做不到“吕端大事不糊涂”,而是举棋不定。

要弄清复杂决策的困难之所在,首要需要明白决策所需要解决的问题是什么。“问题”可以一般地定义为:现实和理想之间所产生的、大到足以引起人们重视的差距。显然,根据人们对于现实和理想的认知情况的不同,可以将问题分成如图1所示的四种不同类型,并按照问题类型的不同相应选取不同的决策方法。

现实-理想认知矩阵与决策方法 - 管理学家 - 管理学家杂志

 

类型1:理想与现实均已知,此时可以采取逆向运作、倒逼成本的做法。首先,将一项业务划分成若干部分(如广告的时空分段);其次,计算出每部分在理想条件下可能产生的最大营收;再其次,以假定的“最大营收”减去“实际销售额”的结果称为“亏损”;最后,采取倒逼的方法“消灭”“亏损”。

类型2:理想不清、现实已知,宜采取步步为营、稳扎稳打的做法。例如,谷歌公司声称,不要把“最好”作为目标,而是作为起点,以便将创新精神发挥到极致。在现实中,人们可能对未来感到迷茫,如刚毕业的大学生,刚创业的企业家,他们很难对自身的发展做出明确的规划。此时最佳策略就是:先做好眼前必须做的事情,积累做事的能力,为未来发展奠定基础。

类型3:理想已知、现实不明,可考虑资源保障、过程开放的做法。例如,对于优秀的球队、运动员、操盘手等,更需要给予保障支持,以发挥其积极性。时任美参谋长联席会议副主席的彼得·佩斯说:“向下级说明你想要的结果状态和实现它的时间表,你可以观察进程、提供资源,你会看到他们为了帮你达到目标而大展身手。”

类型4:理想和现实双未知,只能采取关注当下、灵活适应的做法。例如,公司创业成功的关键在于要有好的团队,会更多地依赖选人、授权、让人们自主权变行事,也就是相信现场最了解一线动态变化的行动者,允许“将在外君命有所不受”。

从时间过程看,任何个人、群体、组织或者社会的“现实”和“理想”,总是随着不断变化的、复杂的内外部环境而变化的,这意味着决策所涉及的解决问题的过程具有动态性。在一个老问题被解决且改变了现状的同时,人们内心想做与欲求的东西也会随之改变,从而引发出新的问题。因此,现实中将会有永恒的问题,没有一劳永逸的终极解决方案,决策涉及的是一个持续寻求创新性解决方案的系列判断与选择过程。(来源:《管理学家》2011年十月号  )

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